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渠道沖突的根源論文
1、 主導(dǎo)渠道矛盾。直銷渠道以及經(jīng)銷渠道的地位同等，市場的節(jié)制力是對(duì)于等，在這類同等的渠道瓜葛中，經(jīng)銷商沒法肯定自己的地位，雙方的渠道將為提高自己在市場中的發(fā)言權(quán)而斗爭。>文秘站:<
2、 渠道主體矛盾。直銷渠道擁有高效、不亂性較高的特色，其虔誠度與經(jīng)銷渠道的虔誠度更是無可比擬，使經(jīng)銷商感到發(fā)生本能的害怕以及防范心理。經(jīng)銷商認(rèn)為，直銷是勒在他們脖子上的1道繩索，傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式?jīng)]法與直銷方式競爭，耽心等到市場培養(yǎng)成熟，失去應(yīng)用價(jià)值時(shí)，自己會(huì)被辦事處的直銷所取代。
3、 渠道目標(biāo)矛盾。本色是渠道之間是不同的利益主體，追趕的利益點(diǎn)卻有所不同，經(jīng)銷商以盈利為目的，而辦事處著重于開發(fā)市場。
4、 渠道政策矛盾。直銷渠道的政策是專為開發(fā)新市場設(shè)計(jì)，在某些特殊地域履行特殊政策，然而并無在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行優(yōu)良的說明以及溝通，致使有的渠道成員不理解，引起矛盾。
5、 渠道協(xié)作矛盾。辦事處以及經(jīng)銷商之間沒有構(gòu)成1股強(qiáng)有力的凝聚力，使各渠道成員牢牢團(tuán)結(jié)在自己的周圍。
6、 渠道能力矛盾。各渠道的資本、技巧、素質(zhì)、認(rèn)識(shí)等各方面的差異。
有效防止渠道沖突
1、明確主導(dǎo)渠道。以K企業(yè)辦事處為例，在市場開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必需首先明確N市渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道仍是以經(jīng)銷方式為主渠道，這兩個(gè)方式有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原本的經(jīng)銷商只能作為2批，辦事處完整節(jié)制整個(gè)渠道的癥結(jié)環(huán)節(jié)，不能像這樣進(jìn)行區(qū)域劃分，區(qū)域市場的主動(dòng)權(quán)在經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商區(qū)域市場失去把握力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道抗衡。
采取經(jīng)銷模式，辦事處的直銷隊(duì)伍應(yīng)被明確是作為1個(gè)輔助作用，讓辦事處訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍開發(fā)空白的市場是無比恰當(dāng)?shù)�，然而空白市�?旦成熟就必需移交給經(jīng)銷商，建立起經(jīng)銷體系的優(yōu)勢，使經(jīng)銷渠道以及直銷渠道雙方統(tǒng)1利益瓜葛。
2、保障各渠道的利益。傳統(tǒng)渠道對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的把握是擁有必定的優(yōu)勢，通過與2批優(yōu)良的人脈，組成1個(gè)完美的網(wǎng)絡(luò)，而2批通過時(shí)間以及瓜葛的累積，與終真?zhèn)�瓜葛到達(dá)1個(gè)優(yōu)良的層次，在這些終端使保護(hù)經(jīng)銷渠道的極差價(jià)格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在市場上履行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。確保經(jīng)銷渠道銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)都能取得相應(yīng)利潤，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)患上以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。嚴(yán)格防范辦事處直接向2級(jí)經(jīng)銷商供貨，使經(jīng)銷渠道的分銷體系崩潰。
3、渠道改造要捉住時(shí)機(jī)。在時(shí)機(jī)不成熟的情況下不要觸動(dòng)其他渠道的經(jīng)營方式。對(duì)于于分銷渠道的改造其實(shí)不能一揮而就，在經(jīng)銷渠道不完美，經(jīng)銷商的實(shí)力較弱,沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)行渠道的扁平化，促使1批商直接面向終端，這類渠道變革的行動(dòng)無異于自殺。渠道的改造應(yīng)當(dāng)是在成熟的市場中進(jìn)行，因而企業(yè)首先對(duì)于渠道進(jìn)行完美，讓渠道成為市場上的優(yōu)勢渠道，當(dāng)企業(yè)提高了對(duì)于渠道的把握力的條件下進(jìn)行渠道的扁平化，防止構(gòu)成市場的波動(dòng)，
4、向渠道提供優(yōu)良的服務(wù)。辦事處對(duì)于待經(jīng)銷商其實(shí)不能采用輕視的態(tài)度，也不是簡單的利益應(yīng)用，而是從內(nèi)心中把經(jīng)銷商看做是企業(yè)的第1顧客，向其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，時(shí)常性、系統(tǒng)性的進(jìn)行指點(diǎn)以及培訓(xùn)，統(tǒng)1雙方的理念以及利益，樹立1種共存共榮的火伴式瓜葛。通過完美經(jīng)銷商的管理，使其由本來的粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化、公司化發(fā)展對(duì)于銷售通路中所有網(wǎng)點(diǎn)做到定區(qū)、定點(diǎn)、定人、定時(shí)、細(xì)致的服務(wù)與管理，到達(dá)對(duì)于市場狀態(tài)的全面管控，使信息患上到有效的轉(zhuǎn)達(dá)以及反饋，在銷售通路中以靈便性逐漸取得對(duì)于市場的把握能力。
5、公道解決渠道之間利益分配。渠道利益的沖突1般產(chǎn)生在市場開辟的后期，因?yàn)榻K端網(wǎng)點(diǎn)的交叉，使渠道為爭取利益而產(chǎn)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。
辦事處業(yè)務(wù)員為開辟市場立下汗馬功勛，可是如何讓他們患上到相應(yīng)的利益回報(bào)是解決問題的癥結(jié)。在前期辦事處的業(yè)務(wù)員開辟新市場的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以銷量拿提成，然而在市場開辟的后期這個(gè)提成盤踞收入的比例就應(yīng)當(dāng)降低，否則因?yàn)槔娴木売�，業(yè)務(wù)員將本來應(yīng)當(dāng)移交的終端也會(huì)扣住不放，不管怎么支配，都是把最佳的終端留給自己，并且移交時(shí)候還會(huì)有種失落感，影響到工作的踴躍性，因而辦事處必需讓自己的業(yè)務(wù)員感到自己業(yè)務(wù)員在前期辛苦的勞動(dòng)患上到回報(bào)，然而這個(gè)回報(bào)不應(yīng)當(dāng)來源于市場。
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