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集團(tuán)公司成本控制體系的構(gòu)建論文
摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在傳統(tǒng)的粗放式集團(tuán)管理發(fā)展模式的制約下，很多集團(tuán)公司的發(fā)展模式已經(jīng)不能再適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在集團(tuán)公司中隱藏的一些典型的管理問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，特別是在集團(tuán)公司成本控制方面的問(wèn)題更是明顯，很多集團(tuán)公司深感力不從心。本文將就目前我國(guó)集團(tuán)公司成本控制體系的構(gòu)建中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出合理化建議，一起為集團(tuán)公司今后的發(fā)展提供參考。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；成本控制；體系；構(gòu)建；策略
當(dāng)今時(shí)代是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)基本都集中在售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面，而真正隱藏其后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象是成本的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)中，成本的控制與管理自然而然成為企業(yè)管理層中備受關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，信息披露共享機(jī)制也不斷完善，傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)量多、品種少的經(jīng)營(yíng)思想與觀念已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)，產(chǎn)量少、品種多的個(gè)性化定制成為取代傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的新的生產(chǎn)模式。成本管理與控制作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為企業(yè)、甚至集團(tuán)公司管理者的枕邊書和最重要的控制環(huán)節(jié)。
一、集團(tuán)公司成本控制中存在的主要問(wèn)題
(一)成本控制嚴(yán)重程度不足
很多集團(tuán)公司由于其經(jīng)營(yíng)范圍廣、業(yè)務(wù)量大等因素影響，成本控制存在很大難度。雖然很多集團(tuán)公司將成本管理與控制視為企業(yè)的重要管理環(huán)節(jié)，但是真正花費(fèi)在成本管理的人力、物力、財(cái)力嚴(yán)重不足。例如：有的集團(tuán)公司認(rèn)為只要不出大錯(cuò)就行了，雖然集團(tuán)公司比較注重成本的精細(xì)化管理，但是在具體地實(shí)施中集團(tuán)公司經(jīng)常聽取業(yè)務(wù)部門的意見，總是把業(yè)務(wù)推進(jìn)放在第一位，其他問(wèn)題后續(xù)再考察辦理，經(jīng)常出現(xiàn)粗線條式的管理方式，導(dǎo)致很多集團(tuán)公司的成本控制程度嚴(yán)重不足；還有的公司領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)，事事親為，管的過(guò)于細(xì)致，致使員工不再主動(dòng)去自覺解決問(wèn)題，事事過(guò)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，等待公司領(lǐng)導(dǎo)的決定，事事滯后；再例如：集團(tuán)公司處于不同區(qū)域中的財(cái)務(wù)部門一般是按照運(yùn)營(yíng)部、銷售部、開發(fā)部等每年年末上交的年度部門預(yù)算明細(xì)表中的內(nèi)容來(lái)編制不同區(qū)域的年度預(yù)算的，然后再由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門對(duì)這些資料進(jìn)行匯總，編制出集團(tuán)公司的年度預(yù)算明細(xì)表。但是，在實(shí)際的操作過(guò)程中，由于不同區(qū)域的部門在月末時(shí)的財(cái)務(wù)工作繁多，在核算時(shí)僅僅是對(duì)本月實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，而對(duì)于不同部門的成本費(fèi)用并未進(jìn)行詳盡的分析、考核、預(yù)測(cè)等，從而使公司的預(yù)算控制失去了真正的意義，有的集團(tuán)公司的不同部門甚至將這項(xiàng)工作視為簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、報(bào)表報(bào)送工作，集團(tuán)公司的預(yù)算控制制度并未達(dá)到預(yù)期的效果。
(二)成本控制方法單一
目前，很多集團(tuán)公司的成本控制方法還停留在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理的模式下。例如：對(duì)成本總量進(jìn)行控制，分級(jí)劃分預(yù)算盤虧考核，每年年初根據(jù)上年的實(shí)際完成情況作為成本控制的唯一指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)來(lái)下達(dá)當(dāng)年的成本預(yù)算指標(biāo)。有的集團(tuán)公司曾經(jīng)在過(guò)去的幾年中，預(yù)算的下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)就是在上一年的實(shí)際發(fā)生數(shù)上將收入與利潤(rùn)各增加10%，成本降低10%作為預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)的。這種簡(jiǎn)單的一刀切的預(yù)算管理模式，嚴(yán)重缺乏實(shí)際性、科學(xué)性，根本無(wú)法適應(yīng)多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。而各分公司只能是被動(dòng)地按照總公司的成本預(yù)算指標(biāo)對(duì)本部門的成本進(jìn)行靜態(tài)化的控制。有的子公司為了在下一年度爭(zhēng)取到對(duì)自己有力的預(yù)算數(shù)額，經(jīng)常在年底通過(guò)一些人為的手段和方式來(lái)隱藏、截留收入或利潤(rùn)，或者是在年底突擊花錢。
(三)缺乏完善的成本控制考核和激勵(lì)機(jī)制
一直以來(lái)，由于很多集團(tuán)公司并未建立起市場(chǎng)化的模式，也就并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這就造成集團(tuán)公司在企業(yè)管理過(guò)程中嚴(yán)重缺乏科學(xué)、合理地成本控制考核與激勵(lì)機(jī)制，并沒(méi)有將每名員工的自身利益、部門的經(jīng)濟(jì)利益同成本控制融合在一起，從而很難對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的各部門、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核。各部門之間考核辦法沒(méi)有牽制機(jī)制，致使各部門考核脫節(jié)，人人抱怨；可想而知，長(zhǎng)此下去，集團(tuán)公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至普通的員工，參與成本控制的積極性將被扼殺，成本控制的各項(xiàng)措施無(wú)法實(shí)現(xiàn)最佳效果，成本控制目標(biāo)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
(四)信息化、網(wǎng)絡(luò)化成本管理建設(shè)嚴(yán)重不足
在科學(xué)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，很多集團(tuán)公司在信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)等方面并未緊跟時(shí)代的發(fā)展步伐。有的集團(tuán)公司中與之相配套的現(xiàn)代化的核算系統(tǒng)并未得到應(yīng)有的應(yīng)用，造成各部門、子公司之間信息不對(duì)稱，業(yè)務(wù)手續(xù)推動(dòng)不下去，以至于再通過(guò)以往開會(huì)方式進(jìn)行商討處理一些瑣碎的事情，形成了大量的隱形成本。例如：有的公司日常工作中手工統(tǒng)計(jì)的東西太多，由于ERP升級(jí)不到位，加之日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表過(guò)繁，造成財(cái)務(wù)部門、統(tǒng)計(jì)部門加班時(shí)間較多，零星瑣碎的東西占據(jù)時(shí)間太多，工作效率太低。再例如：在人員的職業(yè)生涯規(guī)劃上沒(méi)有過(guò)多的去關(guān)注，員工的滿意度調(diào)查不到位，人員牢騷滿腹，工作環(huán)境負(fù)面影響較多，人員辭職較多。就拿財(cái)物管理軟件來(lái)分析，一套完善的財(cái)務(wù)管理軟件不僅能夠詳細(xì)記錄集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的情況，更能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供一系列的分析數(shù)據(jù)和分析方法，大大減輕財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，可以幫助財(cái)務(wù)人員將主要工作精力集中在提高企業(yè)的管理水平上，幫助企業(yè)的管理者解決潛藏于企業(yè)管理中的根本性問(wèn)題。目前有的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)雖然經(jīng)過(guò)了多次升級(jí)改造，但是存在其中的問(wèn)題還很多。
二、集團(tuán)公司成本控制體系的構(gòu)建
(一)加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部協(xié)調(diào)，保證成本管理制度的落實(shí)
集團(tuán)公司的成本控制并不是簡(jiǎn)單的壓縮成本、削減成本，成本管理與控制不僅需要企業(yè)內(nèi)部注意節(jié)約，削減一些不必要的開支，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的降低，更需要將成本支出轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，這就要求集團(tuán)公司必須樹立全新的成本控制觀念、制定完善的集團(tuán)公司成本管理制度。而完善的成本管理制度是需要集團(tuán)公司的每一名員工的落實(shí)的，否則也將成為一紙空談。因此，為了構(gòu)建集團(tuán)公司成本控制體系，并使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部各部門之間的通力協(xié)作，充分發(fā)揮各部門的合力作用，使制度真正落到實(shí)處。
(二)創(chuàng)新成本控制方法，全面推動(dòng)成本控制的實(shí)施
在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，集團(tuán)公司應(yīng)始終堅(jiān)持將成本控制與科技發(fā)展緊密結(jié)合的基本原則，充分利用各種先進(jìn)的科技成果來(lái)提高企業(yè)的成本控制水平，這就要求現(xiàn)代集團(tuán)公司必須為財(cái)務(wù)成本的控制營(yíng)造積極的環(huán)境。例如：集團(tuán)公司可以有效地利用各種新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新材料等對(duì)企業(yè)成本的降低進(jìn)行控制，從而提高成本管理的效率。
(三)創(chuàng)新思路，完善成本控制考核機(jī)制
集團(tuán)公司應(yīng)以各分公司為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有員工進(jìn)行成本控制業(yè)績(jī)的考核。通過(guò)該方案的運(yùn)行與實(shí)施，將大大促進(jìn)員工在工作中成本控制意識(shí)的形成和積極性的提升，使每名員工都能夠站在集團(tuán)公司的發(fā)展的立場(chǎng)，為企業(yè)謀取最大的利潤(rùn)。對(duì)于那些能夠按照公司的成本控制標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)的員工一定要予以獎(jiǎng)勵(lì)，未完成任務(wù)的一定要及時(shí)懲罰，賞罰分明，公開公正。
(四)推廣成本管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，構(gòu)建數(shù)字化成本控制體系
集團(tuán)公司在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)歷了一條成本連續(xù)的、變化的互動(dòng)歷程，因此，在變化的過(guò)程中一定要確保成本控制信息體系的高效、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，從而加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司成本控制過(guò)程的信息化水平的提升。ERP體系的完善及時(shí)實(shí)現(xiàn)了成本信息的共享、監(jiān)控，強(qiáng)化了對(duì)成本的有效監(jiān)督和控制，完善了成本管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制，最后做到了ERP體系全方位的動(dòng)態(tài)管理模式�？傊瘓F(tuán)公司的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，所包含的成本控制對(duì)象復(fù)雜、多變，因此，各集團(tuán)公司必須根據(jù)自身的實(shí)際情況加強(qiáng)成本控制，充分發(fā)揮成本控制在不同效益增長(zhǎng)點(diǎn)中的重要作用，從而真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司成本的降低，為進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展道路創(chuàng)造條件。
參考文獻(xiàn)：
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