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謹(jǐn)防員工的“腦力”浪費
謹(jǐn)防員工的“腦力”浪費
員工“腦力”是企業(yè)最寶貴的資源，開發(fā)利用得好往往給企業(yè)帶來巨大的財富，
謹(jǐn)防員工的“腦力”浪費
。然而，在眾多企業(yè)中，員工“腦力”被無形地浪費，取而代之的是想法如何充分利用了員工的“體力”。要如何謹(jǐn)防員工的“腦力”浪費，開發(fā)員工的“腦力”價值，請看著名戰(zhàn)略專家唐東方“謹(jǐn)防員工‘腦力’浪費”一文。【開篇案例】
案例1：某電子（集團）公司的市場總監(jiān)，總是親臨市場第一線，從事銷售工作。某些時候，她甚至替代一些銷售員的工作，包括給推銷員制定工作計劃、替銷售員跟蹤顧客的動態(tài)，替推銷員給顧客介紹產(chǎn)品知識，替推銷員與顧客談判等等。
案例2：某大型港口集團公司，總經(jīng)理經(jīng)常越過下級去指揮普通員工，同時，許多員工也越過上級直接向總經(jīng)理匯報。例如，公司要招聘幾個普通職員，總經(jīng)理總是從招聘信息發(fā)布－招聘的組織實施－確定候選人－面試－確定人選全程參與，同時招聘專員也越過人力資源經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。
案例3：某油漆公司總經(jīng)理提到公司的情況：員工都遵規(guī)守紀(jì)，每天正常上下班，也能及時完成上級布置的任務(wù)，但總感覺到員工工作過于輕松，整天無所事事。這并不是公司人員過多，公司運營過程中出現(xiàn)很多問題，很多方面都急需想辦法去改善。
案例4：某服裝公司策劃總監(jiān)是一位主意相當(dāng)多的人，為了使公司生產(chǎn)的服裝能適應(yīng)消費潮流，他總花很多心思想策劃方案，經(jīng)常給設(shè)計經(jīng)理針對某方面的設(shè)計任務(wù)，但他為了精益求精，在任務(wù)下達后不久又改變?nèi)蝿?wù)或者改變?nèi)蝿?wù)的要求。
案例5：某化妝品公司為了加強對員工工作的管理，對員工工作過程監(jiān)控相當(dāng)嚴(yán)格。如公司規(guī)定了員工每周要尋找新客戶的次數(shù)、拜訪現(xiàn)有客戶的次數(shù)和每月給客戶講授產(chǎn)品知識的次數(shù)。
案例6：某手機銷售公司總經(jīng)理是一位非常有魄力的人，做事非常果斷。但他的絕大多數(shù)下級提到他有一個嚴(yán)重的毛病，就是相當(dāng)自負，他很少愿意聽取不同的意見，當(dāng)別人提起不同意見時，表現(xiàn)得相當(dāng)不高興。
“腦力”浪費現(xiàn)象有哪些？
在我們所了解的絕大多數(shù)企業(yè)中，可以肯定地說，“腦力”更多的是被浪費而不是得到利用。大部分情況下，不是企業(yè)的管理者憎惡“腦力”，相反，大多數(shù)管理者相信“腦力”比“體力”更具有價值。然而，在特殊的企業(yè)環(huán)境中，“腦力”每天在不知不覺中被浪費，而企業(yè)對這種“腦力”浪費毫無感覺。
有哪些“腦力”浪費現(xiàn)象呢？一般來說，“腦力”浪費現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）上級直接替代下級的工作。
�。�2）越級指揮和越級上報。
�。�3）不給員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
（4）經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)。
�。�5）過份強調(diào)對工作過程的控制。
�。�6）不愿聽取不同的意見和觀念。
當(dāng)上級直接替代下級的工作時，“腦力”浪費就存在了。最為顯而易見的是下級的“腦力”被浪費了，雖然下級的“體力”也在參與，但是他應(yīng)付出的 “腦力”而沒有得到付出。從更深層次的角度分析，上級的“腦力”也在浪費，一般來說，上級的工作和任務(wù)應(yīng)比下級的工作和任務(wù)更具價值，當(dāng)上級更昂貴的“腦力”花費在下級更為便宜的“腦力”上時，上級的“腦力”被貶值消耗掉了。打一個形象的比喻，如果我們用一張“一百元”人民幣買了一塊價值“十元”人民幣的面包，我們會覺得這種買賣相當(dāng)不值。上述案例中電子（集團）公司的市場總監(jiān)經(jīng)常替代推銷員工作，使推銷員無法施展自己的“腦力”，使推銷員的“腦力”浪費，而且通過大量參與推銷員的工作，使市場管理、市場規(guī)劃及帶銷售團隊等許多工作受到影響，沒得到應(yīng)有的開展，也導(dǎo)致了自己昂貴的“腦力”貶值消耗。
越級指揮和越級上報也是“腦力”浪費的一種典型現(xiàn)象。如果總經(jīng)理越過經(jīng)理直接對經(jīng)理的下級進行指揮時，經(jīng)理的“腦力”就被浪費了，總經(jīng)理的“腦力”被貶值消耗掉了。同樣，當(dāng)普通員工越過經(jīng)理向總經(jīng)理匯報時，經(jīng)理的“腦力”被浪費，總經(jīng)理的“腦力”也被貶值消耗掉了。越級指揮與越級上報經(jīng)常是相輔相成的，越級上報受越級指揮的縱容而存在。與越級指揮相反的是越級上報，它可能受越級指揮的縱容而形成。正如上述案例中大型港口集團公司總經(jīng)理，他的越級指揮導(dǎo)致了經(jīng)理“腦力”的浪費，自己“腦力”的貶值消耗，同時他的越級指揮也縱容了越級上報行為，又進一步加強了人力資源的“腦力”浪費。
當(dāng)給員工設(shè)置相當(dāng)容易的任務(wù)或者根本不設(shè)置任務(wù)時，“腦力”浪費也伴隨而產(chǎn)生。可以這樣說，每一個企業(yè)有兩條“生產(chǎn)線”，一條是有形的機器設(shè)備生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線生產(chǎn)的是實物，如電視機、香皂等，另一條是無形的“腦力”設(shè)備“生產(chǎn)線”，這條“生產(chǎn)線”生產(chǎn)的是觀念、主意、方法等等。許多管理者對生產(chǎn)線的半閑置狀態(tài)滿腹憂慮，但對人力資源的 “腦力”閑置視而不見。當(dāng)上級不給下級設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，這時下級的“腦力”設(shè)備“生產(chǎn)線”就出現(xiàn)半閑置狀態(tài)，企業(yè)的“主意”、“方法”產(chǎn)品大大減少。不少公司不給員工設(shè)置工作目標(biāo)，不要求員工制定工作計劃，企業(yè)出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，企業(yè)完全像“救火”，結(jié)果企業(yè)不斷地出現(xiàn)“火災(zāi)”，企業(yè)又不斷地“救火”。正如案例中油漆公司總經(jīng)理提出這樣的問題，為什么有許多事可做，但員工又無所事事？這與企業(yè)沒有給員工設(shè)置任務(wù)和目標(biāo)或者給員工設(shè)置的任務(wù)過于簡單有關(guān)，沒有任務(wù)或者簡單的任務(wù)使員工“腦力”設(shè)備生產(chǎn)線處于閑置或半閑置狀態(tài)。
當(dāng)經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)時，會同上級給員工設(shè)置相當(dāng)容易的任務(wù)或者根本不設(shè)置任務(wù)一樣，導(dǎo)致員工“腦力”的浪費。許多企業(yè)只重視有形的成果，不重視無形成果，如：觀念、主意、品牌、企業(yè)文化等等。無形成果的浪費他們毫不在意。企業(yè)也許開始沒有認真的考慮先前設(shè)置的目標(biāo)或者任務(wù)，但目標(biāo)或者任務(wù)執(zhí)行一段時間時，如果再有比較大的改動或者根本性的改動，員工前期投入精力和“腦力”而產(chǎn)生的主意、方案等無形成果就會化為泡影。上述案例中服裝公司策劃總監(jiān)的主意多并不是壞事，但在設(shè)置目標(biāo)或者布置任務(wù)之前一定要慎重地思考，免得不成熟的目標(biāo)或者任務(wù)浪費下屬員工的“腦力”。
當(dāng)企業(yè)過份強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化行為時，“腦力”浪費就會自然形成。過份強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化行為意味著阻止員工對更好行為的探索和思考，在這過程中就阻止了員工用腦，
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《謹(jǐn)防員工的“腦力”浪費》(http://www.szmdbiao.com)。不少企業(yè)為了加強對員工的監(jiān)控，考核指標(biāo)設(shè)置得相當(dāng)具體，而且基本上實行了標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化。例如，某生產(chǎn)彩電的大型集團公司在對行政人員的考核中，就是嚴(yán)格對照職務(wù)說明書中的職責(zé)來進行衡量，每一條對應(yīng)的職責(zé)設(shè)置考核系數(shù)，再對每一職責(zé)進行評分，最后加權(quán)就是考核分，考核分與整個薪酬的50%掛鉤。不可否認，這種強有力的考核對塑造按標(biāo)準(zhǔn)化程序做事相當(dāng)有利，也有利于員工處理問題標(biāo)準(zhǔn)化，考慮問題簡單化。但這種行為無異于把員工工作的過程變成“傻瓜”程序，使員工擁有的“腦力”遠未利用和開發(fā)，使“腦力”浪費。事實上，標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)則都是大家共認的準(zhǔn)則，最基本的準(zhǔn)則，標(biāo)準(zhǔn)化塑造的只能是一種從眾的行為，也只能塑造從眾的企業(yè)，它遠未能使員工成為出類拔萃的員工，遠未能使企業(yè)成為出類拔萃的企業(yè)。企業(yè)會在經(jīng)營過程中遇到眾多不標(biāo)準(zhǔn)的問題，優(yōu)秀的企業(yè)會充分利用不標(biāo)準(zhǔn)的智慧處理不標(biāo)準(zhǔn)的問題，使企業(yè)發(fā)展與眾不同，這種與眾不同來自于員工“腦力”的充分運用。
當(dāng)企業(yè)中有人不愿聽取不同的意見和觀念時，“腦力”浪費也意味著將要形成。許多管理人員不愿聽取下級不同的意見，尤其是反對意見。在他們看來，不同意見就是對他們權(quán)威的挑戰(zhàn)。事實上，在價值的觀念往往在不同觀念的碰撞、摩擦和融合中產(chǎn)生，當(dāng)不愿聽取不同的意見和觀念時，意味著更有價值觀念的放棄。當(dāng)其他的人知道某人不愿聽取不同的意見和觀念，也不愿提供相關(guān)的意見和觀念時，相互之間形成了思想的“壁壘”，這種“壁壘”阻止了觀念和意見的進一步溝通和交流，使得應(yīng)具備的“腦力”未得到發(fā)揮。上述案例中手機銷售公司總經(jīng)理拒絕了不同觀念的碰撞、摩擦，拒絕了有價值意見和觀念的形成，導(dǎo)致了“腦力”的浪費。
什么導(dǎo)致了“腦力”浪費?
為什么“腦力”浪費存在，是什么原因?qū)е铝?ldquo;腦力”浪費？大部分情況下，不是企業(yè)管理者有意識地浪費腦力，而是他們的慣性思維和潛在意識播下了“腦力”浪費的種子，概括來說，主要以下幾個方面導(dǎo)致了“腦力”的浪費：
首先，在管理者的觀念中，忽視“無形物質(zhì)”的存在。“腦力”無形，他們沒有看到“腦力”的作用，“體力”有形，他們重視“體力”的價值。主意無形，他們沒注意到主意的浪費，產(chǎn)品有形，浪費一點，他們會追究到底。“腦力生產(chǎn)線”無形，“生產(chǎn)線”的閑置狀態(tài)他們覺察不到，生產(chǎn)機器設(shè)備有形，生產(chǎn)機器設(shè)備出現(xiàn)閑置，他們會絞盡腦汁使這運轉(zhuǎn)起來。正是忽視“無形物質(zhì)”的存在，導(dǎo)致了這些管理者會“上級直接替代下級的工作”、“經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)”、“過份強調(diào)對工作過程的控制”等“腦力”浪費現(xiàn)象。
其次，管理者的潛意識里就不信任下級。管理者對下級的不信任表現(xiàn)在兩個方面：一是不信任下級的人品，二是不信任下級的能力。對下級人品的不信任就是怕下級的能力會給組織導(dǎo)致負面的結(jié)果，為了避免這種結(jié)果就寧可不用他的能力，讓他的能力處于閑置狀態(tài)。對下級能力的不信任，會導(dǎo)致一種高能低用的現(xiàn)象，當(dāng)然意味著能力的極大浪費。正是管理者的潛意識里就不信任下級，導(dǎo)致“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“不給員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)”、“不愿聽取不同的意見和觀念”等“腦力”浪費現(xiàn)象。
再次，管理者潛意識里以自我為中心。假如管理者潛意識存在“我的意見比別人更好”、“他人按我的指示辦事就行”時，這無意識就意味著他人的“腦力”浪費。
正是管理者這種潛意識的自我為中心，導(dǎo)致了“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“不愿聽取不同的意見和觀念”等“腦力”浪費現(xiàn)象。
總之，忽視“腦力”的價值，從而導(dǎo)致“腦力”的浪費，其深層原因主要來自于管理者的潛意識。
怎樣減少“腦力”浪費？
認識到人力資源的“腦力”浪費現(xiàn)象，那么怎樣來減少或消除“腦力”浪費呢？通過許多公司的觀察，下面一些措施將對減少“腦力”浪費極為有利。
首先，要觀念上重視“腦力”價值的存在。從我們的心智模式循環(huán)看，“觀念決定行動，行動養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣形成潛意識，潛意識影響觀念”，只要我們從觀念上認識到“腦力”的重要性，有意識地塑造自己珍惜腦力的行為，從而養(yǎng)成良好的習(xí)慣，再經(jīng)過一定時期的培養(yǎng)，必然形成珍惜“腦力”的潛意識，從而再影響自己的珍惜“腦力”的觀念和行為。這樣，我們就不會犯常見的“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)”、“過份強調(diào)對工作過程的控制”等等“腦力”浪費的錯誤。
其次，給員工具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。管理者可以以合理的工作安排挑戰(zhàn)員工，管理者通過能運用員工專業(yè)知識和思維技能的工作來挑戰(zhàn)員工，激發(fā)其內(nèi)在動機。適度的挑戰(zhàn)將提升員工的能力，但是，把握提升的程度是至關(guān)重要的：不能少得有限以使他們感到枯燥乏味，也不能太多以至于失去控制，把他們壓垮。
第三，要給予員工一定的自主權(quán)。充分利用“腦力”的關(guān)鍵是給員工關(guān)于做事方式的自主權(quán)，也就是說關(guān)于過程的自由，而不是關(guān)于結(jié)果的自由。比如，對一個銷售員考核時，你把重點放在銷售目標(biāo)達成上，而沒有必要規(guī)定一周內(nèi)要訪問多少顧客，要給多少顧客打電話。事實上，清晰特定的目標(biāo)往往可以“腦力”運用更充分。過程自主權(quán)培育了“腦力”，這是因為：在人們開展工作的過程中給予他們自由，將提高他們的內(nèi)在動機和主人翁意識。過程自主權(quán)也可以使人們以最能發(fā)揮他們專業(yè)知識和思維技能的方式來處理問題。任務(wù)終將成為一種對他們的激勵，而他們可以運用自己的優(yōu)勢去面對挑戰(zhàn)。
第四，要充分尊重員工的意見和建議。管理者必須以多樣化的視角和背景來看待不同的意見和建議。因為當(dāng)團隊由具有各種各樣的知識和工作方式，具有不同的專業(yè)知識和創(chuàng)造性思維技能，具有不同意見和建議的人員組成時，他們“腦力”之和才能強大的形式表現(xiàn)出來。
管理者要認識到同質(zhì)的意見和建議相加毫無意義。由具有同質(zhì)的意見和建議人員組成的團隊，通�？梢愿斓氐贸�“解決方案”，而且在解決過程中摩擦更少。但是，同質(zhì)團隊在增加專業(yè)知識和提高創(chuàng)造性思維能力方面作用很小，每個人帶來的都是相似的思維模式。
第五，要給員工經(jīng)足夠的贊揚和支持。大多數(shù)管理者都相當(dāng)忙，他們很易于忽略對員工努力的贊揚——這種努力不僅包括成功的，也包括不成功。管理者可以用來激發(fā)“腦力”應(yīng)用的一個簡單方式是不要讓上述情況發(fā)生。員工對“腦力”的運用和內(nèi)在動機的聯(lián)系是明顯的。當(dāng)然，在一段時間，沒有歡呼喝彩人們?nèi)钥梢愿械剿麄兊墓ぷ魇怯腥さ暮土钊思拥摹５�，為廠保持這種熱情，大多數(shù)人需要感覺到他們的工作似乎對組織或?qū)σ恍┲匾娜巳菏侵陵P(guān)重要的。否則，他們可能會像在家一樣，并為了他們自己的利益而開展他們的工作。
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