運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理思考

【摘要】在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制下，發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。加強(qiáng)運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理，要建立健全財務(wù)管理制度；成本精細(xì)化管理；確定成本控制的著力點；建立健全財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制；發(fā)揮分配激勵機(jī)制和評價模式的作用。 　　【關(guān)鍵詞】加強(qiáng)；運(yùn)輸企業(yè)；財務(wù)管理 　　在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制下，特別是當(dāng)前波及全球的金融危機(jī)蔓延著各個行業(yè)的背景下，運(yùn)輸企業(yè)這一附屬的服務(wù)行業(yè)似在夾縫中生存，因此如何進(jìn)行運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新，如何發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。 　　一、運(yùn)輸企業(yè)面臨的現(xiàn)狀 　　運(yùn)輸企業(yè)是附屬的服務(wù)行業(yè)，石油價格總體上是日趨見漲的趨勢，而在金融危機(jī)沖刺的今天，各個行業(yè)的大蕭條，使得每個行業(yè)都在盡量的壓縮各自的成本，而附屬的服務(wù)行業(yè)——運(yùn)輸業(yè)，面臨著史無前例的壓力，運(yùn)費(fèi)成本在能考慮到的眾多成本中削減量首當(dāng)其沖，不少企業(yè)在壓縮成本時采用零庫存機(jī)制，運(yùn)費(fèi)由銷售方即廠家直接送貨到門。一邊是燃油價格的上漲，一邊的運(yùn)費(fèi)的削減，這就使得運(yùn)輸企業(yè)處于上擠下壓之中，其利潤更是可想而知！ 　　既然如此，如何搞好成本核算，如何進(jìn)行財務(wù)管理，如何引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理的理念，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制與財務(wù)分析的職能，樹立財務(wù)風(fēng)險觀念，建立和完善風(fēng)險機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險防范，成為了運(yùn)輸企業(yè)會計工作的重中之重。 　　二、加強(qiáng)運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理措施 　　1.建立健全財務(wù)管理制度，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高資金使用效益。對材料管理和備件管理采用不同的核算方法，設(shè)定不同的考核指標(biāo)。對燃料實行定額管理，節(jié)獎超罰；對備品備件實行單車成本考核，同時兼顧運(yùn)行零庫存，最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，適應(yīng)單位運(yùn)行機(jī)制要求，推行和落實內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，在單位經(jīng)濟(jì)活動中實行全過程，全方位的控制和監(jiān)督。 　　2.成本精細(xì)化管理�！凹�(xì)節(jié)決定成敗”，是當(dāng)今企業(yè)管理者的共識，是企業(yè)在日益激烈的競爭中，尤其是金融危機(jī)劇烈沖擊下求得生存和發(fā)展的必然選擇和要求。 　　（1）所謂“精”就是核算力求準(zhǔn)確，管理目標(biāo)明確，找準(zhǔn)著力點，控制有力到位，方法和手段多樣和恰當(dāng)，預(yù)測準(zhǔn)確，服務(wù)決策得當(dāng)，成本費(fèi)用可控，善于總結(jié)和把握成本管理重點，突出成本管理實效。 　　“細(xì)”就是核算要細(xì)、管理要細(xì)。核算要細(xì)就是成本核算對象細(xì)、成本項目細(xì)、費(fèi)用核算細(xì)，內(nèi)外結(jié)合，動靜結(jié)合，形成橫向到邊、縱向到底的成本核算和管理體系，同時突出重點和注重成本效益。 　　精細(xì)化成本核算就是運(yùn)用多樣化的技術(shù)、核算和管理手段及方法，結(jié)合市場變化和企業(yè)實際，定性與定量相結(jié)合，兼顧短期利益與長期利益和綜合效益，拓展成本管理思路，實施精細(xì)成本管理，提高服務(wù)決策的能力，追求最合理和和優(yōu)化的低成本戰(zhàn)略，達(dá)到公司效益的最大化目標(biāo)。精細(xì)化成本管理其體現(xiàn)就是基層車隊的單車核算，小到一個螺絲帽也要落實到單車上，真正做到“精”、“細(xì)”成本，先細(xì)化成本，從而精確地核算出成本效益。 　　（2）成本核算對象方面，形成細(xì)化的核算對象，為成本分析、控制和科學(xué)管理奠定了可靠基礎(chǔ)，改變了原來較為籠統(tǒng)的核算模式；同時，在細(xì)化的基礎(chǔ)上，根據(jù)實質(zhì)及管理需要，對成本對象作必要的增減。 　�。�3）動態(tài)掌握完成情況信息、查找差距和發(fā)現(xiàn)問題，利于有針對性的提出措施并加以解決，改變了以前簡易核算、內(nèi)容不清的狀況。 　�。�4）形成多級核算的框架結(jié)構(gòu)。公司、車隊、班組都進(jìn)行成本核算，組成從基層到公司較為細(xì)化的多級成本核算體系。 　　（5）采購環(huán)節(jié)方面，基于價格上的差異，嚴(yán)格區(qū)分不同品種、質(zhì)量甚至產(chǎn)地進(jìn)行成本核算，對成本差異較大的不得混合核算，便于生產(chǎn)使用和性價比分析。

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