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集團企業(yè)成本管理的思路的論文
[摘要] 文章詳細(xì)分析了戰(zhàn)略性成本管理及成本企劃的特征和實施思路。文章認(rèn)為，戰(zhàn)略性成本管理是順序思考方法，成本企劃是倒序思考方法，這兩種方法的采用并不沖突。企業(yè)為了進一步獲得競爭優(yōu)勢，可將這兩種方法結(jié)合起來使用。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團 戰(zhàn)略性成本管理 成本企劃
新制度經(jīng)濟學(xué)家用交易費用的概念來解釋企業(yè)擴大的動因和效率，他們認(rèn)為企業(yè)的擴大或集團化可以將市場交易內(nèi)部化，從而降低交易費用。著名的“科斯定理”說明，只要交易費用不為零，就可以利用明確界定的產(chǎn)權(quán)之間的自愿交換來達(dá)到配置的最佳效率，從而克服“外部效應(yīng)”。德姆塞茨也認(rèn)為：產(chǎn)權(quán)的交易會導(dǎo)致效率的提高。由于企業(yè)集團是由許多不同的單體企業(yè)集團化而形成的，這為實施低成本戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，隨著集團規(guī)模的擴大，委托代理的層極增多，信息傳遞的速度也大大降低，管理和協(xié)調(diào)的費用均上升。要保持低成本的競爭優(yōu)勢，則依賴于企業(yè)集團如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)。其中戰(zhàn)略性成本管理及成本企劃對于企業(yè)集團的成本管理具有特殊意義。
一、企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理
戰(zhàn)略性成本管理是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時對成本問題的考慮。戰(zhàn)略性成本管理在企業(yè)成本管理中處于核心地位、因為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，大多要涉及生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、怎樣生產(chǎn)等有關(guān)資源配置的問題。
戰(zhàn)略性成本管理的體現(xiàn)之一是新的成本核算方法的采用。
傳統(tǒng)的成本制度以數(shù)量為基礎(chǔ)進行成本計算和管理，認(rèn)為產(chǎn)品導(dǎo)致費用發(fā)生，費用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上去，形成產(chǎn)品成本。成本按照是否隨產(chǎn)品數(shù)量變化分為變動成本和固定成本兩類。而隨著生產(chǎn)的發(fā)展，技術(shù)的進步，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多樣化，導(dǎo)致企業(yè)的間接費用大幅度上升，而直接人工比重顯著下降。這就使間接費用的發(fā)生與直接人工小時數(shù)或機器小時數(shù)之間的關(guān)系并不存在必然聯(lián)系，為了解決這些問題，作業(yè)成本法應(yīng)運而生。同傳統(tǒng)的成本計算方法比較，作業(yè)成本計算在直接材料的核算方面基本一樣，主要在制造費用和直接人工的核算方面。傳統(tǒng)的成本計算通常把制造費用按照產(chǎn)品所消耗的直接人工小時或機器小時進行分配，而作業(yè)成本法認(rèn)為制造費用應(yīng)該按照決定成本發(fā)生的“作業(yè)”進行計算和分配。
此外適時制的出現(xiàn)也推動了成本管理的發(fā)展，在傳統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)下，供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)都有較多存貨，因而成本計算是連續(xù)的，即本期產(chǎn)品成本水平包括期初存貨成本的影響，而由于價格的不斷變化，結(jié)果不能如實反映本期生產(chǎn)發(fā)生的實際成本。采用適時制后，實現(xiàn)了“零存貨”，本期產(chǎn)品成本就是當(dāng)期的購貨價格，真實地反映了當(dāng)期的成本，便于當(dāng)局進行成本分析，采取措施降低成本。并且，適時制下，許多在傳統(tǒng)成本會計中的間接費用如檢驗費用、維護費用、材料處理費用，甚至制造單元內(nèi)的折舊費用在新的制造環(huán)境下都變成了直接費用。間接成本減少和直接成本增加的結(jié)果使提高成本計算的準(zhǔn)確性提供了可能。加上生產(chǎn)已由勞動密集型向資金、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，直接人工成本在生產(chǎn)成本中的比重下降。傳統(tǒng)成本會計中過分強調(diào)的直接人工作為間接費用的分配標(biāo)準(zhǔn)顯然已不合時宜，必須進行成本動因分析，按“作業(yè)”進行分配。
戰(zhàn)略性成本管理的體現(xiàn)之二是企業(yè)集團在進行資源配置時對成本問題的考慮。企業(yè)集團選擇經(jīng)營領(lǐng)域?qū)儆谄髽I(yè)集團的戰(zhàn)略行為，可供選擇的戰(zhàn)略有：
1.歸核化戰(zhàn)略。在當(dāng)前，以企業(yè)核心能力和合理規(guī)模以及價值創(chuàng)造為目的的歸核化經(jīng)營受到許多企業(yè)的追捧。企業(yè)集團的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，采用歸核化戰(zhàn)略可以合理利用原有的市場機會，提高企業(yè)的經(jīng)營管理績效。在戰(zhàn)略目標(biāo)方面，從以往追求市場占有率及利潤最大化，轉(zhuǎn)向追求企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值最大化；在戰(zhàn)略手段方面，由以往強調(diào)資源合理配置實現(xiàn)成本最小化，轉(zhuǎn)向加強企業(yè)能力開發(fā)、要素利用和職能創(chuàng)新，以及提高經(jīng)營管理效率。
2.選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從理論上來說，多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)是資產(chǎn)組合理論。自從馬克維茨(h.m.markowitz)1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論以來，資產(chǎn)組合理論得到了廣泛的運用，尤其是在證券投資中，資產(chǎn)組合理論常常用來尋求風(fēng)險—收益的最佳組合。同樣，公司可以通過多元化的業(yè)務(wù)組合來分散公司經(jīng)營中的非系統(tǒng)性風(fēng)險。對于企業(yè)集團來講，其發(fā)展的一般規(guī)律是：從單一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略到主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略再到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。顯然，當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的市場容量趨于飽和，擴大市場份額會遇到很大困難或不經(jīng)濟時，企業(yè)集團就會在鞏固現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的同時，在更廣闊的產(chǎn)品市場領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展機會。
多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部優(yōu)勢和分散公司經(jīng)營風(fēng)險來提高公司價值。與單一經(jīng)營公司相比，相當(dāng)于將原來由多個單一化經(jīng)營公司的經(jīng)營活動組合在一個公司類進行。在這個公司內(nèi)，管理人員借助于計劃和行政手段決定不同經(jīng)營方向之間的資源配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。這可以稱為協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)之所以能增加企業(yè)多元化經(jīng)營的績效，則在于協(xié)同效應(yīng)能充分利用共有的資源，減少投入，降低成本。
二、企業(yè)集團的成本企劃
成本企劃始于20世紀(jì)60年代，為日本豐田集團所首先采用，在20世紀(jì)80年趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。成本企劃的本質(zhì)是一種對企業(yè)未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的戰(zhàn)術(shù)。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后最重要的是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品，作為一種成本管理的新觀念和新方法，它的突出成就主要是體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計階段。
1.成本企劃的特征。從成本管理的思路看，西方企業(yè)通常是先設(shè)計產(chǎn)品，再算出產(chǎn)品成本，然后估計市場有無競爭力，如果成本太高，再回到設(shè)計階段，修改設(shè)計。而日本成本企劃的思路是，先求得目標(biāo)成本，以此約束設(shè)計人員、營銷人員和工程人員考慮設(shè)計、工程、外購品價格問題。把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識。從目標(biāo)成本的確定看，成本企劃是通過市場上消費認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)。它把降低成本的活動在開發(fā)設(shè)計階段就開始考慮，從源頭抓起，避免以后制造階段產(chǎn)生大量無效作業(yè)。也就是說，在將材料、部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進去。從成本管理的方法技術(shù)看，成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿產(chǎn)物。它既然在制造過程中產(chǎn)生，就應(yīng)該從工程學(xué)、技術(shù)領(lǐng)域去掌握處理成本信息，以工程學(xué)的方法技術(shù)去進行監(jiān)控和管理。
2.企業(yè)集團化是成本企劃在日本獲得成功的原因。企業(yè)集團作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體本身為成本企劃的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件，并使成本企劃在降低集團產(chǎn)品成本方面更能發(fā)揮作用。首先，企業(yè)集團內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。這就為新產(chǎn)品在設(shè)計階段為達(dá)成目標(biāo)成本而采取各個擊破提供了技術(shù)上的可能。其次，在企業(yè)集團內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，就可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)由于有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，它們也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟效益，這就為成本的進一步降低提供了可能。
三、結(jié)語
戰(zhàn)略性成本管理是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時對成本問題的考慮，主要是新的成本核算方法的采用和企業(yè)集團在進行資源配置時對成本問題的戰(zhàn)略考慮。而成本企劃是通過市場上消費認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)。它把降低成本的活動在開發(fā)設(shè)計階段就開始考慮，從源頭抓起。戰(zhàn)略性成本管理是順序思考方法，成本企劃是倒序思考方法，這兩種方法的采用并不沖突，所以為了進一步獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可將這兩種方法結(jié)合起來使用。
參考文獻(xiàn):
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[3]michael.porter（美）:1997.競爭優(yōu)勢.華夏出版社
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