結(jié)構(gòu)件分廠上半年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總結(jié) -活動(dòng)總結(jié)

    一．廠經(jīng)濟(jì)效益完成情況：
       1-5月份廠帳面收入291.94萬(wàn)元，成本支出272.83，創(chuàng)造利潤(rùn)19.11萬(wàn)元；實(shí)際1-5月份預(yù)計(jì)收入781.04萬(wàn)元，成本759.43萬(wàn)元，利潤(rùn)21.61萬(wàn)元。    二．廠在生產(chǎn)組織和生產(chǎn)協(xié)調(diào)方面
   我們廠只從成立以來(lái)，在公司領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)各部門的積極扶持下，我們廠的綜合實(shí)力得到了顯著提高。隨著人員的增加、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和鉆機(jī)生產(chǎn)需求量的增多，我們廠的工作量極其飽滿。我們的經(jīng)營(yíng)模式上去了，但生產(chǎn)組織不好，也很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。在這種情況下，如何抓好生產(chǎn)組織、如何有效利用現(xiàn)有的人力資源，是擺在我們面前的一個(gè)頭等大事。也是我們亟待解決的問(wèn)題，我們的具體做法是：
       （1）合理劃分生產(chǎn)工段，變車間統(tǒng)一管理為工段長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)。
       隨著人員的增加，車間的籠統(tǒng)管理已不適應(yīng)現(xiàn)有的生產(chǎn)模式，為了細(xì)化管理、責(zé)任到人，我們?cè)谠�有的管理體系上進(jìn)行了細(xì)化，把車間分成工段，由工段長(zhǎng)負(fù)責(zé)其工段內(nèi)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、人員的具體分工，車間領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)車間內(nèi)的正常管理和外部溝通。這樣形成了一個(gè)忙而不亂、忙而有序的生產(chǎn)格局，這樣的實(shí)行分塊管理徹底解決了一人干大家看人負(fù)與事的局面，做到了人人有活干、人人有事做的生產(chǎn)氛圍。
       （2） 按項(xiàng)目進(jìn)行各工段生產(chǎn)劃分，按人員結(jié)構(gòu)合理調(diào)配工作量。
       由于人員技能的差異，通過(guò)考評(píng)對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行各工段劃分，由此產(chǎn)生了鉆機(jī)井架生產(chǎn)工段、底座生產(chǎn)工段、附件生產(chǎn)工段和現(xiàn)場(chǎng)配套工段，形成專業(yè)化生產(chǎn)。根據(jù)接受任務(wù)的內(nèi)容分別下到相應(yīng)的工段，這樣形成了專業(yè)化生產(chǎn)，是工段長(zhǎng)在組織段內(nèi)生產(chǎn)中做到了心中有數(shù)，可大大提高生產(chǎn)效率。
       （3）生產(chǎn)計(jì)劃、工藝安排做到超前運(yùn)行、超前實(shí)施。
       廠在接受任務(wù)后，首先對(duì)項(xiàng)目按內(nèi)容進(jìn)行劃分，按加工情況安排前后順序，并按明細(xì)列出加工順序表，分別發(fā)給生產(chǎn)廠長(zhǎng)、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)工段，這樣生產(chǎn)工段做到心中有數(shù)，根據(jù)用料、加工順序合理組織生產(chǎn)，大大縮短了準(zhǔn)備時(shí)間，避免誤工情況。
       （4）在保證質(zhì)量的前提下，合理安排工序、盡量減少加工工序周轉(zhuǎn)、是提高工效的重要保證。
       綜上所述，生產(chǎn)組織的順利與否直接影響到生產(chǎn)工效的高低，在生產(chǎn)中我們有成功的碩果，也有失敗的教訓(xùn)，如在蘇丹項(xiàng)目---斜支架、立支架的生產(chǎn)過(guò)程中，我們沒(méi)有對(duì)該項(xiàng)目引起重視，工序銜接不好，在組織時(shí)出現(xiàn)誤工現(xiàn)象，造成工期延長(zhǎng)。
       三、在提高廠子的經(jīng)濟(jì)效益方面
       企業(yè)最終考核經(jīng)營(yíng)好壞的關(guān)鍵就是效益，沒(méi)有好的效益，企業(yè)就沒(méi)有發(fā)展，針對(duì)我們廠生產(chǎn)的具體實(shí)際情況，人員的增加給我們廠帶來(lái)了生機(jī)、帶來(lái)了活力，但由于人員技術(shù)結(jié)構(gòu)參差不齊，出現(xiàn)了創(chuàng)造效益的能力與人員增加數(shù)量比例失調(diào)，另外鉚焊預(yù)制行業(yè)本身就利潤(rùn)低，再加上原材料大幅度漲價(jià)，每個(gè)產(chǎn)品去掉材料費(fèi)、外委加工費(fèi)、工人的工資和廠內(nèi)一些固定費(fèi)用，其利潤(rùn)率只在2%---3%。在這種情況下我們是如何在提高效益方面做文章的呢？
       一是調(diào)動(dòng)職工積極性，充分利用有效的工作時(shí)間，提高勞動(dòng)效率，以達(dá)到在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。
       二是通過(guò)合理調(diào)配有限的人力資源，制定嚴(yán)格的人員技能考核機(jī)制，來(lái)促進(jìn)職工技能的提高，以達(dá)到提高每個(gè)人創(chuàng)造效益的能力。
       三是加強(qiáng)工藝管理、嚴(yán)格工序控制，在組織生產(chǎn)時(shí)，為了減少單件產(chǎn)品的制造成本，我們?cè)谏�產(chǎn)過(guò)程中，在下料工序做文章，按生產(chǎn)項(xiàng)目，把工件列成明細(xì)，再按工序明細(xì)表在型材下料過(guò)程中，把同規(guī)格的工件合在一起進(jìn)行下料，堅(jiān)持先大件后小件的原則進(jìn)行合理下料；在板材下料工程中，堅(jiān)持在微機(jī)上進(jìn)行排料，以減少材料浪費(fèi)，提高材料利用率。
       四是加強(qiáng)員工技能多樣化培訓(xùn)，保證質(zhì)量提高工效。
       今年開(kāi)始，廠分3批對(duì)在崗焊工進(jìn)行了二氧化碳焊接強(qiáng)化培訓(xùn)，廠在這幾次培訓(xùn)中雖耗費(fèi)了一些材料和資金，但收到了很好的效果。培訓(xùn)后，廠首先在井架生產(chǎn)輔助工段強(qiáng)制使用，通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)際應(yīng)用，使90%的在崗焊工掌握了其操作要領(lǐng)，并且通過(guò)焊評(píng)檢測(cè)，現(xiàn)已在井架和底座生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用，該技術(shù)的推廣應(yīng)用減少清渣、打磨的輔助生產(chǎn)時(shí)間，提高工效近1倍。
       五是組織技術(shù)大比武，提高職工學(xué)技術(shù)、練本領(lǐng)的積極性。
       廠組織的XX年度主要工種技術(shù)大比武，得到了全廠職工的積極響應(yīng)，尤其是鉚工、焊工兩大技術(shù)工種，他們?cè)跇I(yè)余時(shí)間進(jìn)行練習(xí)，有很多技能底子薄的年輕人，通過(guò)自己刻苦訓(xùn)練，在實(shí)際技能上提高非常快，如：在公司比賽中取得較好成績(jī)的焊工張繼偉、王軍、王勇、鉚工宋偉等一批新秀。這也是創(chuàng)造效益的最寶貴的人力資源。

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