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中美軟件模式對比的啟示
當(dāng)我們用新的視角去看中國軟件這20多年歷史的時候，實際上，中國軟件的道路才剛剛開始
劉亞東：
現(xiàn)任Primeton（普元）軟件公司董事長兼CEO。1959年生于安徽，1982年畢業(yè)于中國科技大學(xué)，擁有近代物理學(xué)學(xué)士和碩士學(xué)位，并于1992年獲得美國馬里蘭大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。1992年至1994年期間，擔(dān)任美國Adobe公司高級工程師。創(chuàng)建普元之前，劉亞東是亞信科技(中國)公司的創(chuàng)始人之一，并曾擔(dān)任首席運(yùn)營官(COO)。2001年出資創(chuàng)建上海普元公司，并擔(dān)任CEO至今。
二戰(zhàn)后，美國的管理模式開始了數(shù)字的介入，二戰(zhàn)的當(dāng)時，有從事MIT的一群人，在美國后勤軍需的供應(yīng)上面，用數(shù)學(xué)制造了一個模型，為的是解決一個問題：怎么最有效的對軍隊實行軍需儲備，這成為數(shù)字計算及時性管理功能的開端。
五六十年代哈佛的商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等眾多的管理學(xué)院開始了這方面的探索。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在隨后的70年代和80年代，美國人運(yùn)用數(shù)字計算的管理體系已經(jīng)相當(dāng)完善了。但是請注意，美國在70年代開始使用管理軟件的時候，所擁有的是非常落后的計算機(jī)和相當(dāng)落后的軟件開發(fā)程序，這便是軟件美國模式“雛形”：在一個非常簡陋的計算體系中解決特別復(fù)雜的問題。并且，在這樣的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，美國人將這些問題解決得很好。隨著技術(shù)的進(jìn)步，他們的軟件也在進(jìn)步，但是軟件的相應(yīng)變化很小。管理體系在美國這么多年的變化由以自己的部門為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，這也是美國90年代發(fā)生的最大的一次管理變革。
而軟件的中國模式則是另外的一番景象：互聯(lián)網(wǎng)時代的中國，計算的資源已經(jīng)非常便宜，但是我們的客戶對管理的需求卻日益急迫。中國模式要解決的是：如何用更豐富的技術(shù)資源去解決不斷變化不斷成長的客戶需求問題。中國模式則是對美國模式的一種顛覆。
悖論恰恰出現(xiàn)在此：中國的軟件可以說是從改革開放之后開始慢慢發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)有20多年的歷史，當(dāng)我們用新的視角去看中國軟件這20多年的歷史的時候，實際上，中國軟件的道路才剛剛開始，此前中國軟件都是對美國模式或者是對一些其他模式的復(fù)制模仿。我們試圖模仿操作系統(tǒng)、我們試圖模仿中間件、我們試圖模仿ERP、我們試圖模仿CRM、我們試圖模仿很多很多東西，卻忽略了這是一個根本不能被復(fù)制的市場。
從20世紀(jì)70年代末開始，來自美國的ERP等套裝軟件就開始在中國應(yīng)用實踐。在此之后的20多年間，系統(tǒng)實施過ERP的中國企業(yè)達(dá)2600多家。但不幸的是，直到上世紀(jì)末，中國仍難以找到ERP完全成功的范例，以至前后80億元的投入打了水漂。最近幾年，ERP軟件的本土化進(jìn)程加快，“水土不服”問題得到一定改善，一批國內(nèi)軟件商開始成長，再加上政府的推動，ERP的成功率開始上升，出現(xiàn)了一些鮮活的應(yīng)用案例。但即使如此，當(dāng)前ERP的總體成功率依然不足30%。有管理專家認(rèn)為，這些套裝軟件所以在中國失敗居多，并不在于軟件產(chǎn)品本身，而是往往取決于產(chǎn)品之外的非技術(shù)因素——比如由于軟件產(chǎn)品被無休止地修改、比如項目維護(hù)人員的不斷流失等等。也有咨詢公司認(rèn)為，那些操作層面的問題——比如ERP的實施計劃沒有生命力、比如企業(yè)組織
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