職工考核鑒定表

職工考核鑒定表

制訂績效計劃確定績效目標(biāo)

根據(jù)績效目標(biāo)制訂績效計劃

績效實施與管理被考核者完成本職工作

各級考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助

各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績

績效反饋告知被考核者考核結(jié)果

對被考核者的優(yōu)點與不足之處進行分析

針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進計劃

績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估

績效考核

(一)考核人員分類

根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員(包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財務(wù)人員、行政事務(wù)類人員、營銷人員)4類。

(二)考核實施主體

考核由綜合部負責(zé)組織，督促和指導(dǎo)各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。

員工考核由部門經(jīng)理組織實施;中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實施。

(三)考核期及考核時間

考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示。

考核期及考核時間安排一覽表

考核時間考核類別考核實施時間考核結(jié)束時間考核對象

1月1日～12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員

每個季度季度考核下個季度第一個月的上旬所有人員

每月月度考核次月的前三天銷售人員

考核內(nèi)容

考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大校

1.工作業(yè)績

(1)任務(wù)績效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務(wù)績效指標(biāo)的完成情況。

(2)管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。

(3)周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)。

2.工作能力

工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。

3.工作態(tài)度

工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以從工作主動性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.附加分值

附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設(shè)立的。

年度考核得分計算

1.高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%

2.中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%

3.基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%

4.一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%

績效溝通與反饋

(一)績效溝通

綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認(rèn);若有異議，則可進行績效考核申訴。

(二)制訂績效改進計劃

對被考核者的績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時對其績效中未達到公司要求的內(nèi)容進行分析并制訂出相應(yīng)的改進計劃。各級考核者應(yīng)為被考核者提供績效改進指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。

百分網(wǎng)步驟

企業(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項輔導(dǎo)，并進行必要的模擬演練。

第一步 確定考核周期

依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況(包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計劃，進行考核�？梢詫嵭袝r段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。

第二步 編制工作計劃

按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設(shè)置工作完成的時間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時按照預(yù)先設(shè)定的計分要求，設(shè)置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應(yīng)按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實施。

第三步 校正量效化指標(biāo)

績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點工作的量效化指標(biāo)，反映了重點工作的效率要求和價值預(yù)期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點工作的量效化指標(biāo)進行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)效。

第四步 調(diào)控考核過程

在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進展和預(yù)置的計劃發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該對變化的事物進行分析，準(zhǔn)確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標(biāo)作出及時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進。

第五步 驗收工作成效

每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

第六步 考核結(jié)果運用

考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率�？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。

一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎金。

二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤�？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等�？己私Y(jié)果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

百分網(wǎng)基礎(chǔ)

應(yīng)具備的條件

績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

1、企業(yè)初創(chuàng)期

投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。

2、企業(yè)成長期

經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。

3、企業(yè)成熟期

發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。

4、企業(yè)衰退期

業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。

5、企業(yè)更生期

通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結(jié)

并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

百分網(wǎng)問題

(一)考核目的

要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。

(二)目標(biāo)責(zé)任體系

1、從目標(biāo)到責(zé)任人

績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

2、從出發(fā)點到終點

因目標(biāo)不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可

對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。

(三)評價標(biāo)準(zhǔn)

1、成功關(guān)鍵因素

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

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