管理就是激活人的主動精神
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作為企業(yè)主心骨的管理者如何創(chuàng)造價值?每個企業(yè)家都有自己獨特的理念，
管理就是激活人的主動精神
。集教授、企業(yè)家、作家等多重身份于一身的陳春花教授，對于管理者的思考一直沒停止過，“管理主要是為績效負責，而領(lǐng)導在很大層面上是培養(yǎng)人”。今天，管理君就和大家一起分享陳春花教授的管理智慧。我時常在想，身為管理者，如何創(chuàng)造價值。管理者就是一個解決問題的崗位，如何實現(xiàn)目標、如何分配目標、如何培養(yǎng)人才以及激發(fā)成員的積極性，這是每天都要面對的問題。
最近柳傳志先生對諸葛亮的評價，讓我印象很深。他總結(jié)，“諸葛亮之敗，固然有當時復(fù)雜的政治、經(jīng)濟和軍事等方面的很多因素，但他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。”
培養(yǎng)人才就是管理者最重要的一個職能。我始終認為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的驅(qū)動力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。這幾點做到了，培養(yǎng)人才的目標也完成了一大半。
是管理也是領(lǐng)導
我被很多次問到，管理和領(lǐng)導的區(qū)別到底在哪兒?今天的中國企業(yè)可謂是管理過度而領(lǐng)導不足，管理主要是為績效負責，而領(lǐng)導在很大層面上是培養(yǎng)人。
我曾經(jīng)講過，領(lǐng)導力的內(nèi)涵可以概括為三個方面：授權(quán)、激勵和培訓。授權(quán)一直是管理者難以勝任的一個能力，一方面很多人會認為根本無法授權(quán)，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;而另外一個方面很多人又認為根本就沒有人愿意授權(quán)，因為權(quán)力是一種象征，是一種責任，更是地位。
授權(quán)的能力是衡量領(lǐng)導力的第一個標準。授權(quán)是一個特定的概念，授權(quán)最為根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運用授權(quán)的前提是有特定的責任需要承擔，也正因為此，授權(quán)在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。
所以授權(quán)需要先決條件是責任，如果授權(quán)不是權(quán)責同時下放，授權(quán)會導致權(quán)力泛濫和失控，事實上很多人感受到授權(quán)之后的失控并不是授權(quán)造成的，而是沒有責任造成的。
因此柳傳志先生在分享自己的“用人觀”時稱：“我就是寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。”他這句話的背后就蘊含了這個道理。
一個企業(yè)很關(guān)鍵的是讓所有人有激情，而不是激動。員工不會自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng)造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構(gòu)建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個是鼓勵大家犯錯誤。這點來看，諸葛亮不太懂，但我希望今天的管理者要把握住。
花更多精力培養(yǎng)內(nèi)部人才
今天的HR、管理者總在抱怨人才難尋，這是中國企業(yè)家中很常見的毛病，經(jīng)常忽略身邊的人，
資料共享平臺
《管理就是激活人的主動精神》(http://www.szmdbiao.com)。與其你花那么多精力找人，干嘛不花在培養(yǎng)人上面?優(yōu)秀的人才，企業(yè)外固然有，但最便捷最實用的是讓人才從內(nèi)部冒出來。只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務(wù)，二是事實證明老班底確實不能帶領(lǐng)企業(yè)脫離困境。互聯(lián)網(wǎng)時代個體愈發(fā)強大，可以獨立于組織存在，這是一個很大的變化，管理者要學會接受，并且問自己幾個問題，第一，我提供的是平臺，還是僅僅一個崗位?能不能讓員工去實現(xiàn)他的目標?第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點不變，很多問題都解決不了。
我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導職能的時候，強調(diào)管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權(quán)，做不好的也只有兩種情況，一種是不會做，一種是不愿意做。對于不會做的我們應(yīng)該培訓，對于不愿意做的我們應(yīng)該激勵。
堅持貫徹“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”管理理念的柳傳志先生，在培養(yǎng)人才這條道路上更是身體力行，帶出了楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等多員帳下大將。
激活人才的主動精神
我在新希望上任后，也想著如何來激活員工的主動精神。首先來說，要拆結(jié)構(gòu)，原來資源都集中在上面，當把結(jié)構(gòu)調(diào)整了之后，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經(jīng)理了。激活人排在第一位的`是要給崗位。崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務(wù)的一些投資，給他做小團隊評價的考核權(quán)，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么?第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，對于這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于員工成長的安排和支持，新希望六和也在推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，建立了四個平臺，食品投資并購平臺、農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、養(yǎng)豬專業(yè)服務(wù)平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創(chuàng)客的年代。只有適應(yīng)這個變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。
任何一個組織或企業(yè)都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。管理者的領(lǐng)導職能實質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿、滿懷熱情為實現(xiàn)組織的目標而努力奮斗的過程。更明確地說，成功的領(lǐng)導者依靠的是對突出強調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這種體系下，人才能夠真正發(fā)揮才能。激活個體與組織激活，成為我在新希望任期三年之內(nèi)所珍藏的最大的一筆寶貴財富。
公司持久力專家艾倫.奈特說過，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是對現(xiàn)實還是未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展。而激活了接班人，激活了人才的主動性，企業(yè)才真正是有可能可持續(xù)發(fā)展。
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