構建人力資源制度體系

先說公司組織和職能體系構建。

公司組織職能體系構建是圍繞公司戰(zhàn)略和業(yè)務來進行的。這其中，組織體系是骨架，職能體系是血肉。組織體系即我們平常所說的組織架構體系。

廣義地說，組織架構體系包括公司的法人治理結構;狹義地說，就是公司單純的組織架構。

法人治理結構，又包括二個方面，一是法人治理的結構安排，即股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子的結構安排;二是法人治理的運行機制，即這些機構如何能夠有效運作。比如說，在董事會設置了獨立董事，如何能夠保證獨立董事發(fā)揮其應有的外部獨立性，如何能夠發(fā)揮其企業(yè)戰(zhàn)略決策參謀的作用。當然，對于一個小型的獨體公司，是不涉及到法人治理問題的，股東只有一個，一切都是老板說了算。一旦成為有限責任公司或股份公司，則必然涉及這個問題。

公司組織架構，則必須根據(jù)公司的法人治理結構和公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務來設置。企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的業(yè)務模式，不同的法人治理結構，都將影響其組織架構的選擇和設置。比如說，對于一個業(yè)務模式比較單一，規(guī)模比較小的有限責任公司，在企業(yè)最初的發(fā)展階段，其采用簡單的直線職能制組織架構即可。一個總經(jīng)理帶領若干個職能或業(yè)務經(jīng)理即可。但如果發(fā)展到比較大的階段，業(yè)務模式擴大了，有原來單一的產(chǎn)品，發(fā)展成為多元化的產(chǎn)品，則可以根據(jù)實際來選擇事業(yè)部制組織架構，當然，也仍然可以選擇直線職能制(如果是相關多元化)。

法人治理結構和組織架構體系構建后，圍繞此要建立職能體系，即各個機構的權責利分配，以使整個機構能夠形成一個有機體，并有效運轉。這個即我們通常所說的“產(chǎn)權清晰”、“權責明確”。我們常見的一個公司的部門職責和崗位說明書即屬于此。

再說人力資源制度和流程體系。

公司的組織和職能體系，決定了公司的人力資源制度和流程體系。流程是圍繞組織和職能建設，并用來促使組織和職能體系有效運轉的。在此基礎上，必須建立相應的人力資源制度，以確保流程能夠有效落實到實際人力資源實務中。

個人認為，廣義地人力資源制度體系建設，可以用“三、四、五、六”來概括。三，即人力資源的三大價值體系：價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配;四，即人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭與淘汰機制;五，即人力資源的五大行為：癬用、育、留、出;六，即人力資源的六大模塊。

我們舉個例子來說，拿一個公司的招聘來說，涉及到招聘信息收集與發(fā)布、面試、試用和考察評估、轉正、激勵與約束等具體的實務。在這個過程中，如何體現(xiàn)這“三、四、五、六”呢?我們可以來分析分析：先說價值體系，你如何保障在招聘過程中，即體現(xiàn)出一個公司的市場形象，又能夠招聘到合適的人才，是采用外招的形式，還是采用內部選拔的方式，這實際都涉及價值創(chuàng)造問題。在這個過程中，你必然會涉及到評估問題，即你如何評估你所選擇的候選人，是適合并正確的，采用什么樣的面試方式、評估方式、考察方式;確立候選人之后，你如何安排合適的崗位，創(chuàng)造合適的環(huán)境，以激勵其發(fā)揮其價值，并根據(jù)其表現(xiàn)和業(yè)績作出評估和分配，合適的人留下，不合適的淘汰，這實際就是價值分配。說到這里，這其中，已包括了人力資源的四大機制了，你如何讓一個候選人了解組織和崗位，如何讓其對組織和崗位產(chǎn)生興趣，并自愿加盟，你又如何讓其知道自己的責、權、利，這實際就是牽引機制在發(fā)揮作用。至于激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制，剛才的分析已很明顯。五大行為和六大模塊，在招聘實務中的體現(xiàn)，大家也可以明白了。

講到這里，大家可能會發(fā)現(xiàn)，其實，人力資源制度體系之間，既是相互獨立的，又是相互關聯(lián)的，構成了一個網(wǎng)絡狀的體系。比如說，聘用環(huán)節(jié)，會涉及到招聘、培訓、薪酬和績效管理、員工關系、員工發(fā)展等，員工的聘用不是一個單獨的行為。

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