財務(wù)工作不足及改進措施

我來公司已經(jīng)的有差不多十多天了，在這十多天里，我通過對查看財務(wù)資料、詢問、現(xiàn)場觀察等方式對公司的財務(wù)工作進行了基本的了解，通過了解，我發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)上目前外帳核算和內(nèi)部核算管理上都存在著明顯的不足之處，現(xiàn)分別總結(jié)如下：

一、 外帳核算問題：公司外帳上缺少總體的平衡控制：只是把一張張單據(jù)單獨地錄入。其實作為普通公司，其經(jīng)濟運行過程中由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)受多方面制約及客觀經(jīng)濟規(guī)律的影響，許多業(yè)務(wù)是互相牽制的，由此導(dǎo)致會計結(jié)果反映時自然也出現(xiàn)了一個總體上的平衡。但由于外帳本身不是完整反映公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)，如果只是把單據(jù)單獨地錄入則會出現(xiàn)平衡關(guān)系的打亂，目前我公司外帳處理上就出現(xiàn)了這種情況。使我公司外帳上出現(xiàn)了以下異常情況：

1、 部分應(yīng)收款及應(yīng)付款帳務(wù)金額明顯偏高

2、 負數(shù)帳戶明顯偏多。

3、 進銷存之間確少合理的平衡關(guān)系。

4、 部分會計科目運用不合規(guī)。

出現(xiàn)以上的情況主要是操作人員的專業(yè)水平及操作經(jīng)驗的不足造成的，許多事情其實是可以避免的，但由于缺少對賬務(wù)工作的總體平衡思維而使整個賬務(wù)體系呈分散狀態(tài)，根據(jù)會計等式：資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益，由于我公司外帳的所有者權(quán)益反映低于實際情況，按照此公式的平衡關(guān)系，并應(yīng)該出現(xiàn)資產(chǎn)降低的情況，但由于做賬時缺少總體平衡控制的思維，卻出現(xiàn)了現(xiàn)金類資產(chǎn)明顯偏高，以致于用股東借款來降低現(xiàn)金類資產(chǎn)的現(xiàn)象，同時也出現(xiàn)了許多應(yīng)付賬款明顯偏高。此類現(xiàn)象按正常操作本不應(yīng)該發(fā)生，卻由于操作人員忽略了賬戶之間應(yīng)有的平衡關(guān)系，造成了本不該出現(xiàn)異常時出現(xiàn)了同時多方異常的情況。根據(jù)以上原因，我們決定采取以下方式來加以改進和完善

1、通過加強對每月賬務(wù)的審核和平衡，逐步緩解以上第一種及第二種情況。

2、對于難以緩解的部分，我部將集中在11月份進行調(diào)整。由于賬務(wù)異常情況已經(jīng)形成，我們每月的報表已經(jīng)正常報送，之前的情況已無法改變，我們只能正視已經(jīng)存在的事實，在之后的工作中加強完善，由于一年賬務(wù)工作是一個整體，我們要盡可能保證年未財務(wù)余額的合理性，同時由于許多公司習(xí)慣于在12月進行賬務(wù)調(diào)整，相關(guān)機關(guān)檢查時也會把重點放在12月份，因此我們決定在11月份集中進行調(diào)整，以降低檢查風(fēng)險。經(jīng)調(diào)整后今年年底和明年年初的賬戶余額將變得合理，一是有效地降低了外賬風(fēng)險，同時可以保證明年外賬的總體合理性。

3、 針對外賬進銷存之間的不平衡，我們將按合理的進銷比例、銷售成本率進行總量控制，以保證外賬進銷存之間的平衡。

4、 在今后，我將直接進行外賬的審核工作，發(fā)現(xiàn)不合理的現(xiàn)象馬上進行調(diào)整，并對操作人員進行講解、培訓(xùn)，以提高操作人員的業(yè)務(wù)水平和操作經(jīng)驗，使外賬核算工作日趨完善。

二、 財務(wù)內(nèi)部管理問題

相對于外賬來說，財務(wù)內(nèi)部管理問題的完善和提升要復(fù)雜得多，其中主要問題有以下幾點：

1、 財務(wù)核算相對粗糙，核算項目反映不夠細致，滿足不了公司對數(shù)據(jù)信息掌握的需要。

2、 財務(wù)數(shù)據(jù)反映的及時性不夠

3、 財務(wù)核算和公司實際業(yè)務(wù)相對分離、沒有建立應(yīng)有的聯(lián)系機制。

4、 財務(wù)核算準確性不夠，成本核算客觀性偏低，許多可以快速準確計算的數(shù)據(jù)目前采用人工判斷分攤。

5、 財務(wù)某些數(shù)據(jù)反映不真實，不能真正反映公司財務(wù)狀況。

6、 公司作為一個整體，財務(wù)工作本應(yīng)該是一個整體，但財務(wù)工作卻被人為分割，財務(wù)資料反映不全面。

7、 財務(wù)分析及考核體系沒有建立，不能發(fā)揮財務(wù)管理的應(yīng)有職能。

造成以上不足的主要原因是主要有以下幾點：

1、 財務(wù)作操思維習(xí)慣沒有與時俱進，公司雖然已經(jīng)上了財務(wù)軟件，但財務(wù)操作習(xí)慣依舊是采用傳統(tǒng)的“總帳、明細帳制”操作習(xí)慣，沒有充分利用財務(wù)管理軟件中應(yīng)有的功能。

2、 操作人員的定位依舊在會計核算的高度，沒有從財務(wù)管理的高處考慮問題。

3、 操作程序的轉(zhuǎn)變有點草率，沒有走穩(wěn)健的道路，把銷售公司財務(wù)從總部分離本身必要性不夠，也不符合通用做法，此種分離方式進行得有點草率。

4、 財務(wù)執(zhí)行力不夠，許多問題本早可以改進，卻因為維持固有習(xí)慣及擔(dān)心反對而一直沒有改進。

針對以上問題，我們提出以下解決思路：

1、 增強財務(wù)核算的準確性和及時性，提升財務(wù)工作效益。

2、 完善成本核算程序。

3、 實行財務(wù)統(tǒng)一核算體系，將銷售公司財務(wù)合并至公司整個財務(wù)體系中。

4、 建立成本考核體系和銷售績效考核體系。

由體操作方案按以下方式進行：

(一) 完善財務(wù)軟件應(yīng)用功能，建立準確高效的核算體系

目前我們財務(wù)核算和進銷存體系分離，這樣財務(wù)進銷核算是財務(wù)根據(jù)單據(jù)自行計算，一則財務(wù)核算工作量增加，二則財務(wù)核算差錯率提高、三則財務(wù)信息反映相對概括、不夠明細。同時我們在供應(yīng)和客戶核算中也是采用手工計算匯總，同樣也面存在著上述問題。此外還有成本核算等許多問題的存在，此類問題不盡快解決則后續(xù)的財務(wù)管理控制工作將成為空談。據(jù)此我們決定采取以下方式進行改進

1、將牛頓軟件中進銷存模塊與財務(wù)核算模塊進行連接，同時啟用軟件供應(yīng)商核算和客戶核算功能。

進銷存模塊與財務(wù)模塊直接連接，財務(wù)上可以在業(yè)務(wù)發(fā)生時直接進行會計核算，財務(wù)上過去的根據(jù)票據(jù)進行計算并進行判斷進行制單操作的程序?qū)⒏淖優(yōu)閷�僅單據(jù)的正確進行審核，自動生成記帳憑證，既提高了工作效率，又避免了主觀操作中帶來的工作差錯，同時實現(xiàn)了解決了財務(wù)信息資料反映的明細度和及時性的問題。

啟用供應(yīng)商核算和客戶核算功能，其結(jié)果是能根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始單據(jù)直接生成會計憑證，自動進行核算，這樣做一是可以減少核算工作量，提高供應(yīng)商和客戶核算的準確性和及時性，也可以實現(xiàn)直接對帳功能，提高對賬的效率問題(過去核算由于是根據(jù)原始單據(jù)匯總進行計算制作記帳憑證的，對賬單不能反映最明細情況，故而對賬時要進行手工調(diào)整，效率不高同時可能會出現(xiàn)操作差錯)。

2、要求生產(chǎn)部門領(lǐng)料時填列領(lǐng)料用途，倉庫錄入數(shù)據(jù)時反映產(chǎn)品對象，這樣可以將產(chǎn)成品和實際領(lǐng)料直接對應(yīng)起來，可以直接反映生產(chǎn)每種產(chǎn)品對應(yīng)材料的品種、數(shù)量，提高成本核算的準確性和客觀性，為以后的成本控制打好基矗

此項工作需要生產(chǎn)部門和倉管部門的有力配合才能進行，目前存在的問題是生產(chǎn)部門沒有按生產(chǎn)計劃進行領(lǐng)料的習(xí)慣，對于倉管部門來說此項工作又增加了他們的工作量，而此項工作又必須進行，否則無法準確、客觀地核算產(chǎn)品成本，后續(xù)的管理控制工作將無法實施，要通過加強勾通及公司最高層支持以保證實施。

3、進行在產(chǎn)品核算：由于每月在產(chǎn)品的數(shù)量直接影響成品中直接材料的耗用，因此要準確核算產(chǎn)成品的成本必須進行在產(chǎn)品的核算。

以上幾項工作都對原有的核算方式進行了明顯的更改，根據(jù)會計核算的一貫性原則，最佳更改時機應(yīng)是明年年初，但由于財務(wù)核算的準確性和及時性是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，此項工作不解決，以后的管理控制工作都無法進行，因些我們決定于11月份開始實施，在實施中我們將加強審核，并對異�，F(xiàn)象及進關(guān)注，以保證不斷地完善。計劃用兩個月時間，至今年年底完成完善及穩(wěn)定工作。在年未進行全面資產(chǎn)清查，根據(jù)清查結(jié)果，對于帳實不符現(xiàn)象全部進行調(diào)整。到此時財務(wù)核算的準確性和及時性基本解決。

(二) 、在成本核算中采用計劃成本進行核算

產(chǎn)品成本變動有多種原因，主要是由于材料耗用的差異和材料價格的差異。要想進行成本控制，就必須明確區(qū)分這兩種差異，分別采取不同的應(yīng)對措施。

我們計劃在第一步實現(xiàn)會計核算的準確性和及時性的基礎(chǔ)上，從明年年初開始采用計劃成本進行核算，利用三個月時間進行鞏固和完善。

具體操作方式是：以08年底所有材料的采購價格作為計劃單價，并予以固定，以后的材料將全部具有計劃價和實際價兩種單價，在成本核算中用計劃價進行核算，計劃價和實際價的差異通過“材料成本差異”進行調(diào)整。對于加工廠領(lǐng)用半成品也同樣按計劃成本進行領(lǐng)用，對于半成品實際成本和計劃成本的差異也采用同樣的方式進行調(diào)整。

用計劃成本進行核算，計劃成本的變動情況則能明確反映材料使用量的變動情況，而材料成本差異則反映材料價格的變動情況。

通過計劃成本核算后，我們可以準確地清楚成本變化的原因，有利于進行有效的成本分析和成本控制，并且為建立成本標準做好基矗

(三) 建立標準成本，為實行成本控制確立依據(jù)

在實際計劃成本核算后，我們將根據(jù)計劃成本，依據(jù)生產(chǎn)工藝及歷史數(shù)據(jù)，計算每種產(chǎn)品的消耗標準，并建立費用標準，將標準全部錄入軟件，并依據(jù)此標準對生產(chǎn)部門原輔材料、費用消耗進行比較、控制。

我們將根據(jù)成本性態(tài)(根據(jù)成本費用金額和產(chǎn)量的對比關(guān)系)將成本分為可變成本及固定成本，周時根據(jù)相關(guān)部門對成本費用發(fā)生的責(zé)任關(guān)系將成本分為可控成本及不可控成本，根據(jù)成本性態(tài)及可控制關(guān)系，建立標準成本體系，考核可控成本(不可控成本由于相關(guān)部門無法控制，考核沒有意義，同時還有可能引起誤導(dǎo)，影響相關(guān)部門的積極性，因此有些成本費用作為計算成本時可以納入，但考核時應(yīng)剔除)。計劃用三個月時間至明年6月份完成標準成本的建立工作。

(四) 實施成本模擬考核，并根據(jù)模擬考核結(jié)果，完善成本標準成本體系。

標準成本體系建立后，我們將進行三個月的模擬成本考核，在這三個月中我們根據(jù)實際成本(按計劃單價計算的實際成本)與標準成本的比較結(jié)果，對實際成本控制情況進行評價，并進行模擬考核。同時我們根據(jù)模擬考核結(jié)果及反饋意見，完善標準成本體系，建立起一套真正符合我公司實際情況，又能起到很好激勵作用的，并且具有客觀性的成本考核體系。

{五}實施成本考核，利用激勵機制來進行成本控制，促使相關(guān)部門積極有效地降低成本、費用。

在進行三個月模擬考核后，成本考核已經(jīng)能逐漸為大家所接受，同時我們在模擬考核過程中，不斷完善成本考核體系。截止此時，我們的成本考核體系已比較完善，考核時機已經(jīng)成熟，我們已經(jīng)可以正式進行成本考核了，我們將實際成本與標準成本進行對比，按一定的獎罰比例，對成本節(jié)約單位進行獎勵，同時對成本超支單位進行罰款。通過客觀而公正的經(jīng)濟獎罰措施，促使相關(guān)部門積極主動地加強成本管理，提高經(jīng)濟效益。

在成本考核過程中，我們要堅持只對常規(guī)情況進行考核，如果出現(xiàn)意外情況，我們可以采取剔除相關(guān)費用、增補產(chǎn)量等應(yīng)對措施進行臨時調(diào)整。而且出于謹慎原則，開始進行成本考核時，可以將獎罰比例相對縮小，然后逐步加大。通過與相關(guān)人員經(jīng)濟效益掛勾，促進相關(guān)人員積極參與成本控制工作。達到企業(yè)員工雙贏的結(jié)果。

(六) 從09年初期開始，進行公司財務(wù)合并工作，并建立起營銷績效考核體系。

目前把公司財務(wù)體系分割為公司本部和銷售公司兩塊，一則是必要性不夠，二則不符合通常做法，三則此種做法弊明顯大于利。

財務(wù)體系分塊，一般適應(yīng)于獨立公司，或大型集團公司的事業(yè)部型，而我公司目前并不具備這種情況，把銷售公司財務(wù)體系從公司總部分離出去，造成財務(wù)整體信息體系割裂，財務(wù)信息的完整性和及時性都受到影響，也不利于公司總部進行及時有效地分析和決策。目前此類情況通用的做法是賬務(wù)體系統(tǒng)一，總部財務(wù)向銷售公司派駐財務(wù)人員，進行票據(jù)處理和報表報送工作。

我們打算在明年年初實行公司財務(wù)體系統(tǒng)一運行，對營銷中心，可以利用財務(wù)軟件中的多價格處理功能，實行內(nèi)部調(diào)撥價核算，并以此為依據(jù)計算盈虧。公司對銷售公司建立銷售績效體系，對銷售公司進行績效考核。具體考核指標可以包括：銷售額，利潤額、銷售費用率、銷售回款額、存貨資金占用額、應(yīng)收帳款占用額等指標。通過以上指標建立績效體系，以實現(xiàn)對銷售公司的控制。

三、 其他控制方面

截止以上的成本考核體系和銷售績效體系建立以后，公司的內(nèi)部控制體系已經(jīng)基本完成，內(nèi)部控制工作總體上已經(jīng)完善。在以上過程中我們將同時做好以下幾項工作。

1、 完善制度建設(shè)：我們將改過去經(jīng)驗管理為制度管理，對日常事務(wù)進行制度控制，使日常操作行為有法可依。

2、 逐步完善其他績效工作，對許多憑經(jīng)驗操作的工作，我們將逐步把經(jīng)驗變成可以明確執(zhí)行的數(shù)字指標和文字要求，由于某些標準在制定時可能會出現(xiàn)偏差等現(xiàn)象，我們可以先制定一個臨時標準，然后通過模擬考核不斷完善、修正指標，例如：對養(yǎng)殖分公司的績效考核就可以采取這種方式。

3、 根據(jù)公司發(fā)展變化，逐步建立預(yù)算控制程序，通過預(yù)算來組織資金、控制支出。

4、 完善財務(wù)分析體系及銷售日報體系。

我們將在今后定期(按月度、季度、半年度、年度)和不定期地做好財務(wù)分析工作。定期分析主要包括成本分析、財務(wù)狀況及經(jīng)營成果分析，不定期分析主要指針對具體事項、具體業(yè)務(wù)進行臨時財務(wù)分析。通過財務(wù)分析工作找出差距和完善措施，為公司未來決策提供參考。

此外，我們將完善經(jīng)營業(yè)績報告體系，通過確定銷售日報的形式來及時掌握、分析公司經(jīng)營動態(tài)和資金狀況，以便減少主觀成見，做出客觀分析和決策。

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