WFC項目建設成本控制探討論文

　　1WFC項目背景介紹

　　WFC項目位于北京市朝陽區(qū)CBD中心區(qū)，占地21650m2。投資商為中國香港某投資有限公司，工程總投資額為13．4億元。使用性質(zhì)為超五星級酒店公寓。主體建筑為兩棟約66m×68m的方形塔樓，相隔13m，坐落于用地東南，由3層裙房和3層擴展場地地下室聯(lián)接。立面設計以單純簡潔中有變化為風格，采用全玻璃幕墻方塊體的造型。兩塔樓作為獨立的實體可以分擔不同的角色。WFC項目的開工日期為2005年7月27日，竣工日期為2009年2月17日。

　　2WFC項目成本控制存在的問題

　　1)前期招標時設計方案為框架核心筒結(jié)構(gòu)，在定標后認為此結(jié)構(gòu)在建筑空間劃分上有一定的制約，增加簽訂了鋼結(jié)構(gòu)的供應及安裝合同補充協(xié)議。而在新增的合同補充協(xié)議中因為需要土建總承包單位的協(xié)調(diào)照管，故這一項增加原有的合同額。

　　2)WFC項目依照國際慣例雇用了多個專業(yè)的顧問單位并由各專業(yè)顧問公司出各個專業(yè)的圖紙，在專業(yè)銜接上存在著不交圈的問題，比如機電專業(yè)有大量的預留預埋構(gòu)件和預留孔洞因為機電專業(yè)和建筑、結(jié)構(gòu)專業(yè)不是同一家單位而導致各出各的圖紙，而造成了已經(jīng)預留的洞孔沒有管線穿過需要封堵，大量管線沒有空洞穿線，從而造成了大量的返工增加費用。

　　3)WFC項目共有25家專業(yè)分包單位，在同一工作面上在施的專業(yè)隊伍較多，由于總包單位只是其協(xié)調(diào)照管的作用，各個專業(yè)的配合上出現(xiàn)問題導致在施過程中的產(chǎn)品損壞，相互間的索賠都要通過建設單位方來進行，致使建設單位為保證工程進度而支付了大量的修復款項，因后期反索賠的資料收集困難而導致了此項費用無法及時收回，造成建設單位“埋單”現(xiàn)象使得費用增加。

　　4)施工過程中大量的設計變更，設計不完善大量的設計變更導致成本增加。

　　5)供應商供貨不及時導致窩工從而增加成本。

　　6)專業(yè)分包與精裝修分包單位的配合不協(xié)調(diào)，導致窩工，返工及拆改，使得成本增加。

　　3WFC項目成本控制措施改進方案

　　1)樹立建設單位的設計部門是控制工程造價核心的觀念。項目成本控制的重點，是要解決設計部門樹立工程造價核心的理念，也就是設計部門要肩負起造價控制的龍頭地位，不能一味的把造價的責任推卸給建設單位的造價部門。

　　2)強化對設計工作的有效監(jiān)控。設計方案確定后，要通過加強審查力度及有效的對設計工作的監(jiān)控，才能把成本管控落到實處。沒有有效的控制手段，結(jié)果依然不理想。審查的重點主要是對投資估算、設計概預算的內(nèi)容進行審查。審查投資估算、概預算時既要防止漏項、低估，又要防止尺度過高難以決策。明確各職能部門在項目審查中的職責和考核范圍。同時為增強項目審查效果，在項目審查前由各相關職能部門先作預審、將預審意見反饋、匯總，設計部門據(jù)此作出整改修正。

　　3)招標訂立合同階段成本控制措施。建設單位造價合約部在編制“招標文件”時確定工程計量方法、計價方法、材料調(diào)差辦法及付款方式、結(jié)算辦法，編制工程量清單、預算控制價、技術規(guī)范及品牌控制時進行技術經(jīng)濟指標分析、材料品牌價位分析，并組織討論，編制《項目招標成本要點》。招標時完成“項目建安成本預算”，其中需評審的分部分項單項綜合單價設置“最高限價”，可競爭措施費、其余分部分項工程量清單項目總價設置“最高限價”及“最低限價”。開標后的中標候選人公示期間完成對第一中標候選單位的投標報價風險分析(即第一階段清標)，包括對招標工程量清單準確性、漏錯項的清理、材料耗量及單價的清理、不平衡報價的清理，提出施工階段成本風險預控措施，編制項目《第一階段清標報告》，在開工前與工程部交底。

　　4)施工階段成本控制措施。a．成本控制應遵循動態(tài)控制和主動控制。主動控制和動態(tài)控制的理論如圖1所示。b．成本目標管理。根據(jù)項目初期進行的估算。合約部與公司相關領導制訂整個項目成本的控制目標。此控制目標應該是稍高于社會平均水平的目標。合約部與各相關部門一起商討，把總體目標進行細化分解。分解盡量做到合理、細致但又不缺乏空間，各部門領取相應目標的任務。各部門在完成目標的前提下，自主決策目標內(nèi)部的各小目標的平衡問題。工程實施過程中，合約部除完成自己分配的目標任務外，還需要對整體的目標完成進展進行監(jiān)控。根據(jù)各分解的目標制定以時間為單位的警戒值，當各部門在完成目標的過程中造價值到達警戒值，合約部會及時通知相應部門注意。定期把成本目標的執(zhí)行情況匯總成報告匯報公司。

　　5)竣工結(jié)算階段成本控制措施。分清責任，誰的責任由誰承擔損失。無過錯方應該提供證據(jù)證明損失并非由自己的過失造成，同時向第三方提出索賠，以補償承包商的損失。此外，在索賠事件發(fā)生時，承包商聽之任之，沒有履行自己的承包職責防止事態(tài)擴大造成的損失，擴大的損失費用由承包商承擔。在合同約定的范圍內(nèi)，工程量清單報價中，若承包商的投標報價中存在未報價，或報價過低的情況，可認為在總報價中已包含，無需重新確認報價。尤其應關注總包配合費、施工措施費等已包含的內(nèi)容，防止重復結(jié)算。承包商提出的每一項索賠必須伴有充分合理的證明材料，以證明索賠理由成立。尤其應該關注審核超越合同規(guī)定的索賠。這些索賠指在合同中沒有專門的文字敘述，但可以根據(jù)該合同條件的某些條款含義，推論出承包商有索賠權;或在承包商遭遇到非自己原因?qū)е碌某杀驹黾�，向甲方提出的補償要求。實踐操作中，甲方應該根據(jù)實際情況有針對性的酌情予以補償。另外，對承包商的違約行為，甲方也可以按照合同約定對承包商進行反索賠。

　　4總結(jié)與展望

　　通過對國外投資商建設項目的運作規(guī)律、模式、成本控制的方法，對比國內(nèi)項目，簡單做以分析，總結(jié)出國內(nèi)項目在成本控制方面可以借鑒的一些方法。展望未來，國內(nèi)項目必與國際的做法接軌，提前對國際項目進行分析和總結(jié)是對我國建筑項目未來具有深遠的意義。

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