《追求卓越》讀后感
認(rèn)真讀完一本著作以后，你有什么總結(jié)呢？為此需要好好認(rèn)真地寫讀后感。那么你會(huì)寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的《追求卓越》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《追求卓越》讀后感1
蹲非笞吭健肥僑?蜃琶?《追求卓越》讀后感2
《追求卓越》是全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆。彼得斯所著，翻譯家魏平所譯的一本頗具影響力的暢銷書。
在《追求卓越》，湯姆彼得斯總結(jié)了自己60多年來(lái)成就卓越至關(guān)重要的163個(gè)細(xì)節(jié)，涵蓋了危機(jī)、機(jī)遇、睿智、態(tài)度、行為、工作、領(lǐng)導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)、人才、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等諸多方面，這些事情在很多人眼里，只但是是一些不起眼的小事，但彼得斯一再?gòu)?qiáng)調(diào)，不要小看這些小事情，小事情也很重要，這些小事情成就了卓越，做好小事才能成大業(yè)!
彼得斯告訴我們，要“努力忘記以往的黃金時(shí)代——懷舊本身具有毀滅性”。我想，這跟我們平時(shí)所說(shuō)的“成績(jī)是屬于過(guò)去”是一致的。他還說(shuō)，“鼓勵(lì)自己一切都會(huì)過(guò)去的，但同時(shí)提醒自己這一切可能不會(huì)很快結(jié)束，以便使自己全心全意利用現(xiàn)有條件——事實(shí)上，品性完全由人們?cè)趹?yīng)對(duì)逆境時(shí)的反應(yīng)所決定的�！焙苄蕾p這種應(yīng)對(duì)逆境的生活態(tài)度，他告訴我們要有平常心，要正常應(yīng)對(duì)挫折，應(yīng)對(duì)困境，要“把損失拋在腦后(忘記自己內(nèi)心的痛苦)，立刻重新策馬揚(yáng)鞭”。
彼得斯還強(qiáng)調(diào)，“學(xué)習(xí)十分重要，不僅僅僅是學(xué)習(xí)一種技藝，掌握某種知識(shí)，就是一些基本行為領(lǐng)域也需要學(xué)習(xí)。比如：掌握感謝的方法、修復(fù)人際關(guān)系、傾聽吸收應(yīng)對(duì)他人觀點(diǎn)、有效質(zhì)疑、持續(xù)聯(lián)系的藝術(shù)、在爭(zhēng)斗的派系之間實(shí)現(xiàn)和平與繁榮、寫作與演講……這些都是企業(yè)效率的基石。”學(xué)習(xí)的方面很廣，學(xué)習(xí)的方法和形式很多。期望我的家人、朋友，都能夠好好學(xué)習(xí)，以平常心去應(yīng)對(duì)生活，應(yīng)對(duì)生活中的逆境。
關(guān)于遲到，彼得斯說(shuō)，“遲到的后果也許比想象中的要嚴(yán)重”。他說(shuō)，遲到5分鐘是遲到，遲到1或3分鐘也是遲到。遲到就是遲到。遲到比不到好嗎絕對(duì)不是!早到就不遲到。早到意味著敬意，早到意味著“我在乎”，早到會(huì)場(chǎng)并不表示你很急切，而是證明你很守時(shí)。我想，早到幾分鐘與遲到幾分鐘，在聽會(huì)上并沒有太大的區(qū)別，但至少，這證明了我們的態(tài)度，所以，推薦以后大家還是要守時(shí)。
《追求卓越》這本書中，還有很多小哲理讓我信服，在此不一一列舉。我只是期望在此后的日子里，我能更加追求卓越，追求一些所謂的小事情，讓自己的行為更令人愉快，讓自己的生活更充實(shí)，學(xué)習(xí)更開心，效率更高，讓別人生活得更幸福更愉悅!
《追求卓越》讀后感3
《追求卓越》，被譽(yù)為世界最暢銷的工商管理書籍，美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)，《福布斯》20世紀(jì)最具影響力的工商書籍。兩位作者花費(fèi)數(shù)年時(shí)間，輾轉(zhuǎn)美國(guó)各地，深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，綜合了數(shù)百個(gè)大小公司的第一手材料，最后篩選出43家優(yōu)良“標(biāo)本”，進(jìn)行解剖和探究。樣本涉及制造、信息、服務(wù)、銷售、交通、食品等諸多行業(yè)，包括大名鼎鼎的IBM、通用電氣、惠普、3M、麥當(dāng)勞、寶潔等。在作者眼中，“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的長(zhǎng)期的優(yōu)異業(yè)績(jī)外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。
雖然它是一本80年代的書，但它卻在日新月異的年代里經(jīng)久不衰。書中總結(jié)了優(yōu)秀企業(yè)的八大基本屬性，概括起來(lái)就是以下八大經(jīng)典理論
1. 不能“硬”管理。
2. 要重視，而不是駕馭員工。
3. 要注重“軟性”的東西，特別是文化。
4. 勇于嘗試，勇于失敗。
5. 接近顧客。
6. 自主和創(chuàng)業(yè)精神。
7. 以人為本。
8. 組織單純，人事精簡(jiǎn)。
《追求卓越》告訴我們的是:員工的熱誠(chéng)絕對(duì)要比譬如“今天必須說(shuō)服10個(gè)人買我們的產(chǎn)品”這樣的絕對(duì)指標(biāo)來(lái)的有用。作為曾經(jīng)在銷售行業(yè)實(shí)習(xí)過(guò)的我對(duì)此非常認(rèn)同。今年寒假我在鴻星爾克專賣店做導(dǎo)購(gòu)員，為了完成公司安排的每月指標(biāo)，我們每天要達(dá)到9000元的成交額才能交差。當(dāng)時(shí)正值新任店長(zhǎng)與舊任店長(zhǎng)做交接工作。當(dāng)時(shí)每天開會(huì)舊任店長(zhǎng)簡(jiǎn)單說(shuō)明今天要成交的金額外，還會(huì)跟我們交流一些銷售經(jīng)驗(yàn)以及工作上、生活上要注意的事情。而新任店長(zhǎng)卻不停地把焦點(diǎn)放在成交額有沒有完成這個(gè)問(wèn)題，即使我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)完成了成交額，他也在不斷提醒我們不能得意太早，因?yàn)閯e人已經(jīng)快要追上來(lái)了。時(shí)間一久，我們導(dǎo)購(gòu)員的積極性明顯倒退了很多。面對(duì)每天的成交額都顯得力不從心了。如果新任店長(zhǎng)能明白這個(gè)道理，關(guān)心我們、鼓勵(lì)我們、信任我們，我們導(dǎo)購(gòu)員的積極性也許不會(huì)在最后關(guān)頭才消退導(dǎo)致不能完成公司安排指標(biāo)。
不可否認(rèn)的，每個(gè)人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更為強(qiáng)烈。我們一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工對(duì)自己的命運(yùn)有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強(qiáng)大的動(dòng)力，死心塌地為公司效力。有個(gè)心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)足供佐證。在這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，受試者須解幾道謎題和做校對(duì)的工作，但是周遭環(huán)境很嘈雜:有兩個(gè)人在說(shuō)西班牙文，有一個(gè)人在說(shuō)亞美尼亞語(yǔ)，還有一臺(tái)油印機(jī)運(yùn)作的聲音，以及計(jì)算器、打字機(jī)和街上的噪音。實(shí)驗(yàn)人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對(duì);另一組則可以按按鈕把噪音關(guān)掉，這是一種控制的象征。可以控制噪音開關(guān)鈕的受試者，答對(duì)謎題的數(shù)目是另一組受試者的5倍，校對(duì)所發(fā)生的錯(cuò)誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是“可以控制噪音開關(guān)鈕的那組受試者完全沒有用到這個(gè)按鈕，光是知道自己有這樣的控制權(quán)，就足以造成明顯的差異”。
在研究卓越企業(yè)的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多人在解釋自己公司的特質(zhì)時(shí)，經(jīng)常用到故事、口號(hào)和傳奇。企業(yè)更注重“軟性”的東西，特別是文化。從企業(yè)的角度來(lái)看，這些故事、神話和傳奇都非常重要，因?yàn)樗鼈兛梢詡鬟_(dá)公司共同的價(jià)值觀和文化。文化的主導(dǎo)和連貫，對(duì)卓越企業(yè)而言是一種非常重要的特質(zhì)，這點(diǎn)在卓越企業(yè)之間毫無(wú)例外。文化的力量越強(qiáng)，越以市場(chǎng)為導(dǎo)向，公司就越不需要政策手冊(cè)、組織圖和詳細(xì)的程序與規(guī)則。在這些公司里，員工知道在大多數(shù)情況下應(yīng)該怎么做，因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀非常明確。
雖然《追求卓越》中提及的某些企業(yè)可能已經(jīng)失敗了，但這絲毫不會(huì)影響八條原理所具有的真正價(jià)值以及它給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的深遠(yuǎn)影響。正如彼得斯所言:“遵循這8條原則，你會(huì)贏，肯定會(huì)贏，我永遠(yuǎn)不會(huì)這樣說(shuō)。我要說(shuō)的是，忽視這8條原則，你會(huì)失敗，肯定會(huì)失敗”。
《追求卓越》讀后感4
假期讀了《追求卓越》這本書，頗有感受。這本曾被《福布斯》評(píng)選二十世紀(jì)最具影響力的工商書籍中排名第一的名著給我了很大啟發(fā)。在這個(gè)多元化的社會(huì)中，知識(shí)之多，工具之多，咨詢之多，都是史無(wú)前例的。但是，人們往往在這些精致的陷阱中，看花了眼，甚至迷失了自我。然而，全球最著名的管理學(xué)大師之湯姆·彼得斯與羅伯特·沃特曼在此書中，讓我們真正以一種全新的視角重新審視自己，審視社會(huì)�？粗鴥�(yōu)秀企業(yè)的做法，其實(shí)真理并不復(fù)雜，反而常常簡(jiǎn)單的嚇人!
本書談的是一場(chǎng)革命——一場(chǎng)必要的管理學(xué)革命。這場(chǎng)革命向我們自以為懂得的管理知識(shí)提出了挑戰(zhàn)，并且向百余年來(lái)的美國(guó)管理傳統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。這場(chǎng)革命的根本就是，快速變化的時(shí)代要求我們，以機(jī)動(dòng)靈活、熱愛變革的精神代替我們長(zhǎng)期以來(lái)追求大批量和大規(guī)模營(yíng)銷的傾向，因?yàn)楹笳咚蟮姆�(wěn)定、容易預(yù)測(cè)的環(huán)境已經(jīng)不屬于21世紀(jì)。
“全球管理大師”湯姆彼得斯的不俗的管理言論向來(lái)被企業(yè)界視為圭臬。在這部經(jīng)典著作中彼得斯提出，未來(lái)卓越的公司必定善于正面迎接混亂，把混亂本身是為提供市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的源泉，而不是當(dāng)做避之唯恐不及的頭痛問(wèn)題，寶潔、IBM、豐田等成功企業(yè)最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機(jī)�；诋�(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，彼得斯運(yùn)用大量生動(dòng)的事實(shí)和案例，深刻探討了各類企業(yè)發(fā)展的新特點(diǎn)和新經(jīng)驗(yàn)，為陷入瓶頸的管理者開列了45個(gè)絕妙的管理策略，幫助他們?cè)诩ち腋?jìng)爭(zhēng)中找到自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，決勝于商機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)并存的企業(yè)叢林。
書中觀點(diǎn)新奇大膽，震聾發(fā)聵，既痛陳當(dāng)今企業(yè)管理的嚴(yán)重危機(jī)，又授以變革和重生的全新方案，文思奇詭，語(yǔ)言潑辣，在引人入勝中發(fā)人深省，是一部不同于所有企業(yè)管理著作的奇書。
本書作者托馬斯·彼得斯，生于美國(guó)巴爾的摩市曾獲康奈爾大學(xué)土木工程學(xué)學(xué)士及碩士學(xué)位、斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩士和商學(xué)博士學(xué)位，目前負(fù)責(zé)自己創(chuàng)立的顧問(wèn)公司(PaloAltoConsultingCenter)，對(duì)同時(shí)任教于斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院。他曾任麥肯錫等公司顧問(wèn)，并長(zhǎng)期為《華爾街日?qǐng)?bào)》撰稿。羅伯特·沃特曼，生于美國(guó)丹佛市曾獲科羅拉多州礦業(yè)大學(xué)工程學(xué)學(xué)士學(xué)位斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩士學(xué)位。曾在麥肯錫顧問(wèn)公司任職約二十多年。他發(fā)表了許多有關(guān)企業(yè)管理方面的文章并被斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院聘為兼職教授。
《追求卓越》讀后感5
讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的主管，此人曾經(jīng)成功地解決勞資糾紛，因此獲得現(xiàn)有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業(yè)評(píng)論》里討論人際關(guān)系的文章。當(dāng)我們討論他打算進(jìn)行的計(jì)劃時(shí)，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔(dān)任主席的各個(gè)委員會(huì)。這是一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)矩陣組織的現(xiàn)象，容易造成職責(zé)零碎的工作環(huán)境。這和卓越企業(yè)的環(huán)境不一樣。 有位主管過(guò)去曾執(zhí)掌�？松瓉喼薹止�，后來(lái)在某個(gè)高層管理會(huì)議上就“戰(zhàn)略”發(fā)表演說(shuō)，說(shuō)出公司進(jìn)步的傳奇故事。
這是公司關(guān)于高瞻遠(yuǎn)矚、戰(zhàn)略行動(dòng)大膽的故事嗎?我們認(rèn)為不是。它是由一連串務(wù)實(shí)行動(dòng)所串成的故事。在他任職的20xx年中，幾乎每年都可以解決某個(gè)問(wèn)題。有一年，地區(qū)總部派遣一個(gè)特別小組協(xié)助整治應(yīng)收賬款，另一年則是解決關(guān)閉虧損部門的問(wèn)題。還有一年是針對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行創(chuàng)新的安排。這是我們“組塊理論”解決問(wèn)題的典型例子。我們相信，企業(yè)成功的關(guān)鍵要素不過(guò)是正視實(shí)際的問(wèn)題，加以克服，而且立刻采取行動(dòng)。�？松谌毡镜姆止局皇菐捉昝赖貓�(zhí)行一連串實(shí)際的措施，讓每個(gè)問(wèn)題變得容易管理，然后一一加以克服。每個(gè)計(jì)劃所需的時(shí)間都很短。無(wú)疑，在這么短的時(shí)間內(nèi)，這些計(jì)劃自然成為大家的首要目標(biāo)。這聽起來(lái)好像是戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)見，不過(guò)我們認(rèn)為這是一個(gè)比較突出的特征：他們確實(shí)在執(zhí)行一連串實(shí)際的任務(wù)。 在此有個(gè)基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動(dòng)為導(dǎo)向的重要特質(zhì)。這是指把事物分解開來(lái)，以促進(jìn)組織的彈性及鼓勵(lì)采取行動(dòng)。
這些以行動(dòng)為導(dǎo)向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團(tuán)隊(duì)、工作小組、沙皇、項(xiàng)目中心、臭鼬工廠以及質(zhì)量圈，不過(guò)這些名詞都有一個(gè)共同之處—它們不會(huì)出現(xiàn)在正式的組織圖上，也不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。 這些小團(tuán)體是項(xiàng)目小組機(jī)制里最明顯的部分，也就是卓越企業(yè)基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會(huì)出現(xiàn)在組織圖上的名詞。不過(guò)在我們看來(lái)，小團(tuán)體更重要，它能使組織有效運(yùn)作。在這方面(以及許多其他層面)，卓越企業(yè)看起來(lái)極具日式風(fēng)格。在《日本第一》(Japan As Number One)一書里，作者埃茲拉沃格爾表示，日本企業(yè)整體的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，都是以課長(zhǎng)以及8～10人的小團(tuán)體為核心。
公司重要的基本構(gòu)成元素是部門，而不是由某個(gè)配有個(gè)人秘書、助理的人負(fù)責(zé)特定的職務(wù)……這些基層小組在各自的領(lǐng)域里自行采取行動(dòng)，而不是等待高層主管下令……系統(tǒng)要有效運(yùn)作，這些部門主管一定要相當(dāng)了解公司的目標(biāo)，這點(diǎn)是美國(guó)企業(yè)所欠缺的。要通過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)以及多年和各級(jí)人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。 以小團(tuán)體為組織基本單位的做法，在美國(guó)也奏效，只不過(guò)這種做法并非美國(guó)固有文化的一部分。3M有好幾百個(gè)由4～10人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品，德州儀器則有9 000個(gè)小組努力提升生產(chǎn)力。在澳大利亞，ICI總監(jiān)德克齊德勒在20世紀(jì)70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團(tuán)隊(duì)。
這家公司是澳大利亞少數(shù)具有絕佳勞動(dòng)記錄的大型企業(yè)之一。 小型團(tuán)隊(duì)真正的威力在于它極富彈性。3M隨處都有新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，沒有人會(huì)擔(dān)心這些團(tuán)隊(duì)是否會(huì)破壞原有的組織制度。德州儀器董事長(zhǎng)謝潑德形容他的公司為“一個(gè)機(jī)動(dòng)性、以項(xiàng)目為導(dǎo)向的環(huán)境”，這樣的形容的確相當(dāng)恰當(dāng)。杰出企業(yè)令人稱道的地方在于，應(yīng)該發(fā)揮功用的地方就絕對(duì)不會(huì)失靈。 卓越企業(yè)能夠有效運(yùn)用團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)和學(xué)術(shù)界在小型團(tuán)隊(duì)研究的結(jié)果相吻合。譬如，卓越企業(yè)提升生產(chǎn)力或是新產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)通常是由5～10人組成。
學(xué)術(shù)界的研究對(duì)此有很明確的結(jié)果：在大多數(shù)研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個(gè)人。其他的研究結(jié)果也支持這個(gè)論點(diǎn)。志愿加入、有限定期間，以及自行設(shè)定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，通常會(huì)有更好的成效。 特殊工作小組。特殊工作小組可說(shuō)是有效行動(dòng)的縮影。不過(guò)，這種小組也可能集無(wú)可救藥的官僚組織之大成。我們對(duì)此印象非常深刻!例如，有個(gè)客戶是規(guī)模達(dá)好幾十億美元的企業(yè)。
我們對(duì)該公司的工作小組進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這類單位總共有325個(gè)，數(shù)目雖多，但是長(zhǎng)期以來(lái)卻沒有什么值得一提的工作表現(xiàn)。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來(lái)，沒有任何一個(gè)小組完成任務(wù)，也沒有任何一個(gè)小組遭到解散。我們?cè)诹硪患夜倦S機(jī)挑選工作小組的報(bào)告進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，這些報(bào)告通常都超過(guò)100頁(yè)，需要20～50個(gè)主管的批示簽章才能通過(guò)。 縱觀全文，讓我們知道在追求卓越不僅需要過(guò)人的膽識(shí)，細(xì)膩的管理藝術(shù)，還需要合理的規(guī)劃。結(jié)合自己的工作，在信息工作方面，規(guī)劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規(guī)劃。
《追求卓越》讀后感6
自從在“必讀的N本商業(yè)書”看到，已經(jīng)期待多年了。書中觀點(diǎn)新奇大膽，震聾發(fā)聵，既痛陳當(dāng)今企業(yè)管理的嚴(yán)重危機(jī)，又授以變革和重生的全新方案，文思大膽，語(yǔ)言精煉，在引人入勝中發(fā)人深省，是一部不同于所有企業(yè)管理著作的奇書。
《追求卓越》 是管理學(xué)的經(jīng)典。它主要是以探索成功企業(yè)的特質(zhì)為主線來(lái)寫企業(yè)管理特質(zhì)的。本書中大量的運(yùn)用具有悠久歷史的成功企業(yè)來(lái)作為實(shí)例來(lái)詮釋企業(yè)的管理特質(zhì)。通過(guò)IBM、惠普、麥當(dāng)勞、強(qiáng)生、迪士尼、花旗、沃爾瑪、通用電氣等美國(guó)經(jīng)營(yíng)最成功的企業(yè)進(jìn)行研究，總結(jié)出了卓越企業(yè)的八大特質(zhì)。
作者托馬斯·彼得斯的《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學(xué)性與藝術(shù)性密切地結(jié)合起來(lái)，成為轟動(dòng)整個(gè)管理世界的經(jīng)典法則。在作者眼中，“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的長(zhǎng)期的優(yōu)異業(yè)績(jī)外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。作者認(rèn)為，盡管每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)個(gè)性不同，但擁有許多共同的品質(zhì)。這些品質(zhì)基本上可以總結(jié)為八大基本屬性，即：崇尚行動(dòng)，貼近顧客，自主創(chuàng)新，以人助產(chǎn)，價(jià)值驅(qū)動(dòng)，不離本行，精兵簡(jiǎn)政，寬嚴(yán)并濟(jì)。這些基本原理的提出，在相當(dāng)程度上影響了全球企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)。崇尚行動(dòng)，貼近顧客，自主創(chuàng)新，以人助產(chǎn)，價(jià)值驅(qū)動(dòng)，不離本行，精兵簡(jiǎn)政，寬嚴(yán)并濟(jì)這些指導(dǎo)性原理，仍然是許多企業(yè)提升績(jī)效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業(yè)可能已經(jīng)失敗了，但這絲毫不會(huì)影響八條原理所具有的真正價(jià)值以及它給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的深遠(yuǎn)影響。正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會(huì)贏，肯定會(huì)贏，我永遠(yuǎn)不會(huì)這樣說(shuō)。我要說(shuō)的是，忽視這8條原則，你會(huì)失敗，肯定會(huì)失敗”.
與此同時(shí)，托馬斯·彼得斯并沒忘了警告人們：“任何一個(gè)人如果蠢到看見一本商業(yè)書籍就全套照搬，那他就的的確確是個(gè)白癡。”這個(gè)時(shí)代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準(zhǔn)則就獲取永久的成功。彼得斯強(qiáng)調(diào)：“我們應(yīng)該貼一個(gè)警告標(biāo)簽。注意!沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會(huì)有毒。請(qǐng)記�。荷虡I(yè)中所有事情都是悖論。”大師的語(yǔ)言風(fēng)格潑辣。
《追求卓越》其實(shí)不僅僅是一本美國(guó)企業(yè)管理的圣經(jīng)，其實(shí)也是一種全人類的生活價(jià)值觀。對(duì)于我們成長(zhǎng)中的大學(xué)生具有很大幫助，所以，我推薦大家有時(shí)間可以看一看這本書。
《追求卓越》讀后感7
在這本書中，作者眼中的卓越企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表此刻財(cái)務(wù)方面的長(zhǎng)期優(yōu)異業(yè)績(jī)外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。作者還總結(jié)了每個(gè)企業(yè)就應(yīng)擁有的八大基本屬性，即采取行動(dòng)，接近顧客，自主創(chuàng)新，以人為本，價(jià)值驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持本業(yè)，精兵簡(jiǎn)政，寬嚴(yán)并濟(jì)。
在上面八條中，讓我影響最深刻的便是接近顧客一條。在書中，作者認(rèn)為卓越企業(yè)是最佳聽眾，了解市場(chǎng)是他們獲益良多。他們真正的創(chuàng)新發(fā)明或靈感大多來(lái)自市場(chǎng)。在那里，作者為我們舉了一個(gè)成功企業(yè)的例子。寶潔是率先在所有的商品包裝上為消費(fèi)者帶給免費(fèi)的電話號(hào)碼的消費(fèi)品公司。它在1979年的年報(bào)當(dāng)中證明：該公司總共接到20萬(wàn)個(gè)這樣的免費(fèi)電話。顧客打來(lái)電話不外乎是帶給新點(diǎn)子或投訴對(duì)產(chǎn)品的不滿。寶潔對(duì)每個(gè)電話都予以回應(yīng)，并且每個(gè)月將這些電話資料匯整起來(lái)供開會(huì)時(shí)討論。據(jù)熟悉內(nèi)情的人表示：免費(fèi)電話的來(lái)電資料，是寶潔改善產(chǎn)品的重要構(gòu)想來(lái)源。從這個(gè)例子我們很容易看出，卓越企業(yè)的優(yōu)越之處，不僅僅僅是在服務(wù)、質(zhì)量、可靠度和尋找利基等方面極其重視，更是能夠在與顧客的互動(dòng)中，尊重顧客的要求和推薦，傾聽消費(fèi)者的意見，改善升級(jí)自己的產(chǎn)品，與消費(fèi)者建立真正的合作伙伴關(guān)系。在接近顧客這一方面，我覺得我們國(guó)內(nèi)企業(yè)就應(yīng)加強(qiáng)重視。當(dāng)下企業(yè)，要么是在猶如象牙塔的真空環(huán)境下開發(fā)產(chǎn)品，工程師他們雖然熱愛科技，但是卻從為觀察顧客如何實(shí)際運(yùn)用公司產(chǎn)品的狀況;就是沒有做到以顧客為中心，忽視顧客的要求，沒有真正做到以消費(fèi)者為中心去生產(chǎn)消費(fèi)品只是單方面的追求企業(yè)利潤(rùn)，尋找以最少的成本賺取最大的利潤(rùn)的最佳途徑。因此，我認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)多接近消費(fèi)者，要身體力行，而不是空談。只有與消費(fèi)者建立真正的合作伙伴關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。
與此同時(shí)，托馬斯·彼得斯并沒忘了警告人們：“任何一個(gè)人如果蠢到看見一本商業(yè)書籍就全套照搬，那他就的的確確是個(gè)白癡。”這個(gè)時(shí)代變化太迅速了，不可能僅僅依靠幾條準(zhǔn)則就獲取永久的成功。彼得斯強(qiáng)調(diào)：“我們就應(yīng)貼一個(gè)警告標(biāo)簽。注意!沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會(huì)有毒。請(qǐng)記�。荷虡I(yè)中所有事情都是悖論�！贝髱煹恼Z(yǔ)言風(fēng)格潑辣。
《追求卓越》其實(shí)不僅僅僅是一本美國(guó)企業(yè)管理的圣經(jīng)，也是一種全人類的生活價(jià)值觀。
《追求卓越》讀后感8
《追求卓越》是一本充滿個(gè)人感情色彩的管理書籍。托馬斯·彼得斯為管理設(shè)定了一個(gè)積極的目標(biāo)，而非強(qiáng)調(diào)面臨的難題。書中通過(guò)對(duì)43家卓越組織的深入分析，捕捉到那些常常為傳統(tǒng)管理學(xué)者們所忽略，但卻是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最基本的要素：將注意力放到顧客的身上，對(duì)人持續(xù)地關(guān)心，勇于實(shí)驗(yàn)，百折不撓等。
在《追求卓越》中，托馬斯·彼得斯通過(guò)其“永久性革命”的理論，向企業(yè)界闡述了如何在一個(gè)變化無(wú)常的世界中求得生存和成功的.道路。他的核心理念是：企業(yè)管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的標(biāo)志，因?yàn)槠髽I(yè)的成長(zhǎng)不可能總是一成不變的，如果按照昨日已有的模式運(yùn)轉(zhuǎn)，那么今天則很可能要失敗。當(dāng)然，管理并非無(wú)理可循，它也有一定的規(guī)則與原理，但正如有人所說(shuō)：管理如下棋，管理的規(guī)則和范例如棋譜，分析棋譜絕對(duì)對(duì)棋藝的精進(jìn)有幫助，但是棋譜不可能重復(fù)，一旦自己置身于問(wèn)題的迷陣之中，解決的方法便沒有現(xiàn)成的規(guī)則可循了。所以，原則自然要信守，但應(yīng)用時(shí)就要隨機(jī)應(yīng)變，而且要使自己明白，沒有任何東西是可以永恒不變的。這個(gè)世界上根本沒有什么“最好的”的管理模式，任何拘泥于書本和信條的人都是傻瓜，難免遭遇失敗的命運(yùn)。
是《追求卓越》一書使托馬斯·彼得斯從麥肯錫公司的普通職員一躍而為管理大師�！蹲非笞吭健烦蔀槊绹�(guó)歷史上第一本銷量超過(guò)百萬(wàn)的商業(yè)管理書籍。許多讀者贊譽(yù)有加，稱之為“1982年以來(lái)美國(guó)工商管理的‘圣經(jīng)’”。一時(shí)間，所有的媒體與商界人士都在談?wù)撝@本書，這本書甚至促成了商業(yè)書籍出版業(yè)的成熟。當(dāng)代管理學(xué)泰斗彼得·德魯克一語(yǔ)道破天機(jī)：“彼得斯著作的力量就在于他強(qiáng)迫你關(guān)注最基本的東西……它使管理聽起來(lái)是令人難以置信地容易。你所要做的就是把這本書放回在枕頭下，然后一切都會(huì)完成�！�
成功從無(wú)定式，卓越貴在創(chuàng)新。是的，沒有人會(huì)反對(duì)彼得斯的這些管理學(xué)論點(diǎn)，但是問(wèn)題在于，托馬斯·彼得斯在書中加以稱贊的“卓越企業(yè)”，后來(lái)有不少或歸于失敗，或銷聲匿跡，因而使人們對(duì)《追求卓越》一書的價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。彼得斯錯(cuò)了么？我們應(yīng)該如何看待這部影響深遠(yuǎn)的作品呢？耐人尋味的是，今日的企業(yè)領(lǐng)袖幾乎沒有人不承認(rèn)深受托馬斯·彼得斯提出的這8條原則的影響；而且，我們也不能忘記“《追求卓越》曾經(jīng)一度幾乎是美國(guó)商業(yè)的拯救者”這一事實(shí)。今天重讀《追求卓越》，仍然會(huì)為作者在那個(gè)“混亂、非連續(xù)的時(shí)代”里所做的創(chuàng)新而振奮不已。
《追求卓越》給了全球各類企業(yè)一個(gè)共同的夢(mèng)。這個(gè)夢(mèng)把赤裸裸的功利、爾虞我詐的競(jìng)爭(zhēng)、勾心斗角的企業(yè)政治、生死攸關(guān)的管理等等，都精巧地包裝起來(lái)，穿上了“皇帝的新衣”。不管理論是否堅(jiān)守，結(jié)論是否科學(xué)，有了夢(mèng)就有了方向。
以IT業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，20xx年時(shí)間足夠讓《追求卓越》這本書流露出越來(lái)越多的“黑色幽默”。但一切可以時(shí)過(guò)境遷，“追求卓越”的夢(mèng)想?yún)s依然在IT業(yè)上空回蕩。
《追求卓越》讀后感9
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的性格和氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)直接影響著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展趨勢(shì)。
20世紀(jì)70年代末80年代初，日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)大對(duì)美國(guó)乃至西歐經(jīng)濟(jì)形成了挑戰(zhàn)，《追求卓越》出版于日本企業(yè)在世界上步步緊逼，美國(guó)企業(yè)卻是節(jié)節(jié)敗退的大背景下。當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)熱衷于在管理思想界占統(tǒng)治地位的“理性模型”和“企業(yè)戰(zhàn)略范例”，職業(yè)經(jīng)理人和MBA習(xí)慣于計(jì)劃模型和精確財(cái)務(wù)分析，高高在上，發(fā)號(hào)施令，卻普遍忽視管理學(xué)最基本的原則和品質(zhì)，失去了對(duì)管理本質(zhì)的把握，從而在相當(dāng)程度上導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)的慘敗和自信心習(xí)喪失。
為了迎接日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，美國(guó)企業(yè)界開始研究日本企業(yè)的管理方式。1982年托馬斯·彼得斯《追求卓越》的出版成為美國(guó)商業(yè)的拯救者和美國(guó)商業(yè)史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。彼得斯回顧該書時(shí)說(shuō)：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風(fēng)格是刻意形成的。我承認(rèn)，這本書的邏輯就是美國(guó)式管理已被嚴(yán)重地扭曲。這是對(duì)美國(guó)式管理和麥肯錫式思維方式猛烈的、面對(duì)面的攻擊�！�
用書中的一句話形容這么一本書就是：像這樣的著作并不是當(dāng)前研究和同事協(xié)助就可以問(wèn)世的，而是一輩子歷練的產(chǎn)物。湯姆在其母親伊夫林*彼得斯的諄諄教誨下激發(fā)出對(duì)這份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者羅伯特對(duì)于卓越的初期理念就是來(lái)自其母親弗吉尼亞*沃特曼，我們的一生從懂事起，母親就教導(dǎo)我們要做個(gè)好孩子，正是母親的那一句好孩子讓我們有了沖鋒卓越人生的資本。
托馬斯？彼得斯的《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學(xué)性與藝術(shù)性密切地結(jié)合起來(lái)，成為轟動(dòng)整個(gè)管理世界的經(jīng)典法則。
《追求卓越》讀后感10
讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的主管，此人以前成功地解決勞資糾紛，因此獲得現(xiàn)有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業(yè)評(píng)論》里討論人際關(guān)系的文章。當(dāng)我們討論他打算進(jìn)行的計(jì)劃時(shí)，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔(dān)任主席的各個(gè)委員會(huì)。這是一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)矩陣組織的現(xiàn)象，容易造成職責(zé)零碎的工作環(huán)境。這和卓越企業(yè)的環(huán)境不一樣。有位主管過(guò)去曾執(zhí)掌�？松瓉喼薹止�，之后在某個(gè)高層管理會(huì)議上就“戰(zhàn)略”發(fā)表演說(shuō)，說(shuō)出公司進(jìn)步的傳奇故事。
這是公司關(guān)于高瞻遠(yuǎn)矚、戰(zhàn)略行動(dòng)大膽的故事嗎我們認(rèn)為不是。它是由一連串務(wù)實(shí)行動(dòng)所串成的故事。在他任職的10年中，幾乎每年都能夠解決某個(gè)問(wèn)題。有一年，地區(qū)總部派遣一個(gè)個(gè)性小組協(xié)助整治應(yīng)收賬款，另一年則是解決關(guān)掉虧損部門的問(wèn)題。還有一年是針對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行創(chuàng)新的安排。這是我們“組塊理論”解決問(wèn)題的典型例子。我們相信，企業(yè)成功的關(guān)鍵要素但是是正視實(shí)際的問(wèn)題，加以克服，而且立刻采取行動(dòng)。埃克森在日本的分公司只是幾近完美地執(zhí)行一連串實(shí)際的措施，讓每個(gè)問(wèn)題變得容易管理，然后一一加以克服。每個(gè)計(jì)劃所需的時(shí)間都很短。無(wú)疑，在這么短的時(shí)間內(nèi)，這些計(jì)劃自然成為大家的首要目標(biāo)。這聽起來(lái)好像是戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)見，但是我們認(rèn)為這是一個(gè)比較突出的特征：他們確實(shí)在執(zhí)行一連串實(shí)際的任務(wù)。在此有個(gè)基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動(dòng)為導(dǎo)向的重要特質(zhì)。這是指把事物分解開來(lái)，以促進(jìn)組織的彈性及鼓勵(lì)采取行動(dòng)。
這些以行動(dòng)為導(dǎo)向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團(tuán)隊(duì)、工作小組、沙皇、項(xiàng)目中心、臭鼬工廠以及質(zhì)量圈，但是這些名詞都有一個(gè)共同之處—它們不會(huì)出此刻正式的組織圖上，也不會(huì)出此刻企業(yè)的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。這些小團(tuán)體是項(xiàng)目小組機(jī)制里最明顯的部分，也就是卓越企業(yè)基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會(huì)出此刻組織圖上的名詞。但是在我們看來(lái)，小團(tuán)體更重要，它能使組織有效運(yùn)作。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業(yè)看起來(lái)極具日式風(fēng)格。在《日本第一》（JapanAsNumberOne）一書里，作者埃茲拉沃格爾表示，日本企業(yè)整體的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，都是以課長(zhǎng)（Kacho）以及8～10人的小團(tuán)體為核心。
公司重要的基本構(gòu)成元素是部門（section），而不是由某個(gè)配有個(gè)人秘書、助理的人負(fù)責(zé)特定的職務(wù)……這些基層小組在各自的領(lǐng)域里自行采取行動(dòng)，而不是等待高層主管下令……系統(tǒng)要有效運(yùn)作，這些部門主管必須要相當(dāng)了解公司的目標(biāo)，這點(diǎn)是美國(guó)企業(yè)所欠缺的。要透過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)以及多年和各級(jí)人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。以小團(tuán)體為組織基本單位的做法，在美國(guó)也奏效，只但是這種做法并非美國(guó)固有文化的一部分。3M有好幾百個(gè)由4～10人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品，德州儀器則有9000個(gè)小組努力提升生產(chǎn)力。在澳大利亞，ICI總監(jiān)德克齊德勒（DirkZiedler）在20世紀(jì)70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團(tuán)隊(duì)。
這家公司是澳大利亞少數(shù)具有絕佳勞動(dòng)記錄的大型企業(yè)之一。小型團(tuán)隊(duì)真正的威力在于它極富彈性。3M隨處都有新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，沒有人會(huì)擔(dān)心這些團(tuán)隊(duì)是否會(huì)破壞原有的組織制度。德州儀器董事長(zhǎng)謝潑德形容他的公司為“一個(gè)機(jī)動(dòng)性、以項(xiàng)目為導(dǎo)向的環(huán)境”，這樣的形容的確相當(dāng)恰當(dāng)。杰出企業(yè)令人稱道的地方在于，就應(yīng)發(fā)揮功用的地方就絕對(duì)不會(huì)失靈。卓越企業(yè)能夠有效運(yùn)用團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)和學(xué)術(shù)界在小型團(tuán)隊(duì)研究的結(jié)果相吻合。譬如，卓越企業(yè)提升生產(chǎn)力或是新產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)通常是由5～10人組成。
學(xué)術(shù)界的研究對(duì)此有很明確的結(jié)果：在大多數(shù)研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個(gè)人。其他的研究結(jié)果也支持這個(gè)論點(diǎn)。志愿加入、有限定期間，以及自行設(shè)定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，通常會(huì)有更好的成效。特殊工作小組。特殊工作小組可說(shuō)是有效行動(dòng)的縮影。但是，這種小組也可能集無(wú)可救藥的官僚組織之大成。我們對(duì)此印象十分深刻！例如，有個(gè)客戶是規(guī)模達(dá)好幾十億美元的企業(yè)。
我們對(duì)該公司的工作小組進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這類單位總共有325個(gè)，數(shù)目雖多，但是長(zhǎng)期以來(lái)卻沒有什么值得一提的工作表現(xiàn)。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來(lái)，沒有任何一個(gè)小組完成任務(wù)，也沒有任何一個(gè)小組遭到解散。我們?cè)诹硪患夜倦S機(jī)挑選工作小組的報(bào)告進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，這些報(bào)告通常都超過(guò)100頁(yè)，需要20～50個(gè)主管的批示簽章才能透過(guò)�？v觀全文，讓我們明白在追求卓越不僅僅需要過(guò)人的膽識(shí)，細(xì)膩的管理藝術(shù)，還需要合理的規(guī)劃。結(jié)合自己的工作，在信息工作方面，規(guī)劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規(guī)劃。
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