質(zhì)問勝任素質(zhì)方法：從理論到實踐

　　提問1：企業(yè)在什么條件下可以考慮建勝任素質(zhì)模型？

　　陳為博士：一個企業(yè)如果有追求，就具備了基本條件，

質(zhì)問勝任素質(zhì)方法：從理論到實踐

。然后，如果這家企業(yè)達到了一定的規(guī)模，也就具備了建勝任素質(zhì)模型的第二個條件，這個規(guī)模不單純指員工數(shù)量夠多，還要看組織架構(gòu)的復(fù)雜程度、崗位的差異等。

　　高鵬先生：其實大家的提問把勝任素質(zhì)局限于一個模型了，我認為勝任素質(zhì)應(yīng)該理解成一種理念。如果要做勝任素質(zhì)模型，首先當然需要完善組織本身，當組織達到一定的規(guī)模，具備了一定的結(jié)構(gòu)、標準和規(guī)范，然后又沒有人能夠清楚這個組織好與不好的時候，其實也就是這個組織需要勝任素質(zhì)方法的時候，但最終建立與否還是要取決于高層管理團隊。

　　平安之所以可以堅決地推行勝任素質(zhì)方法，首先在于高層管理者有強烈的追求成功的欲望，能夠管理他們的期望當然也很重要。具體的操作，可以找咨詢公司、陳為博士這樣的專家，根據(jù)企業(yè)個案進行診斷，考慮到具體的企業(yè)自身的條件、規(guī)模給出對策。

　　提問2：我們曾經(jīng)將不同企業(yè)的勝任素質(zhì)模型進行過比較，以領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)為例，我們發(fā)現(xiàn)其勝任素質(zhì)的關(guān)鍵指標大同小異，據(jù)此，能否闡釋一下關(guān)鍵指標的提�。课覀児�司的做法，是挑選出公司中最優(yōu)秀的團隊，將其他團隊的成員與之對比，找出最重要、最關(guān)鍵的區(qū)別，以之為標桿性的關(guān)鍵指標。

　　陳為博士：確實會有勝任素質(zhì)標準大同小異的問題，為什么差不多？因為組織的管理、經(jīng)營上的任務(wù)基本差不多；為什么有微小的差別呢？這體現(xiàn)了不同企業(yè)之間的差別。正是這些小小的差異蘊藏了一個企業(yè)的獨特需求，也是這些微小的差別決定一個模型是否有效所以。差異一定要在實際的工作中才能找出來，而差異化提煉乃是勝任素質(zhì)方法提取關(guān)鍵指標的一個步驟，并且，這些差異化的指標提煉必須和企業(yè)的戰(zhàn)略、目標以及企業(yè)文化等匹配，否則，提煉出來的差異指標可能和職位沒有差別，而所謂放任四海皆準的模型肯定也是無效的。

　　提問3：我們曾經(jīng)想把勝任素質(zhì)方法應(yīng)用在人才培養(yǎng)方面，卻發(fā)現(xiàn)能力水平及能力的提升都很難評估，該怎么辦呢？

　　高鵬先生：最近國家發(fā)布了一個黨政干部培養(yǎng)的中長期發(fā)展規(guī)劃，其中有句話說“干什么學(xué)什么，缺什么補什么”，企業(yè)人才培養(yǎng)也是同樣的道理，就是缺什么補什么，

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《質(zhì)問勝任素質(zhì)方法：從理論到實踐》(http://www.szmdbiao.com)。企業(yè)在做培訓(xùn)之前，首先應(yīng)該做一個測試，找出學(xué)員群體面對的問題和不足，然后才能對癥下藥；培訓(xùn)完成之后，通常有兩種辦法是可以評估效果：一種是通過后續(xù)的工作觀察和反饋尋找答案，另一種是可以運用360度測評。在這些過程中，組織的自我定位、崗位的級別和性質(zhì)等肯定都是大前提，否則，評估也就喪失了基本標準。

　　提問4：21世紀民營企業(yè)家需要什么素質(zhì)？如果我們發(fā)現(xiàn)老板在這方面有差距，怎么辦？

　　陳為博士：90年代的創(chuàng)業(yè)者肯定和現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者不一樣，那個年代背景下，人們的心態(tài)普遍都很平和，環(huán)境也提供了很多創(chuàng)業(yè)機會；現(xiàn)在，人們很難心態(tài)平和，大環(huán)境也缺乏創(chuàng)業(yè)機會，所以現(xiàn)在的人們的內(nèi)心確實普遍要比那時候難受。但是從創(chuàng)業(yè)者的角度來講，無論什么樣的大環(huán)境，都要清楚這一點：當企業(yè)達到一定規(guī)模后，管理者的心態(tài)要轉(zhuǎn)變，打天下和坐天下肯定不一樣，比如，創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)可以缺乏完善的規(guī)章制度，但當企業(yè)規(guī)�；�以后，就必須守規(guī)矩、建制度。這個過程中，老板也要不斷提高自身素質(zhì)、開闊自己的胸襟，接納他人的補充和矯正。

　　高鵬先生：我非常同意陳為博士的觀點，如果無論多好的建議都難以讓老板接受，這個老板確實值得質(zhì)疑。不過，這個時候我們也需要從兩方面思考：老板的拒絕是“我建議了但是他根本不接受”，還是“作為諫言者我自身缺乏使老板采納建議的能力”？如果問題出在我們自己身上，那么，問題不在老板和這個組織。因為換成是任何其他的組織和老板，我們同樣可能無法使老板接受建議。總的來講，高層管理者對一個企業(yè)的發(fā)展確實極其重要，而機制的作用遠遠比個人化的建議有效得多。以實踐來講，我們的做法是每年都會對高層做系統(tǒng)性的勝任素質(zhì)測評，也要互評，測評結(jié)束之后，高層會對此進行一個總結(jié)和反思，找出改進方向。

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