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讓激勵(lì)走向個(gè)性化
讓激勵(lì)走向個(gè)性化--惠普的激勵(lì)之道
1939年，在美國(guó)加州帕洛阿爾托市(Palo Alto)愛(ài)迪生大街367號(hào)的一間狹窄車庫(kù)里，兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對(duì)未來(lái)技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的***創(chuàng)建了HP公司，開(kāi)始了硅谷的創(chuàng)新之路。
今天的HP是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。HP提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域。截至2005年10月31日，在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，HP的營(yíng)業(yè)額達(dá)867億美元。在美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中名列第12，全球財(cái)富500強(qiáng)中名列第28，是全球最有價(jià)值品牌第13名。
從2001年開(kāi)始，中國(guó)惠普連續(xù)三年獲得北大管理案例研究中心和權(quán)威媒體《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》評(píng)選的"中國(guó)最受尊敬企業(yè)"殊榮。
【嘉賓簡(jiǎn)介】
汪寧紅 人力資源管理專家，現(xiàn)任中國(guó)惠普有限公司信息產(chǎn)品集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、惠普商學(xué)院特約講師。1996年加盟惠普公司，在人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等方面積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。
彭劍鋒 中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。
張建國(guó) 著名人力資源管理專家。
員工激勵(lì)的三個(gè)誤區(qū)
張建國(guó)：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，其經(jīng)濟(jì)效率在本源上直接決定于企業(yè)績(jī)效。雖然影響企業(yè)績(jī)效的因素很多，但關(guān)鍵的因素仍應(yīng)是公司的員工激勵(lì)問(wèn)題。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%至90%，其中50%至60%是激勵(lì)的作用。所以在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，同樣單位時(shí)間的勞動(dòng)并不意味著同質(zhì)的投入。公司的績(jī)效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)水平和方式。
其實(shí)，目前關(guān)于員工激勵(lì)的現(xiàn)狀也并不令人樂(lè)觀，經(jīng)理人在員工激勵(lì)方面還存在很多問(wèn)題。一家國(guó)際咨詢公司做了如下的描述：只有40%的員工認(rèn)為他們的經(jīng)理對(duì)他們出色的業(yè)績(jī)給予了鼓勵(lì)，有50%的經(jīng)理自己承認(rèn)不知道如何肯定和鼓勵(lì)員工，50%的經(jīng)理同意在最近三個(gè)月沒(méi)有鼓勵(lì)過(guò)員工。
這次我們請(qǐng)到惠普公司信息產(chǎn)品集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士，讓她為我們分享惠普公司在員工激勵(lì)方面的心得體會(huì)。請(qǐng)問(wèn)汪女士，以您多年的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為目前經(jīng)理人在員工激勵(lì)方面存在哪些誤區(qū)呢？
汪寧紅：我認(rèn)為激勵(lì)就像一把雙刃劍，如果用得好，真的就可以激勵(lì)員工；而用不好的話，也會(huì)影響員工的工作積極性。我發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)理人在員工激勵(lì)方面普遍存在這樣三個(gè)誤區(qū)：
第一，用同樣的方法激勵(lì)所有的人。這是一個(gè)最大的問(wèn)題，許多經(jīng)理很容易落入這個(gè)圈子里。比如如果他自己是一個(gè)特別喜歡挑戰(zhàn)的人，于是便給他手下的員工全部安排挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為大家肯定能受到激勵(lì)，其實(shí)并非所有人都會(huì)受到激勵(lì)，有的人甚至是受到了打擊，因?yàn)檫@些人完不成任務(wù)就會(huì)有失敗感，挫敗的次數(shù)多了也就逐漸地喪失了自信。
第二，認(rèn)為錢(qián)可以激勵(lì)所有員工。很多職業(yè)經(jīng)理人不了解甚至不想了解下面的員工最喜歡什么、最關(guān)心什么。他們認(rèn)為只要員工不開(kāi)心，只要員工想走，就是因?yàn)橘嶅X(qián)少，于是就給他漲工資。但是給一個(gè)人漲工資往往會(huì)把整個(gè)公司的工資體系打亂，會(huì)給其他員工帶來(lái)不公平的感覺(jué)；并且漲了工資，甚至工資翻倍，員工干一段時(shí)間后可能還是走了。所以，漲工資這種激勵(lì)手段有時(shí)是得不償失，在我們公司很少用漲工資的方法來(lái)留住員工。
第三，始終用同樣的方法激勵(lì)同一個(gè)人。今天用"挑戰(zhàn)性的工作"來(lái)激勵(lì)一名員工，如果十年以后對(duì)他還用這一招，恐怕就會(huì)有問(wèn)題了。因?yàn)槭暌院蟮娜瞬辉偈墙裉爝@個(gè)人了，每個(gè)人都有自己的生命周期，隨著整個(gè)生命周期中每個(gè)階段職位的不斷提升，他的個(gè)人追求也在不斷變化，針對(duì)不同階段的人激勵(lì)方法應(yīng)該也是不一樣的。比如對(duì)于女員工，通常情況下，在20多歲剛剛畢業(yè)加入一個(gè)公司時(shí)，她會(huì)充滿干勁，可能要的東西就是用迎接各種挑戰(zhàn)來(lái)證明自己的能力；但是到了30歲左右要結(jié)婚生子，她更看重的可能就是安穩(wěn)以及家庭與事業(yè)的平衡，這時(shí)再拿挑戰(zhàn)來(lái)激勵(lì)她，可能就不是最佳方式了。
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