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財務(wù)集中管控方案
為了確保工作或事情順利進行，時常需要預(yù)先制定方案，方案一般包括指導(dǎo)思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？以下是小編為大家整理的財務(wù)集中管控方案，歡迎大家分享。
財務(wù)集中管控方案1
股份制企業(yè)集團財務(wù)管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團的核心企業(yè)（母公司）和控制企業(yè)（子公司），應(yīng)當實行財務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團本部財務(wù)管理的主要工作是：負責(zé)編制統(tǒng)一的財務(wù)計劃。同時集團本部負責(zé)對外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團的共同財產(chǎn)和股金，并負責(zé)集團的對外投資管理。此外，負有制定集團內(nèi)部財會制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財會工作的責(zé)任。集權(quán)式財務(wù)管理體制的實施方式是否正確，對企業(yè)的正常運作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對集權(quán)式財務(wù)管理體制進行創(chuàng)新。
一、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計
集團母公司分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）―總經(jīng)理―財務(wù)副總經(jīng)理―財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)部）及財務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。
在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
�。ㄒ唬┤谫Y決策權(quán)
為了更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。
（二）投資決策權(quán)
對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的'固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。
�。ㄈ┵Y產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
（四）資本運營權(quán)
子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。
（五）資金管理權(quán)
母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
�。┏杀举M用管理權(quán)
集團母公司通過預(yù)算控制手段（下達預(yù)算―檢查進度―考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
（七）收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
二、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建
在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，筆者認為集團公司財務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。
�。ㄒ唬┩顿Y管理中心
集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；制訂集團對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
�。ㄈ┵Y金結(jié)算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。
�。ㄋ模┵Y本運營監(jiān)控中心
集團領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。
（五）稅費管理中心
實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。
�。┴攧�(wù)預(yù)算控制中心
預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。當前集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。
�。ㄆ撸┴攧�(wù)會計管理中心
財務(wù)會計管理部門具體負責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行，主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。
為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團公司還必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。
財務(wù)集中管控方案2
一般來講，企業(yè)集團混合式財務(wù)管理體制應(yīng)該是一個集分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統(tǒng)。
從橫向上看，多層次分級控制系統(tǒng)需要在每一層級中按崗位職責(zé)建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看，多層次分級控制系統(tǒng)在成員企業(yè)間存在著“集團公司（母公司―子公司―孫公司）”的多級次控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部―分公司（或事業(yè)部）―分廠（或車間）”的多層次控制關(guān)系。第一層次控制應(yīng)該設(shè)置在集團公司財務(wù)總部，由集團公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合公司戰(zhàn)略承擔(dān)企業(yè)集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規(guī)劃工作。第二級層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團的利潤中心，包括集團公司內(nèi)有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司（或事業(yè)部）及控股子公司，按照集團公司安排，開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并根據(jù)競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)條件的變化靈活調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模和競爭策略，建立合理的財務(wù)管理機制。第三層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團的成本控制中心，包括生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。
二、企業(yè)集團核心層的財務(wù)體制構(gòu)建
（一）財務(wù)會計中心
負責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行管理工作，從事財務(wù)會計業(yè)務(wù)、財務(wù)人員管理等工作：優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)會計IT系統(tǒng)；統(tǒng)一制定集團子公司的會計制度、政策；調(diào)用、監(jiān)控各下屬企業(yè)提交的會計資料及其他相關(guān)資料，按時編制企業(yè)集團合并會計報表；適時監(jiān)督集團內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理、調(diào)度財務(wù)委派人員，承擔(dān)財務(wù)人員后續(xù)教育、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績效考評等工作，研究并設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)分析模型，深入分析各成員企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量，為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。
�。ǘ┴攧�(wù)預(yù)算中心
以效益預(yù)算為導(dǎo)向開展預(yù)算管理工作，提升企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算管理的價值和有效性，吸收各種預(yù)算方法的優(yōu)點，著力提升預(yù)算準確度，采取有效的預(yù)算考核辦法，規(guī)范下屬單位預(yù)算管理工作：統(tǒng)一制訂企業(yè)集團各單位、部門預(yù)算管理規(guī)章制度；指導(dǎo)各緊密層企業(yè)及各部門編制年度財務(wù)預(yù)算，全過程、適時跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超支等問題查處原因，提出合理的解決方案；編制企業(yè)集團、業(yè)務(wù)部門、職能部門各月份及年度財務(wù)預(yù)算匯總表；審核緊密層企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案的合理性；負責(zé)考核企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)及部門財務(wù)預(yù)算完成情況；完善財務(wù)預(yù)算IT流程優(yōu)化，拓展和深化財務(wù)預(yù)算IT系統(tǒng)的應(yīng)用范圍。
（三）資金結(jié)算中心
應(yīng)統(tǒng)一管理銀行帳戶，做好年度資金計劃，合理分配資金，提高資金使用效益，為集團重大項目提供充足的資金支持：根據(jù)集團內(nèi)部各單位資金計劃，從資金充足的單位調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，合理分配資金；做好資金壓力測試和敏感性測試，防范資金挪用風(fēng)險；審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額：審批預(yù)算外資金借貸申請，審批全資、控股子公司內(nèi)部資金借貸申請；負責(zé)集團內(nèi)部往來結(jié)算管理、集團流動資金管理工作；負責(zé)集團公司內(nèi)部各單位流動資金存量、應(yīng)收賬款總量的控制管理工作。
�。ㄋ模┒愘M管理中心
核心企業(yè)的稅費管理中應(yīng)該實行稅費統(tǒng)繳統(tǒng)管制度，實現(xiàn)稅費資金的統(tǒng)一劃付，促使核心層企業(yè)的稅收支出最小化：制定及完善核心層企業(yè)稅費管理政策及相關(guān)制度；根據(jù)公司各項收入情況，編制核心層企業(yè)的年度納稅計劃、費用計提計劃；研究國家的稅法、費用征管規(guī)定，跟蹤了解最新稅法制度的變動情況，運用稅法知識最大限度的減少稅收支出；正確處理核心層企業(yè)與稅務(wù)、社保等政府機構(gòu)的征繳關(guān)系；督導(dǎo)全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納；
�。ㄎ澹┵Y本營運中心
核心企業(yè)的.資本營運中心具體負責(zé)管理企業(yè)集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。具體工作大致如下：擬訂企業(yè)集團子公司重組并購方案；擬訂核心層企業(yè)注冊資本的變動方案；審批企業(yè)集團子公司重要資產(chǎn)的處置申請；制定核心層企業(yè)的利潤分配方案；承擔(dān)集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；審定企業(yè)集團子公司利潤分配方案；適時、全過程監(jiān)控公司資本運作過程，及時反饋跟蹤情況，發(fā)現(xiàn)重大問題，查處原因，提出有效的解決方案。
�。┩顿Y規(guī)劃中心
核心企業(yè)的投資規(guī)劃中心加強控制對集團發(fā)展與控制權(quán)產(chǎn)生影響的決策管理權(quán)以及重大投資事項的處置權(quán)。具體工作大致如下：健全核心層企業(yè)的各項投資立項、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和考核制度；編制投資活動的現(xiàn)金流預(yù)算匯總表，參與制定重大固定資產(chǎn)投資項目方案；審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產(chǎn)的處置方案；會同規(guī)劃發(fā)展部門與各業(yè)務(wù)部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。
�。ㄆ撸┤谫Y籌劃中心
核心企業(yè)的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權(quán)。具體工作大致如下：依據(jù)公司資本結(jié)構(gòu)情況，提交發(fā)行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；根據(jù)借款和資產(chǎn)負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風(fēng)險；制訂集團對外擔(dān)保管理辦法，嚴控擔(dān)保風(fēng)險；監(jiān)督全資和控股子公司融資方案的執(zhí)行，并考核執(zhí)行效果；審核全資和控股子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資方案；審核全資和控股子公司融資活動的現(xiàn)金流預(yù)算，編制集團融資活動的現(xiàn)金流預(yù)算；實施負債總量控制，優(yōu)化集團公司資本結(jié)構(gòu)。
三、企業(yè)集團緊密層的財務(wù)體制構(gòu)建
對于緊密層企業(yè)，應(yīng)采取財務(wù)分權(quán)分級管理方式，首要的財務(wù)決策由企業(yè)集團總部做出，緊密層企業(yè)做出必要的、次要的財務(wù)決策權(quán)，并承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任，推行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業(yè)集團財務(wù)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，相對獨立地開展財會工作，并將緊密層企業(yè)的財務(wù)活動納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)計劃，做合并會計處理。一般來講，緊密層企業(yè)應(yīng)該設(shè)置以下部門：財務(wù)會計部，成本費用部，資產(chǎn)管理部，投資融資部。
四、企業(yè)集團半緊密層、松散層的財務(wù)體制構(gòu)建
對于半緊密層企業(yè)，實行受控制的分散管理方式，擁有獨立的財務(wù)決策權(quán)和獨立核算權(quán)，其財務(wù)活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)計劃，也不納入合并報表的范圍。企業(yè)集團總部通過調(diào)控半緊密層企業(yè)的活動環(huán)境，間接進行財務(wù)調(diào)控。
財務(wù)集中管控方案3
關(guān)鍵詞：
隨著經(jīng)濟的進步和自身實力的提升，企業(yè)越來越重視規(guī)模效應(yīng)，越來越多的企業(yè)集團正在形成。企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團的其他成員應(yīng)當是母公司對其參股或者與母子公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系的其他企業(yè)法人、事業(yè)單位法人或者社會團體法人。
一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式及失效的主要表現(xiàn)
企業(yè)集團財務(wù)控制模式目前為止主要有三種，分別是集權(quán)型財務(wù)控制模式、分權(quán)型財務(wù)控制模式、相融型財務(wù)控制模式。顧名思義，集權(quán)型就是權(quán)力相對集中于母公司，子公司的財務(wù)活動基本上由母公司決定；分權(quán)型就是子公司擁有自主財權(quán)，母公司只對子公司的重大財務(wù)決策等進行必要的控制監(jiān)管；相融型則是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，根據(jù)具體實際情況，母公司對子公司的財務(wù)活動適度集權(quán)或分權(quán)。
企業(yè)集團財務(wù)控制失效的主要表現(xiàn)：
1．財務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督。一些企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。
2．會計信息失真，假賬嚴重。近年來，由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種情況在管理比較松散的企業(yè)集團中則更為嚴重。其主要原因不外乎利益驅(qū)動，子公司的經(jīng)理為了應(yīng)付母公司的考核以騙取獎勵，或隱藏自身實力、維護小團體利益等等原因而人為調(diào)整利潤。
3．“內(nèi)部人控制”損害出資人和企業(yè)利益。突出地表現(xiàn)為：少數(shù)企業(yè)經(jīng)理通過合法或非法途徑，利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益，牟取各種利益；自發(fā)性或非正式私有化，在承包名義下實施控制權(quán)的轉(zhuǎn)移；在企業(yè)組織轉(zhuǎn)型或公司制改造過程中侵吞國有資產(chǎn)。
二、影響我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇的'因素
影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇的因素主要有外部因素和內(nèi)部因素兩類：
1。外部因素：主要包括經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等市場誠信法治環(huán)境兩方面。
第一，經(jīng)濟環(huán)境指的是企業(yè)財務(wù)活動所面臨的宏觀經(jīng)濟狀況，主要包括整體經(jīng)濟發(fā)展形勢、政府經(jīng)濟政策、金融市場、經(jīng)理人市場等等。其中對企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇影響最為顯著的是金融市場。它通過對企業(yè)融資渠道、資本成本等的直接影響來對企業(yè)集團財務(wù)控制產(chǎn)生深遠影響。
第二，市場誠信法治環(huán)境是企業(yè)集團財務(wù)活動所必須面對的環(huán)境。良好的市場誠信度以及嚴明的法治能夠給企業(yè)集團的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。如果企業(yè)集團所面對的市場誠信度高、法治也相對健全，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)人則會相對放權(quán)，讓下屬及其子公司積極發(fā)揮主觀能動性進行經(jīng)營活動。
2。內(nèi)部因素：內(nèi)部因素是企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇的主因，主要包括企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、對信息技術(shù)的應(yīng)用程度等。
第一，企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)會直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般情況下，控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團財務(wù)控制通常會采用相對分權(quán)的模式，而職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團則通常會采用集權(quán)模式，對子公司進行嚴格控制，與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)集團相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。
第二，針對不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團所采取的財務(wù)控制模式也會有所不同。企業(yè)集團化的初始階段，集團總部不論是自身能力還是企業(yè)規(guī)模都不具備采用分權(quán)型模式的基礎(chǔ)，因此在這一階段集團大都會采用集權(quán)型模式。
第三，企業(yè)集團規(guī)模大小同樣會影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇。通常，小型企業(yè)集團基于資金不足等因素的影響，會采取分權(quán)型的模式，把財務(wù)決策權(quán)等交給其子公司自行處理；中型企業(yè)集團因為擁有充裕的資金來源及財務(wù)專家，很大一部分會采用集權(quán)型的模式進行財務(wù)管理；而大型企業(yè)集團則因其資金雄厚、產(chǎn)品種類多、分布地域廣等因素的綜合影響而采取相融型的財務(wù)管理模式。
第四，信息技術(shù)的應(yīng)用程度對企業(yè)集團財務(wù)控制模式的影響主要表現(xiàn)：信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用為企業(yè)集團采取集權(quán)型模式提供了可能性。
綜合以上提及的影響因素及我國企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)實狀況來看，我國的企業(yè)集團比較適合采取相對集權(quán)的財務(wù)管理控制模式。
三、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的建構(gòu)措施
前述觀點，本文認為，應(yīng)建立體現(xiàn)突出垂直管理特性為主，輔以部分放權(quán)的束狀財務(wù)控制管理模式，既調(diào)動下屬子公司的工作積極性和靈活性，又對關(guān)鍵節(jié)點實施有效管理和行使監(jiān)控，推行以集團中心為主的模式并有效發(fā)揮其作用。
1。融資管理中心？
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；制訂集團對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。？
2。資金結(jié)算中心？
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。？
3。資本運營監(jiān)控中心？
集團領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。
【總結(jié)】
總的來說，在集團企業(yè)的財力管理中，只有有效做到加強財務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，在制訂企業(yè)財務(wù)目標時做到科學(xué)性和靈活性的辯證統(tǒng)一，選擇適合本企業(yè)的現(xiàn)代財務(wù)控制模式，從而實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化的最終目標。
【參考文獻】
[1]張曾蓮。論企業(yè)集團相對集權(quán)財務(wù)控制模式的改進[D]湘潭大學(xué)， 20xx 。
財務(wù)集中管控方案4
關(guān)鍵詞：集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建機制保證
近年來，隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團在財務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機構(gòu)和子公司進行財務(wù)集中控制。企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性。實行集權(quán)式財務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。
企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團對于財務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。
一、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計
在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，筆者認為企業(yè)集團財務(wù)管理可以采用“中心”的模式。
�。ㄒ唬┩顿Y管理中心
集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權(quán)。母公司應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；制定集團對外擔(dān)保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
�。ㄈ┵Y金結(jié)算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團的資金需要；辦理各公司的往來結(jié)算；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。
�。ㄋ模┵Y本運營監(jiān)控中心
集團公司領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。
�。ㄎ澹┒愘M管理中心
實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。
（六）財務(wù)預(yù)算控制中心
預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的.重要手段。集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿�，依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作，提交財務(wù)考核與評價報告。
�。ㄆ撸┴攧�(wù)信息系統(tǒng)中心
建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況。
�。ò耍┴攧�(wù)會計管理中心
母公司財會管理部門具體負責(zé)集團財會管理體系的運行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團統(tǒng)一的會計制度和會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)人員，進行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表。
二、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的機制保證
為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行機制構(gòu)建，制定并實施相關(guān)的保證措施。
�。ㄒ唬┍M快完善集團財務(wù)組織機構(gòu)
母公司財務(wù)部是整個企業(yè)集團的財務(wù)管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務(wù)“八個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，如分立會計核算和財務(wù)管理兩職能。要特別注意財務(wù)與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)部門進行集中控制。對子公司財務(wù)機構(gòu)如何設(shè)置，母公司財務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。
�。ǘ┘訌妼ω攧�(wù)人員的統(tǒng)一管理
子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。
�。ㄈ┙⒔∪瘓F財務(wù)監(jiān)控機制
在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控；母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達到財務(wù)監(jiān)控的目的；母公司財務(wù)部還可委托會計師事務(wù)所進行獨立審計。
�。ㄋ模┙ㄔO(shè)集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度
母公司應(yīng)根據(jù)集團的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。
（五）正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系
1。母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的落實和利益的保證，促進各級行權(quán)人自覺用好財務(wù)權(quán)力。
2�？s短財務(wù)管理的鏈條，減少財權(quán)的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。
3。完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務(wù)集權(quán)和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。
4。努力協(xié)調(diào)財務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財務(wù)體制在求得子公司認同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務(wù)部門必須正確行使各項財權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務(wù)保障。財務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項財務(wù)決策方案，通過不斷提高財務(wù)管理效率，增強服務(wù)意識，促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。
三、企業(yè)集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建中需注意的問題
（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”
集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。
�。ǘ┮⒔y(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)
只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。
要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。
�。ㄈ┮⒁馊说囊蛩�
要注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務(wù)集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。
參考文獻：
1。徐旭。企業(yè)集團財務(wù)集中控制的探索。中國經(jīng)濟時報
2。孫卓立。企業(yè)集團財務(wù)中心問題及探索。財務(wù)會計園地
財務(wù)集中管控方案5
關(guān)鍵詞：集團；治理；財務(wù)；管控
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業(yè)要想健康長遠地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財務(wù)運行角度探討如何搭建一個以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機制的集團企業(yè)財務(wù)管控體系。
一、集團企業(yè)財務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件
�。ㄒ唬┝己玫闹卫斫Y(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財務(wù)管控體系順利實施的前提條件
企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負責(zé)人以行政命令代替集體決策，過多干預(yù)企業(yè)的財務(wù)活動；內(nèi)部審計機構(gòu)或監(jiān)事會成為擺設(shè)；集團董事長兼任下屬企業(yè)負責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。
一般來說，股東會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它要控制審批好一些財務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，審批公司年度財務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務(wù)事項。董事會對股東會負責(zé)，決定公司的經(jīng)營計劃、投資方案；制訂公司年度財務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務(wù)事項決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對董事會負責(zé)，執(zhí)行董事會批復(fù)的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案等，組織實施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)計劃等。監(jiān)事會是公司監(jiān)督檢查機構(gòu)，對股東會負責(zé)，主要對公司的財務(wù)活動及董事、企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營管理行為進行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實行回避制度。
相對一般公司而言，集團企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營主體多元化的特點，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團企業(yè)的董事會一般會呈現(xiàn)出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會則是要執(zhí)行好集團的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財務(wù)戰(zhàn)略作為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理活動應(yīng)當遵循母公司的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)計劃。各級監(jiān)事會需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否符合整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會計政策的責(zé)任。各級經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負責(zé)組織實施董事會的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團總部下達的經(jīng)營任務(wù)和預(yù)算目標，貫徹執(zhí)行集團企業(yè)的經(jīng)營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會計法規(guī)和財政紀律，因此財務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個組織部門的支持和配合。
�。ǘ┩晟频膬�(nèi)部控制制度是財務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障
內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會計控制和財務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財務(wù)管理工作順利進行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營，有利于保護企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財務(wù)和經(jīng)營的風(fēng)險，提高財務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)流程進行全面系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃，內(nèi)部控制對企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對各個業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項經(jīng)濟活動的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會計控制制度無法對經(jīng)濟活動的全過程進行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財務(wù)信息失真；再次，財務(wù)報告是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營年度內(nèi)各項工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財務(wù)報表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財務(wù)管理制度營造一個健康向上的環(huán)境，增強企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團企業(yè)各組織單元對財務(wù)管理工作的認同度和支持度。
二、集團企業(yè)財務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容
�。ㄒ唬┙y(tǒng)一會計政策和基本財務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會計制度體系
母公司應(yīng)當根據(jù)國家的會計法規(guī)和會計制度，結(jié)合集團公司行業(yè)會計的特點，做好集團企業(yè)統(tǒng)一會計制度的設(shè)計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務(wù)制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財務(wù)制度和會計核算上必須遵循母公司相關(guān)會計政策和財務(wù)制度的規(guī)定。隨著國家會計法規(guī)的變化或者集團產(chǎn)業(yè)鏈的.不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。
�。ǘ┳龊觅Y金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點，把好企業(yè)經(jīng)濟脈搏
企業(yè)的財務(wù)活動都是以資金為起點和終點，任何經(jīng)濟活動都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。
1。做好資金收支計劃。各成員企業(yè)必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應(yīng)當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。
2。合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報集團總部審批或備案。
3�？茖W(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財務(wù)風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。
4。做好資本運營的管理。資本運營是市場經(jīng)濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現(xiàn)增值。集團公司需要儲備通曉財務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業(yè)機構(gòu)進行運作，注意規(guī)避和防范資本運營的風(fēng)險。資本運營必須在集團總部層面統(tǒng)一進行集中管理和協(xié)調(diào)運作，各成員企業(yè)重大的資本運營必須符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團企業(yè)做好資本運營的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，不能夠放棄商品經(jīng)營而僅僅做資本運營。
5。正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴大集團規(guī)模。
6。做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發(fā)展基金。
�。ㄈ┩菩腥骖A(yù)算管理，用預(yù)算指標來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置
集團總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，研究當前經(jīng)營形勢，確定預(yù)算年度內(nèi)集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現(xiàn)。
1。建立健全預(yù)算組織機構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級企業(yè)應(yīng)當成立預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機構(gòu)，明確各組織機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團總部的預(yù)算委員會應(yīng)當承擔(dān)起整個集團預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。
2。集團總部必須設(shè)計好科學(xué)的預(yù)算指標體系。集團公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進行歸類，分別設(shè)置以利潤目標、成本目標或經(jīng)營目標為主的預(yù)算指標體系，提高預(yù)算指標的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報表，保證各指標口徑一致。
3。預(yù)算編制是一個互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標應(yīng)當按照分級管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時承擔(dān)對下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。
4。提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動，各職能部門要分工協(xié)作，各級財務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。
5。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績效考核體系。集團企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預(yù)算指標尤其是財務(wù)指標的完成必須占有重量分值。
�。ㄋ模┩晟苾�(nèi)部審計和績效考核機制，檢驗財務(wù)管控體系的有效性
集團企業(yè)內(nèi)部審計制度是財務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團企業(yè)要建立起強有力的內(nèi)部審計制度，有計劃地開展對成員企業(yè)的常規(guī)審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內(nèi)部審計不僅僅是對企業(yè)財務(wù)信息和經(jīng)營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進行審計，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否符合集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，是否貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預(yù)算目標，財務(wù)管控措施是否對提高財務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計委員會和內(nèi)部審計工作的實施應(yīng)當保證其具有相對的獨立性，審計報告應(yīng)當客觀公正的評價被審計單位的經(jīng)營業(yè)績，為績效考核提供參考依據(jù)，對完善財務(wù)管控體系提出建議。
集團企業(yè)激勵約束機制是財務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業(yè)高管的業(yè)績考評不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營業(yè)績（含財務(wù)、非財務(wù)業(yè)績），而且要關(guān)注對企業(yè)長遠發(fā)展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務(wù)管控措施等管理制度是否切合實際，業(yè)績評價指標設(shè)計是否合理，下達的預(yù)算目標是否符合企業(yè)的實際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財務(wù)管控體系建設(shè)。
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