單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領導力?

    向內(nèi)看，你和員工正南轅北轍；不誤讀，有效決策樹正確方向，

單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領導力?

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　　高層管理者常常被市場、競爭環(huán)境和客戶狀況等外部世界的發(fā)展所左右。他們對于解讀公司的內(nèi)部環(huán)境，如文化、風氣和員工的感受，卻常常顯得毫無頭緒。毫不奇怪，對組織狀況的誤讀會影響管理決策質(zhì)量從而對經(jīng)營成果產(chǎn)生負面作用。

　　最近一項關于組織文化的研究也表明了這一問題。在三年的時間里，海格伯格咨詢集團(HCG)使用其獨有的文化評價工具(CAT)進行了員工調(diào)查，就員工對本企業(yè)的公司文化的看法列出了120項提問。這項調(diào)查是匿名的，但是要求被訪者列明其在組織中的級別－－－高級管理人員、中層管理人員等等。然后將高管人員的回答與其他員工的回答進行對比。這一不同級層間回答的對比在以下幾個方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團隊合作(包括決策制定與決策參與、員工利益與股東價值、風險承擔與開放接納等因素)；2、公司價值觀(溝通、利潤為中心、經(jīng)營目標、標準)；3、疏離與隔膜(等級、員工忠誠度、薪酬水平)。

　　相互信任與團隊合作：重視員工的態(tài)度與意見

　　決策制定與決策參與：高管人員與其他員工的觀點最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做出的。這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴重降低管理決策的水平。

　　經(jīng)理人大都認為他們在做決策時是積極要求員工參與的，而且非常重視員工的意見。他們自認為其管理風格是高度民主的，他們相信自己總是積極尋求反饋并且隨時準備接受不同意見。而員工們對管理層是否真心接受反饋表示懷疑，他們認為自己的意見在決策過程中并未得到認真考慮。

　　數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)理人會不自覺地想把自己的觀點強加于員工而不是傾聽員工的意見和顧慮。另外，經(jīng)理人往往意識不到他們的權(quán)位會有阻嚇效果，使得員工不敢對他們說實話，尤其是在對管理層的決策有不同意見時。

　　員工利益與股東價值：根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，經(jīng)理人認為自己關心員工，在決策中考慮了他們的福利，并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平衡。員工們卻不相信這一點，他們懷疑管理層只把股東價值看得至高無上，而把員工利益視作可有可無。的確，管理層面對著追求短期效益的巨大壓力。但在實施各種忽略員工利益的管理舉措時，增加股東價值的需要往往成了他們的擋箭牌。

　　風險承擔與開放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營造的環(huán)境中，風險承擔得到鼓勵，不同意見得到接納，員工敢于提出異議，矛盾沖突也得到了公開解決。另外，管理層還自認為得到了員工的信任。

　　與經(jīng)理人的自信相反，員工們并未感覺到風險承擔會得到支持，他們相信上層更希望聽到恭維話。在他們眼中，管理層寧愿把矛盾和分歧掩蓋起來以至于惡化，也不愿聽取員工的不同意見。HCG的其他研究也表明，盡管經(jīng)理人大都有堅強果敢的性格，實際上很多人非常害怕矛盾沖突。結(jié)果他們會像鴕鳥那樣把頭埋在沙里，希望組織中的矛盾沖突自己消失，

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《單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領導力?》(http://www.szmdbiao.com)。員工們總是拿不準管理層是否會兌現(xiàn)其承諾，對于管理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度。

　　要解決相互信任與合作的問題，可以考慮下面一些策略：

　　●積極地持續(xù)不斷地征求意見、傾聽反饋；作為必要的補充，可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來把脈員工態(tài)度和想法。了解員工的需要、感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進去。

　　●創(chuàng)造一種氛圍，讓員工可以毫無顧慮地坦率地向管理層表達想法、交換意見、提出異議。爭議的解決也有賴于相互信任與合作。

　　公司價值觀：賦予商業(yè)活動更深遠的意義

　　溝通：高級經(jīng)理人相信他們已經(jīng)清晰地傳達了行為的方向和標準。但在員工們看來，卻并不是這樣。

　　利潤為中心：經(jīng)理人相信他們所追求的目標已經(jīng)超越了財務意義上的成功。雖然他們也承認自己很在意財務指標，但認為這只不過是影響他們決策的因素之一。而員工們認為管理層幾乎是只把眼睛盯著財務狀況和公司利潤。

　　這種分歧也許來自這一事實，管理層自己很清楚組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，對于各項經(jīng)營行為和決策的深遠意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸。而員工們對其中的聯(lián)系和來龍去脈卻不是很清楚。

　　對比數(shù)據(jù)還顯示，對于如何解讀財務信息，挖掘財務數(shù)字中更深遠的意義，經(jīng)理人的理解要成熟得多。員工們總體上對財務信息的理解不夠成熟，對企業(yè)的財務目標以及近期的收入和盈利也不甚了解。

　　經(jīng)理人相信他們已經(jīng)有效傳達了企業(yè)任務的深遠意義，以為員工們也都清楚財務數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系。管理者必須改變工作方式，要把非財務目標也傳達給員工，向他們闡述企業(yè)活動更深遠的意義，從而有助于員工理解財務成果。也許高層管理者很清楚企業(yè)的任務和戰(zhàn)略，但是較低級別的員工對此常常了解不夠。

　　清晰的操作目標：經(jīng)理人以為單個員工的操作目標與公司較高層次的經(jīng)營目標已經(jīng)結(jié)合起來，員工也了解他們的日常工作和安排與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式是如何密切相連的。而實際上，如果不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工，他們?nèi)詫�無法認識到上述關聯(lián)，甚至連他們的個人操作目標都不清楚。

　　標準：自相矛盾的是，雖然管理層毫不懷疑卓越與品質(zhì)得到了高度重視，但它似乎也承認組織中常常存在著短期的、應急的心理。員工們感受到盡快出成績的壓力，也不相信高級管理層真是那么重視品質(zhì)。他們更多看到的是急功近利的、"賣掉就算"的心理。對于短期成績的追求會導致急功近利的決策以及對標準的忽視。

　　經(jīng)理人必須意識到，他們就像生活在魚缸里，他們的一舉一動都被員工看在眼里。對標準的些許忽略會立刻被觀察到并廣為傳布。改進品質(zhì)的數(shù)年努力會因幾個不經(jīng)意的忽略而前功盡棄。

　　經(jīng)理人傾向于認為自己的組織能夠做到選賢任能。他們相信，只要做出成績、展示能力以及追求卓越，就能得到組織的認可與獎勵。這一觀念在某種程度上是自利的，因為他們自己就是到達了最高層的那部分人。

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