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甲方ERP實施總結(jié)報告(一字未修改)
2011-02-23 08:46:13| 分類： ERP實施 | 標(biāo)簽：erp 實施 流程 管理 廠部 |字號大中小 訂閱ERP一期工作總結(jié)
近十年來，我廠堅持“精細(xì)化管理，穩(wěn)定發(fā)展”的戰(zhàn)略，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，已經(jīng)由單一的閥門電動裝置制造轉(zhuǎn)變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機(jī)械多行業(yè)的生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，信息化建設(shè)伴隨著我廠發(fā)展也取得了長足的進(jìn)步。尤其是2006年以來，為適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)內(nèi)外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要，廠部決定實施ERP系統(tǒng)，從信息化基礎(chǔ)層、信息化平臺層和信息化應(yīng)用層建設(shè)三個層面上，不斷推進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，取得了較大的進(jìn)步和較好的效果。
一、精心準(zhǔn)備：
有關(guān)資料統(tǒng)計表明，目前已實施ERP系統(tǒng)的單位中，成功率約為5%，ERP失敗的聲音不絕于耳。多數(shù)企業(yè)還在為是否上ERP系統(tǒng)進(jìn)行爭論，我廠此時決定實施ERP系統(tǒng)，面臨著巨大的風(fēng)險和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為成功實施ERP，我們的做法是：
1.全面考察，總結(jié)實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定規(guī)避風(fēng)險的措施。2006年，我們先后對國內(nèi)外實施ERP的情況進(jìn)行了對比分析，并參加南京軟件博覽會了解軟件動態(tài)。對實施成功和失敗的因素進(jìn)行了全面認(rèn)真地剖析，對實施風(fēng)險因素如廠部決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項目投資等進(jìn)行評估，并制定了相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險的措施。
2.慎重選型，揚(yáng)長避短，化解風(fēng)險。從2006年8月到11月最終簽訂實施ERP系統(tǒng)合同，歷時4個多月的時間，在此期間，我們進(jìn)行了全面的調(diào)研，對各家軟件類型及功能特點、實施的實力及業(yè)績、項目投資等進(jìn)行綜合評價并最終選擇了秋葵ERP系統(tǒng)。
選擇該軟件，主要從企業(yè)實際出發(fā)，采用通用商品軟件，符合社會專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)律，具有起點高、見效快、服務(wù)好、維護(hù)方便、易升級等明顯優(yōu)點，取得成功者較多。
選擇該軟件，不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴(kuò)展性、靈活性、實用性、針對性等功能特點，更重要的是因為雙方將該項目作為國內(nèi)離散型制造企業(yè)一個典型的示范項目來實施，從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步降低了實施風(fēng)險。
3.立足企業(yè)實際，確定切實可行的實施策略。實施ERP系統(tǒng)不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的重要決策�？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進(jìn)行、實施范圍如何確定、實施步驟如何執(zhí)行，必須從我廠實際情況出發(fā)，充分考慮自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進(jìn)行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能會因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。
二、確定范圍：
1.項目實施范圍。確定了包括銷售、生產(chǎn)、物料、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)部門業(yè)務(wù)所涵蓋的內(nèi)容。工作范圍涵蓋了全廠各車間，各公司及所屬的科室等。
2.先上ERP系統(tǒng)，再進(jìn)行流程改進(jìn)。在ERP系統(tǒng)啟動時，原則上不考慮流程再造。減少實施前的困難和壓力，逐步形成共識。實施后再按照流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理、整合和規(guī)范.
3.力爭實現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的多模塊一次同時上線運(yùn)行。以往實施的ERP系統(tǒng)多數(shù)未上生產(chǎn)模塊。咨詢顧問也曾建議采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥，主要考慮到同時上線風(fēng)險較大。而同時上線，卻可以更好地檢驗ERP系統(tǒng)的集成運(yùn)用情況。在沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可參考的情況下，我們認(rèn)真研究并制定了詳細(xì)的上線操作方案和應(yīng)急預(yù)案.由于時時急迫，在系統(tǒng)壓力測試不充分的情況下，按計劃于2006年12月25日，各模塊同時模擬上線運(yùn)行。為2007年1月4日實現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的各模塊一次同時上線運(yùn)行，提供了基礎(chǔ)。
三、落實方法和組織機(jī)構(gòu)：
1.確定實施策略：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進(jìn)。
廠部于2006年11月22日專門召開實施動員大會，全體廠領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人參加，為整體推進(jìn)作好了思想和組織準(zhǔn)備。對信息化工作進(jìn)行了的總體規(guī)劃，制訂了信息化建設(shè)的目標(biāo)，確定了分二期實施的具體方案，突出了實施銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲等業(yè)務(wù)流程范圍。
項目分二期四個階段進(jìn)行，第一階段保證到2007年1月4日系統(tǒng)正式上線運(yùn)行；第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP基礎(chǔ)物料充實填補(bǔ)，使庫存實物準(zhǔn)確；第三階段2007年4到6月，規(guī)范數(shù)據(jù)；第四階段(二期)與第三階段并行進(jìn)行（目前正在籌備中，即將啟動）完成個性查詢和適合我廠的報表。
2.廠級管理層的參于和支持是成功的保障。
廠部給予項目足夠的重視，廠領(lǐng)導(dǎo)親自參于并指導(dǎo)項目的實施和流程的制訂，在多次會議上宣傳表態(tài)，并示范和帶頭使用，為成功實施奠定了基礎(chǔ)。
各部門主管直接參與，對項目的成功也具有十分重要的作用，促進(jìn)了各部門之間的相互合作，加速了系統(tǒng)實施進(jìn)度。
3.明確實施的指導(dǎo)思想：
A、貫徹落實廠部精細(xì)化管理的目標(biāo)；
B、全面核清實物資產(chǎn)；
C、為現(xiàn)場管理提供方便，及時動態(tài)反應(yīng)經(jīng)營生產(chǎn)活動。
D、在不改變大的流程的前提下，探索物資管理的新方法和提高物資管理使用效能，開放物資數(shù)據(jù)，加強(qiáng)監(jiān)督，合理儲備；
E、明確職責(zé)，探索管理新思路，提高管理效率，并進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。
4.制訂實施的原則：
一是整體性原則。產(chǎn)、供、銷模塊同時上線，生產(chǎn)經(jīng)營活動全面反映。
二是有效性原則。設(shè)計的流程是可執(zhí)行、有用的。職責(zé)、操作、控制都是簡單可行的；管理目標(biāo)是明確的。
三是簡化原則。整個流程體系盡可能簡化，并突出重點，體現(xiàn)變革。突出流程的目的性，貫徹組織服從流程的原則。
四是關(guān)鍵控制的原則。流程設(shè)計要考慮到分層的控制，為各部門有效管理服務(wù)。各部門管理也要確保流程的有效運(yùn)行。流程應(yīng)有負(fù)責(zé)單位，有控制點，控制得到落實。
五是規(guī)范性原則。流程和流程依托的基礎(chǔ)工作、基礎(chǔ)文件、基礎(chǔ)信息要規(guī)范，不產(chǎn)生歧義。
5.分段實施，以點帶面：以示范效應(yīng)使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。我廠缺乏具備ERP軟件知識、具有IT行業(yè)知識和企業(yè)管理經(jīng)驗、精通ERP系統(tǒng)的實施規(guī)律和項目管理人才，缺少能夠指導(dǎo)我廠在成功實施ERP的同時實現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的人才，只能邊實施邊探索。
6.明確管理的改進(jìn)是實施工作的核心，由高層管理人員親自領(lǐng)導(dǎo)，日常工作也要由最高管理層的代表領(lǐng)導(dǎo)，IT部門在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護(hù)的作用。
7.指定實施部門，負(fù)責(zé)實施過程中重大問題的決策、負(fù)責(zé)項目、實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查：
四、正式實施：
廠部確定物管中心負(fù)責(zé)組織落實這次工作，23日正式簽訂實施合同，秋葵公司實施顧問到達(dá)現(xiàn)場，24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學(xué)生等進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，并開始錄入初始數(shù)據(jù)。我們從以下幾方面開展工作：
制定實施計劃，總體需求調(diào)查，總體解決方案和詳細(xì)解決方案設(shè)計。
軟件功能模擬運(yùn)行，用戶化，實戰(zhàn)性模擬運(yùn)行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；總結(jié)評議，不斷改進(jìn)。
對不同層次人員進(jìn)行連續(xù)、反復(fù)的培訓(xùn)。
通過溝通和交流，讓咨詢顧問對我廠生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務(wù)流程有了基本了解，促進(jìn)了軟件和我廠實際情況的結(jié)合，使軟件改進(jìn)更好的服務(wù)于我廠。
對中層以上管理人員、項目實施人員、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種形式，進(jìn)行了不同層面的ERP知識的介紹，ERP系統(tǒng)知識和系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。
開展業(yè)務(wù)方案分析。由于我廠業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，個別業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，加上一部分人員的電腦操作水平和標(biāo)準(zhǔn)化管理意識較弱，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化等方面反復(fù)探討研究，制訂較為簡單易行的方案，便于實施。
進(jìn)度管理。雖然多次調(diào)整實施計劃，但項目總體的實施進(jìn)度和質(zhì)量達(dá)到預(yù)期目的。
克服困難。在系統(tǒng)上線前，實施人員連續(xù)錄入員工資料1000多條，物品資料18000多條，客戶資料2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10萬余條；上線初期，各種矛盾和問題交織在一起，集中暴露出來，連續(xù)幾個月的加班加點工作，大部分實施人員身心疲憊，此時，稍有松懈，就會出現(xiàn)問題，也會使整個項目功虧一簣。為此進(jìn)行了組織動員，鼓勵大家堅定信念，振奮士氣，闖過了最艱難的階段，保證了一次上線成功。
五、實施大事記：
06年11月22日，廠部召開實施動員大會。
06年11月23日，咨詢顧問正式進(jìn)場。
06年11月24日，開始實施。
06年12月25日，系統(tǒng)模擬運(yùn)行。
07年1月4日,系統(tǒng)正式上線。
07年3月31日，各管理模塊開始收縮，3月份庫存管理準(zhǔn)確控制到95%以上;
07年4月，配合系統(tǒng)的控管制度基本建立，從價格體系、超量管理、領(lǐng)、退、補(bǔ)料、外協(xié)管理、單據(jù)、報表管理等等;
07年5月，制訂二期實施規(guī)劃和目標(biāo)。
六、實施ERP的經(jīng)驗：
1、廠部領(lǐng)導(dǎo)的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手”工程，是因為ERP的實施必然要面臨很多的困難，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來。領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推動和職工的密切配合，ERP系統(tǒng)的實施就有了保障。
對于企業(yè)來說，流程改變意味著相關(guān)人員工作方式的調(diào)整。如果流程進(jìn)的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如果沒有廠“一把手”和內(nèi)部各部門的“一把手”的大力支持，實施ERP就不會取得成功。
2.項目
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