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石油化工施工企業(yè)工程成本管理的論文
摘要：在建筑市場中，成本管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。本文從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討，有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。
關(guān)鍵詞：成本管理；責(zé)任；目標(biāo)；核算
石油化工施工企業(yè)是建筑施工企業(yè)中針對石油化工為主的專業(yè)性極強(qiáng)的一個企業(yè)，主要從事石油化工建筑工程、大型設(shè)備安裝及其配套工程和大型長輸管道等其他專門工程的施工，本施工企業(yè)的工程成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程，對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。近年來本行業(yè)競爭日益激烈，由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，加上油田地緣經(jīng)濟(jì)的因素，企業(yè)在駐地承攬的工程越來越少而成本很高，外部工程的管理沒形成一套完善的管理體系致使成本比較大。這些嚴(yán)重危及企業(yè)的生存和發(fā)展�，F(xiàn)就本企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀談一下自己的見解。
一、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題
1、對工程項(xiàng)目成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項(xiàng)目管理活動的全員、全方位和全過程，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始，到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗(yàn)收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是財務(wù)和核銷人員。長期以來，一些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門和核銷人員的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于核銷人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)工作，質(zhì)檢只負(fù)責(zé)工程質(zhì)量，工程負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，家里的材料和現(xiàn)場的材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的收發(fā)放工作。由此可見，財務(wù)會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、工程項(xiàng)目缺少統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在國內(nèi)國際市場廣闊，工程項(xiàng)目中標(biāo)率很高，施工隊(duì)伍參差不齊，協(xié)作隊(duì)伍眾多，大型企業(yè)外部工程多以勞務(wù)分包的形式施工，只給分包單位指定一個清單單價至于項(xiàng)目部自己利潤多少只有完工結(jié)算以后才知道。項(xiàng)目部多采用完工工程量乘以目標(biāo)單價的形式下達(dá)到機(jī)組作為機(jī)組利潤分配依據(jù)，這樣機(jī)組只趕工程量，其他的成本不用管。大多數(shù)項(xiàng)目部認(rèn)為工期趕上了項(xiàng)目利潤就高，其實(shí)這里面存在設(shè)備、材料與企業(yè)的成本在一起，有成本混攤的現(xiàn)象�？偟膩碚f，施工企業(yè)在成本管理措施方面，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。
3、企業(yè)沒有可操作的成本內(nèi)控程序。工程項(xiàng)目管理的最終目的是取得效益的最大化，現(xiàn)在的化工建設(shè)企業(yè)作為國企存在著大量的內(nèi)部矛盾，項(xiàng)目的管理延續(xù)計劃經(jīng)濟(jì)的模式，管理人員施工人員太多，項(xiàng)目獨(dú)立核算不到位，資金使用流程不規(guī)范，成本核算不清晰，沒有統(tǒng)一的成本細(xì)化程序，監(jiān)督體系不健全。如果不認(rèn)真的規(guī)范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帳進(jìn)出收支平衡，看不清每一個項(xiàng)目的絕對成本，加之上級各個單位的規(guī)定和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作存在差距，成本內(nèi)控程序的執(zhí)行存在難度，企業(yè)要發(fā)展就必須制定嚴(yán)格的內(nèi)控程序。
4、缺乏行之有效的獎勵機(jī)制。目前有些施工企業(yè)因?yàn)樯舷赂鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核項(xiàng)目優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。外部項(xiàng)目簽了承包合同也是簡單的形式，項(xiàng)目部只管施工不管結(jié)算，結(jié)多結(jié)少不影響自己的收益，施工成本講的不多只知道趕進(jìn)度。有的企業(yè)項(xiàng)目結(jié)束后給項(xiàng)目經(jīng)理一定的獎勵但不透明不公開，于自己項(xiàng)目收益不成正比。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的對策
1、工程項(xiàng)目全過程的成本管理
（1）在工程項(xiàng)目投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的工作是研究招標(biāo)文件編制商務(wù)和技術(shù)文件，這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。技術(shù)、施工、勞資、設(shè)備、供應(yīng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目的情況提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，據(jù)招標(biāo)文件編制預(yù)算，再根據(jù)工期和預(yù)測成本預(yù)期利潤，最后確定投標(biāo)報價。這一階段的成本預(yù)測即預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
�。�2）在項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)值編制本項(xiàng)目的目標(biāo)成本。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。
�。�3）在施工過程中的成本管理。人工費(fèi)控制：根據(jù)勞動定額確定各分部分項(xiàng)的定額，據(jù)工期、勞動組織確定功效，依據(jù)實(shí)耗檢查功效隨時督促，依實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組考核依據(jù)，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；材料費(fèi)控制：材料費(fèi)控制要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，杜絕超預(yù)算領(lǐng)料和超現(xiàn)實(shí)工程領(lǐng)料造成資金的浪費(fèi)；減少消耗材料的用量；規(guī)范材料收發(fā)臺帳；建立工具領(lǐng)用制度。機(jī)械使用費(fèi)控制：切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。
�。�4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，技術(shù)人員認(rèn)真核實(shí)工程量，搞好索賠簽證，力爭最大化；預(yù)算部門認(rèn)真按簽證編制決算，確保該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回。分包結(jié)算的管理關(guān)系到項(xiàng)目的直接利潤，項(xiàng)目技術(shù)人員要認(rèn)真核查分包簽證，預(yù)算人員要監(jiān)督簽證手續(xù)核實(shí)工程量，有必要的項(xiàng)目要現(xiàn)場實(shí)測工程量，確保項(xiàng)目資金的外流。
2、建立完善的成本管理體制
�。�1）企業(yè)對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司據(jù)項(xiàng)目下達(dá)每個項(xiàng)目的目標(biāo)成本，分公司全過程成本管理。分公司對個項(xiàng)目本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)可控制的范圍，各項(xiàng)目部通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。
�。�2）適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價，對項(xiàng)目兌現(xiàn)。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部，因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
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