高校教師激勵實踐中存在的問題及對策的論文

　　高等院校是一個集教學(xué)、科研、管理和服務(wù)于一體的龐大教育系統(tǒng)。而高校師資管理則是這一大系統(tǒng)下的一個子系統(tǒng)，其目標(biāo)就是建立一個充滿活力的自適應(yīng)系統(tǒng)，以便持續(xù)、高效、低耗地輸出功能。在高校，正確地把握高校教師的需要特征，不斷激發(fā)教師的創(chuàng)造性和革新精神，并據(jù)此建立和完善一整套相應(yīng)的激勵機制，不但可以大大提高教師的工作績效，而且對提高學(xué)校的教育質(zhì)量、辦學(xué)水平和辦學(xué)效益都有著不容忽視的作用。

　　一、高校教師管理中實施激勵的必要性

　　1．激勵機制能有效的滿足教師的需要，有利于教師隊伍的穩(wěn)定。心理學(xué)家認(rèn)為，需要是人對客觀事物要求的反映。它是人們由于自身的生存和發(fā)展而產(chǎn)生的一種對內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境要求獲得補償?shù)闹饔^感受。在人們的心理活動中，需要居于核心地位，是心理活動和行為活動的內(nèi)在原驅(qū)動力。未滿足的需要是激勵的開端，而需要的滿足則是激勵過程的完成，一定的需要往往要有特定的激勵去滿足。只有針對性地實施激勵策略，了解個體的需要，才能發(fā)揮教師個體的積極性、主動性和創(chuàng)造性。高校教師的需要是多種多樣的，較為普遍而且有迫切要求的有：學(xué)歷、職稱、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、科研經(jīng)費、課程進(jìn)修、國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流、住房等。當(dāng)然，教師的需要也因人而異，具有層次性、相對性。因此，在實施教師激勵實踐時，主觀上要有意識地把實施激勵與實現(xiàn)上述需要有機結(jié)合起來，在可能的情況下，針對個體不同層次的需要，急其所需，分別實施不同的激勵方法，以此調(diào)動廣大教師的積極性，確保一個穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的教師隊伍的形成。

　　2．激勵機制能強化教師的角色意識和角色行為。社會學(xué)家認(rèn)為，人是社會人，人在社會中具有各種不同的身份，擔(dān)任不同的角色，人們對社會角色的要求、認(rèn)識也不一樣，使得其行為不能始終符合社會的要求。在高校對教師進(jìn)行激勵時，一方面要給予表現(xiàn)突出的教師進(jìn)一步認(rèn)可、強化自己的角色意識和角色行為，增強自己作為一名現(xiàn)代經(jīng)濟時代教師的歷史責(zé)任感和時代緊迫感；另一方面，也可以使其他教師在對比中找出差距，從而修正和調(diào)節(jié)自己錯誤的角色意識和角色行為，提高自身素質(zhì)，自覺地履行崗位職責(zé)。因此，有效的激勵，有利于創(chuàng)造一個相互學(xué)習(xí)、取長補短的群體氛圍，促進(jìn)良好校風(fēng)的形成。

　　3．激勵機制能激發(fā)教師的創(chuàng)造性和主觀能動性。激勵的過程包含三種基本變量之間的相互關(guān)系，即刺激變量、需要和動機等機體變量、行為反映變量。人們的行為過程，就其本質(zhì)來說，就是由刺激變量引起機體變量產(chǎn)生激活與興奮狀態(tài)，從而引起積極的行為反映，實現(xiàn)目標(biāo)，提高工作績效。激勵無論從教師追求的目標(biāo)，還是從調(diào)動教師積極性的過程來看，它是教師行為的動力系統(tǒng)。進(jìn)行有效的激勵，有利于營造一個不斷積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新的群體氛圍，對教師的思想和行為具有重要的導(dǎo)向、鞭策和推動作用。在這種氛圍下，能夠激發(fā)教師的創(chuàng)造性，使教師的創(chuàng)造性潛力能夠得以充分發(fā)揮。在當(dāng)前我國高教有形資產(chǎn)投入普遍不足的情況下，通過有效激勵，調(diào)動人的積極性，是提高辦學(xué)效益、增強辦學(xué)功能的有效措施。

　　二、高校教師激勵中存在的問題

　　復(fù)旦大學(xué)秦紹德教授曾經(jīng)說過：“目前，我國高校教師管理的激勵實踐中，各高校不同程度的存在著重物質(zhì)性的激勵，輕精神性的激勵；重群體激勵，輕個人激勵；重職稱激勵，輕崗位激勵；重行政、科研激勵，輕教學(xué)激勵等一系列弊端；在人才評價激勵機制方面，一是重量不重質(zhì)；二是心態(tài)浮躁，評價周期短，重眼前利益，不看長遠(yuǎn)效果；三是校內(nèi)、圈內(nèi)、國內(nèi)自我封閉，在人才評價與激勵上形成不正之風(fēng)�！边@是目前高校教師激勵的普遍現(xiàn)象。我認(rèn)為，其原因可以歸納為以下幾個方面：

　　1．高校的管理者對激勵的理解過于簡單化。高校的管理者，其工作思路和模式或多或少的沿襲了過去人事管理的風(fēng)格，認(rèn)為激勵就是提供物質(zhì)刺激，激勵就是年終津貼的發(fā)放和年度先進(jìn)工作者的評選，認(rèn)為高校教師激勵與教師管理的其他方面沒有關(guān)系。其實，高校教師的選聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、績效評估、薪酬核算等，都是激勵的內(nèi)容，它們是息息相關(guān)的。高校教師是典型的知識型員工，他們的需要不同于企業(yè)一般的員工，僅僅從物質(zhì)方面給予滿足是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。此外，對所有教師采取同一激勵方式或手段，也是導(dǎo)致激勵效果不顯著的重要因素。

　　2．激勵機制死板，激勵模式單一。很多高校的教師薪酬與其課時數(shù)量、發(fā)表論文數(shù)量、承擔(dān)課題數(shù)量等直接掛鉤，導(dǎo)致教師片面追求多上課、多發(fā)論文或多做課題，忽視了教學(xué)和科研質(zhì)量的提升。在當(dāng)今社會，高校教師由于受經(jīng)濟利益的誘惑，缺乏敬業(yè)精神、責(zé)任意識、個別教師不思進(jìn)取，教案幾十年不變，發(fā)黃了還在用，下課時間一到，匆忙離開教室，離開學(xué)生。學(xué)生有事或有問題找不到教師。以至學(xué)生對部分教師意見較大。這是高校教師考核機制不健全的結(jié)果，也說明了高校教師激勵機制不靈活，激勵模式有待改善。

　　3．高校教師激勵中公私天平的失衡。我國舊的教育管理體制一直不承認(rèn)教師的“經(jīng)濟人”特征，排斥人的“自利”行為。過于強調(diào)個人利益、局部利益要服從整體利益，提倡自我犧牲精神、集體主義精神，結(jié)果人們的“經(jīng)濟人”行為被扭曲，這是公私天平失衡的一種極端。其表現(xiàn)為有的教師，甚至是教授、博導(dǎo)過分以市場為導(dǎo)向，追求經(jīng)濟效益，過分追求個人名利。教學(xué)、科研本應(yīng)是高校的功能，而教學(xué)理應(yīng)是第一位的，而現(xiàn)在高校片面重視科研，以論文數(shù)量作為教師評職稱的主要指標(biāo)，導(dǎo)致教師不安心教學(xué)，上講臺的名教授更成了“稀有物種”。知名教授往往在某一學(xué)科領(lǐng)域頗有建樹，有忙不完的社會活動，惟獨冷落了講臺，成了“不教書”的教授，熱衷于個人利益，熱衷于社會兼職。這種脫離實際的公私失衡現(xiàn)象，其結(jié)果必然是制度效率的損失。

　　4．高校教師激勵中物質(zhì)激勵普遍不足教師個人收入相對偏低直接影響了高校教師整體水平的提高。歷史地看，當(dāng)前我國高校教師的個人相對收入已跌至歷史的低谷。如：1933年，各國立、省立和私立大學(xué)教授的月平均收入為20000銀元，是當(dāng)時一般勞動者收入的幾十倍。1957年，我國高校教授的最高工資與機械行業(yè)工人最高工資的比率達(dá)到了3．2倍。而1998年，高校教師的平均工資只是城鎮(zhèn)在職職工的1．33倍。

　　5．高校教師激勵實踐中物質(zhì)激勵的形式主義嚴(yán)重。個人收入與個人的貢獻(xiàn)、業(yè)績脫節(jié)，分配平均化現(xiàn)象嚴(yán)重。在我國高校中，職稱、職務(wù)是個人收入分配的主要依據(jù)，職稱、職務(wù)越高，個人收入水平越高，無論貢獻(xiàn)、業(yè)績?nèi)绾危�同等級職稱、職務(wù)者的個人收入差別不大。不同等級個人收入差距小，使得高校的職稱、職務(wù)獨具形式，失去了應(yīng)有的激勵作用，抑制了人們提高科研水平、教學(xué)質(zhì)量的積極性、主動性和創(chuàng)造性，制約著高等教育效率、效益的提高和優(yōu)秀人才的脫穎而出。

　　6．高校教師激勵中主觀因素過多，隨意現(xiàn)象嚴(yán)重。高校激勵這種經(jīng)常性的而且是很重要的工作，在很多單位有淡化的趨勢：一是除科技成果獎外，其他獎勵的評選條件模糊，評選辦法受人為主觀因素的影響較大，科學(xué)性不夠；二是評選中仍有輪流坐莊的現(xiàn)象；三是重物質(zhì)獎勵輕精神獎勵，或是該重獎的強度不夠，獎金使用上有平均主義傾向。

　　三、不斷完善高校教師激勵機制的建議

　　面對上述的種種問題，建立和完善高校教師的激勵機制，筆者認(rèn)為，需要做好以下幾個方面的工作：

　　1．強化高校管理者的激勵意識。一方面鼓勵高校人事管理的干部職工學(xué)習(xí)現(xiàn)代人力資源管理理論和激勵理論，切實樹立“以人為本”的管理理念，掌握組織成員的心理和行為的一般規(guī)律；另一方面高校高層管理者應(yīng)該將高校師資力量納入學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，這有利于高校教師激勵的制度化和科學(xué)化。高校管理者只有向企業(yè)管理者學(xué)習(xí)，重視高校人才的管理，形成以人才管理為首的核心競爭優(yōu)勢，才能充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，使高校在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　2．完善業(yè)務(wù)培訓(xùn)機制，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)，滿足發(fā)展需要。建立與完善業(yè)務(wù)培訓(xùn)機制是優(yōu)化高校教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)，提高師資隊伍整體水平和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾�手段，也是教師迫切要求滿足的發(fā)展需要。以某大學(xué)為例，根據(jù)2003年教學(xué)評估數(shù)據(jù)顯示，35周歲及以下的青年教師共有333名，其中擁有博士學(xué)位11名、碩士學(xué)位193名、學(xué)士學(xué)位127名、其他2名，崗位涉及專職教師、教輔和行政。除部分教師已經(jīng)開始讀研、讀博外，至少還有20％的青年教師渴望攻讀碩士學(xué)位，30％的青年教師渴望攻讀博士學(xué)位。這種情況要求學(xué)校積極創(chuàng)造條件，具體如：對教師進(jìn)行在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等，以多種形式的培訓(xùn)來滿足教師的發(fā)展需要。

　　3．建立和完善和諧的工作環(huán)境激勵機制。高校應(yīng)該根據(jù)教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發(fā)揮才能的舞臺和機會，并不斷創(chuàng)造條件，優(yōu)化教師的工作、生活和學(xué)術(shù)環(huán)境。一方面要引導(dǎo)教師提高對教書育人重要性的認(rèn)識，使其認(rèn)識到自己所從事的工作有重大的社會價值，產(chǎn)生很強的自豪感、責(zé)任感，激發(fā)其潛能和工作熱情；另一方面要認(rèn)識到任何有效的激勵都應(yīng)考慮環(huán)境對人的行為的影響。要不斷完善社會大環(huán)境和高校小環(huán)境，為教師的工作和成長創(chuàng)造寬松、和諧、競爭、向上的環(huán)境和氛圍。

　　4．改善科研條件，完善科研激勵機制，滿足創(chuàng)業(yè)需要。教師創(chuàng)業(yè)需要的滿足取決于主體能力，又受制于外部價值誘因和條件，評價的科學(xué)公允程度以及學(xué)校整體教學(xué)、科研等基本條件都是決定教師需要強度的因素。美國大學(xué)教師在一所學(xué)校連續(xù)工作七年后可享受一年學(xué)術(shù)休假，從事科學(xué)研究或著書立說；英國凡有終身職位的教師每六年可獲一年科研和著述假期。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗雖不可照搬，但為提高教師教學(xué)與科研能力，應(yīng)該而且盡可能積極創(chuàng)造條件，如加大購買先進(jìn)科研設(shè)施的資金投入力度；設(shè)立教學(xué)研究基金、學(xué)術(shù)著作出版基金、科研成果轉(zhuǎn)化基金；安排合理的學(xué)術(shù)假期等，在一定程度上滿足教師創(chuàng)造與成就需要。

　　5．關(guān)注收入，注重公平，滿足物質(zhì)需要。首先，報酬和獎勵應(yīng)當(dāng)能在一定程度上滿足教師的需求。管理部門要充分了解教師的困難，并據(jù)此確定報酬和獎勵的種類。只有這樣，才能充分發(fā)揮報酬與獎勵制度的有效性。例如，住房問題是壓在教師尤其是青年教師身上最重的一座大山。對此，作為高校的管理部門，應(yīng)努力為他們創(chuàng)造良好的居住條件。對于這一點，不管是引進(jìn)的人才，還是“土生土長”的人才，學(xué)校都應(yīng)該按照激勵的“公平原則”進(jìn)行正確對待。其次，報酬和獎勵的多少應(yīng)與工作業(yè)績掛鉤，建立向?qū)Ｂ毥處熯m度傾斜的教師績效評價體系。如果實行的崗位津貼制度，其級差差距懸殊，那么肯定會在一定程度上破壞“公平原則”，使一些專職教師情緒低落，進(jìn)而影響工作的質(zhì)量和效率。

　　6．高校教師激勵既要遵循原則，也要適度靈活。企業(yè)員工激勵的原則也適用于高校教師的激勵，但高校教師激勵還要考慮到其特殊性：首先，教師收益應(yīng)與人力資本投入動態(tài)平衡，教師的收入、職稱評定、生活質(zhì)量等要與其學(xué)習(xí)、工作、科研等方面的付出和投入相平衡；其次，人性化與制度化平衡，人性化是激勵的前提，制度化是激勵的保證；再次，競爭與合作平衡，教師之間的競爭可能產(chǎn)生激勵功能，但一味強調(diào)競爭可能破壞團結(jié)，不利于學(xué)術(shù)團隊的建設(shè)，不利于高校品牌專業(yè)的建設(shè)，所以，高校教師的競爭應(yīng)是合作基礎(chǔ)上的競爭。

　　7．不斷總結(jié)和借鑒其他高校教師激勵的經(jīng)驗，適當(dāng)變革激勵模式。高校教師的激勵機制應(yīng)該隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、管理理論的發(fā)展、高校自身的發(fā)展以及高校之間的競爭狀況等不斷變化，否則激勵就流于空談，必將出現(xiàn)教師滿意度的下降甚至人才的流失。高校教師工作滿意度低可能出現(xiàn)四種后果：一是向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出合理建議，積極投身于解決問題中；二是繼續(xù)努力做好自己份內(nèi)工作，認(rèn)為解決問題是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；三是消極怠工，減少工作投入；四是放棄現(xiàn)有工作，離職。由于高校人力資源市場上優(yōu)秀人才供給不足，一旦優(yōu)秀教師工作滿意度不高，其跳槽的可能性較大。所以，激勵制度應(yīng)相對穩(wěn)定，激勵模式則應(yīng)有靈活性。

　　總之，高校教師激勵機制要達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，一方面留住并吸引優(yōu)秀教師；另一方面使在職教師持續(xù)努力工作。作為高校管理者就必須在了解激勵現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上制定激勵計劃，做到全員激勵，全程激勵，堅持以教師為主體，以激勵為主導(dǎo)，有效運用激勵手段，才能最大限度地調(diào)動教師的積極性，實現(xiàn)教學(xué)科研質(zhì)量的提高和管理效率的提高。

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