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國有企業(yè)股份制改革過程中在的問題及解決問題對策
國有企業(yè)股份制改革過程中在的問題及解決問題對策
一、中國國有企業(yè)股份制改革過程中存在的問題
1．現(xiàn)在有些企業(yè)實(shí)行股份制的主要目的是為籌集資金，并沒 有將股份制視為一場能夠促進(jìn)效率提高的產(chǎn)權(quán)變革。認(rèn)為“一股就 靈”，原來虧損企業(yè)只要搞股份制就可轉(zhuǎn)虧為盈，所以很多企業(yè)都 爭先恐后地要上股份制項(xiàng)目，一時(shí)間刮起搞股份制的風(fēng)。然而，在 操作上卻是“穿新鞋走老路”。牌子換了，但是廠子里依舊如故，什 么都沒變，經(jīng)營效益改觀成為了泡影。
2．有些改制后的企業(yè)經(jīng)營者，基本上還是通過上級行政命令 指派，代理人其實(shí)還是由政府按任命干部的方式挑選，并且大部分 仍舊委托給原來的經(jīng)營班子。股東東大會除了在制訂分紅方案時(shí)起 有限作用之外，在選舉董事會方面，并未享有相應(yīng)的權(quán)力。不少公 司的股東大會還未召開，董事會已宣告成立。不少企業(yè)反映，由于 董事長和總經(jīng)理常由一人兼任，而董事會成員基本上都是本企業(yè) 職工，根本管不了也管不到自己的頂頭上司，實(shí)際上并不能參與、 了解決策過程，因此，董事會形同虛設(shè)。
3．企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)利私人化與財(cái)產(chǎn)責(zé)任公有化，使得董事會成員 和經(jīng)理人員與企業(yè)財(cái)產(chǎn)之間沒有建立權(quán)責(zé)結(jié)合機(jī)制，經(jīng)理層照樣 享有支配財(cái)產(chǎn)權(quán)利卻不承擔(dān)資產(chǎn)損失的責(zé)任，依舊是以前那種“包盈不包虧”的模式。
4．股金運(yùn)用基本上處于不受監(jiān)控狀態(tài)：有的將籌集的資金拿 去放高利貸，有的拿去炒房地產(chǎn)、股票、期貨。還有的企業(yè)在投資 時(shí)，不遵照法定程序和募股書中的承諾，隨意支配資金，改變用途。
二、解決國有企業(yè)股份制改造過程中存在問題的對策 有的專家指出，解決上述問題的關(guān)鍵在于建立一套完備的約 束股份制企業(yè)經(jīng)理階層行為的外部校正機(jī)制。也就是要有一套監(jiān) 督、約束的制度，以便股份制經(jīng)濟(jì)能夠健康地運(yùn)行，發(fā)揮出由于制 度創(chuàng)新而帶來的效率提高的潛能。 我認(rèn)為這種監(jiān)督、約束制度應(yīng)分為體制上的監(jiān)督體系和法律 上的監(jiān)督體系兩大類。前者是一種事前控制，可以起到硬約束，防 患于末然的作用；后者是一種事后控制，對于一些由于違規(guī)違法的 行為而造成國有資產(chǎn)和社會財(cái)富嚴(yán)重?fù)p失的當(dāng)事人，應(yīng)追究其法 律責(zé)任，可以起到以儆效尤的目的。
(一)體制上的監(jiān)督體系
1．實(shí)行國有控股公司交叉持股模式，在一定程度上可解決完 全由行政命令指派董事長、總經(jīng)理的問題。 現(xiàn)代企業(yè)制度要求股份公司產(chǎn)權(quán)主體多元化，以利于實(shí)現(xiàn)所 有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的徹底分離，以提高企業(yè)的運(yùn)作效率。如果一個(gè)國有 企業(yè)的大股東除了自己上級國有控股公司(原行業(yè)性主管部門)之 外，還有其他一些國有控股公司對其參股，那樣就可以形成一種 “多元制衡”結(jié)構(gòu)。如果幾個(gè)大股東的持股比例比較接近的話，那么 這種制衡作用將更加明顯。因?yàn)樵谶@種情況下，向企業(yè)派遣代理人 是一項(xiàng)重大的人事決策，由于投資主體的多元化，就可改變原先由 一家國有控股公司說了算的局面，需在幾家大股東之間協(xié)商產(chǎn)生。 為了維護(hù)自身的投資權(quán)益，保證在自己授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)能夠 保值增值，這時(shí)推選出的代理人往往是一些精投資、善管理的經(jīng)濟(jì) 專家、金融專家和企業(yè)家，或者是有過較好經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)理、董事。這就可在一定程度上克服一家部門說了算或個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)說了算的弊 病。 實(shí)行這種
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