麥肯錫7S模型與HRM

麥肯錫7S模型與HRM

麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7S模型），指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）、共同的價(jià)值觀（SharedVision）。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計(jì)劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閼?zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中還可能會(huì)失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。

7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、非正式的組織等“軟件”要素。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。

因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究。從這個(gè)意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。

HRM的硬件要素分析

戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不但是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開(kāi)始。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。

研究表明，90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場(chǎng)的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。有無(wú)人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)。

結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要完善的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關(guān)系、信息等組織要素的排列組合方式。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

戰(zhàn)略的有效落實(shí)必須將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機(jī)整體。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。如何進(jìn)行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點(diǎn)，如何面對(duì)內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)。

制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。

HRM的軟件要素分析

風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價(jià)值觀。因此，人力資源部門必須把建設(shè)與弘揚(yáng)企業(yè)的風(fēng)格作為自己的責(zé)任。人力資源部門應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟－－－把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動(dòng)者。

共同的價(jià)值觀共同的價(jià)值觀是維系企業(yè)員工的一條無(wú)形精神紐帶。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖，并使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)就需要利用這條精神紐帶團(tuán)結(jié)所有的員工

[1] [2]