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電信企業(yè)財(cái)務(wù)綜合智慧績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化論文
摘要：隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及人工智能、大數(shù)據(jù)等智慧工具在企業(yè)財(cái)務(wù)的逐漸應(yīng)用，我國(guó)電信企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)管理中如何才能進(jìn)行合理而科學(xué)的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)？如何才能切實(shí)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者提供更加科學(xué)、更有價(jià)值的數(shù)據(jù)依據(jù)？如何從不同的維度，融入現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)+因素優(yōu)化企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)估，這已經(jīng)成為企業(yè)管理者必須正視的問(wèn)題。本文將以平衡計(jì)分卡、業(yè)財(cái)融合、互聯(lián)網(wǎng)+等視角在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的應(yīng)用與實(shí)踐進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效 評(píng)價(jià)體系 完善策略
一直以來(lái)，在理論界和實(shí)務(wù)界中對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的研究都沒(méi)有停歇，作為有效評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵因素，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、管理模式的轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、企業(yè)利益相關(guān)者需求等都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。目前，各種信息化技術(shù)成為各企業(yè)發(fā)展的重要輔助工具，隨著電子交易憑證的廣泛應(yīng)用以及業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)模式必須與時(shí)俱進(jìn)、不斷改革與創(chuàng)新。智慧財(cái)務(wù)也應(yīng)該從原來(lái)的書(shū)本概念落實(shí)到具體的執(zhí)行過(guò)程中。以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有著積極的指導(dǎo)意義和重要的作用，同時(shí)也存在較強(qiáng)的局限性。本文將以Z電信公司為例進(jìn)行分析，對(duì)其在財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建中的問(wèn)題進(jìn)行探討和分析，并對(duì)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)綜合績(jī)效評(píng)估應(yīng)用進(jìn)行研究，以期為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供幫助。
1 、相關(guān)概念闡述
1.1平衡計(jì)分卡在企業(yè)應(yīng)用及其局限性
目前S省Z電信公司對(duì)內(nèi)部各企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估與考核，是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)的。企業(yè)平衡計(jì)分卡的核心思想主要是站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略如何落地進(jìn)行了細(xì)分，具體為財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四大模塊。這四大模塊之間是相互驅(qū)動(dòng)、相互影響、相互滲透的因果關(guān)系。財(cái)務(wù)層面主要是以出資者的核心利益作為基礎(chǔ)，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為可量化的具體指標(biāo)；客戶層面主要是將戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)、每一個(gè)員工之間的利益密切聯(lián)系在一起；內(nèi)部流程層面主要是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的融合一體化發(fā)展；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)充分反映出企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?jié)摿�，�?duì)學(xué)習(xí)結(jié)果的反饋也是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一種有效檢查。平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)各方面的綜合，能夠從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既具備整體思想又兼顧了局部概念。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理中的一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，其在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用也越來(lái)越明顯。但是，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡也充滿著挑戰(zhàn)，就目前S省Z 電信公司現(xiàn)在使用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和局限來(lái)看，在實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)引起企業(yè)的高度重視：是否能夠構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的平衡計(jì)分卡體系、智慧財(cái)務(wù)體系如何在平衡計(jì)分卡執(zhí)行過(guò)程中確保有效性、如何有效衡量在實(shí)施過(guò)程中投入與績(jī)效之間的關(guān)系、如何才能有效獲得企業(yè)高層管理者支持和員工的廣泛認(rèn)可等方面引起高度重視。
1.2互聯(lián)網(wǎng)+背景下的智慧財(cái)務(wù)體系介紹
所謂智慧財(cái)務(wù)體系主要是指在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中融入互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)和思想，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的智慧化，智慧財(cái)務(wù)體系的運(yùn)用和實(shí)施具有決策的準(zhǔn)確性、支持的高效性、服務(wù)的集約性、能力可開(kāi)放和共享等顯著特征。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及，我國(guó)企業(yè)身處智能化時(shí)代，信息爆炸迫使各企業(yè)必須對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析。面對(duì)這樣的環(huán)境變化，如何才能將大數(shù)據(jù)真正融入到智慧財(cái)務(wù)體系中，已經(jīng)成為各大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展必須正視和思考的問(wèn)題。本文研究的Z電信企業(yè)屬于通信行業(yè)中的三大運(yùn)營(yíng)商之一，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中存在著諸多問(wèn)題，Z公司已經(jīng)確立了“業(yè)務(wù)生態(tài)化、網(wǎng)絡(luò)智能化、運(yùn)營(yíng)智慧化”的目標(biāo)，積極迎接智能時(shí)代的挑戰(zhàn)。Z電信公司確定了財(cái)務(wù)智慧化運(yùn)營(yíng)的幾個(gè)重要舉措，在資源配置優(yōu)化方面，積極搭建基于互聯(lián)網(wǎng)+的財(cái)務(wù)能力平臺(tái)，開(kāi)展以大數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的資源配置優(yōu)化。在資產(chǎn)價(jià)值管理方面，由于電信企業(yè)重資產(chǎn)的特點(diǎn)，大量資產(chǎn)分布在移動(dòng)基站和寬帶互聯(lián)網(wǎng)上，因此推進(jìn)了基站的量收效及資產(chǎn)占用的大數(shù)據(jù)模型和光寬網(wǎng)絡(luò)的大數(shù)據(jù)分析模型；在業(yè)務(wù)價(jià)值方面，將各類業(yè)務(wù)、渠道、產(chǎn)品的分散在各系統(tǒng)的業(yè)務(wù)量、收入成本及用戶等數(shù)據(jù)歸集到一起，開(kāi)展業(yè)務(wù)價(jià)值大數(shù)據(jù)分析。隨著這些財(cái)務(wù)能力的推進(jìn)，將快速提升我國(guó)電信行業(yè)的財(cái)務(wù)智慧轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展能力，并以此為契機(jī)構(gòu)建大數(shù)據(jù)的智慧財(cái)務(wù)體系，為電信企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程執(zhí)行力度奠定基礎(chǔ)。
1.3企業(yè)業(yè)財(cái)融合績(jī)效評(píng)價(jià)的方法
績(jī)效評(píng)價(jià)本身就是要求業(yè)財(cái)融合的，企業(yè)業(yè)財(cái)融合主要強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作統(tǒng)一視角，融合主要包括理念的融合、知識(shí)共享、組織協(xié)同、流程嵌入、系統(tǒng)對(duì)接等。業(yè)財(cái)融合的理念是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和前提，企業(yè)業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)大大提高了企業(yè)財(cái)務(wù)人員的管理能力，使企業(yè)的財(cái)務(wù)人員通過(guò)不斷創(chuàng)新與實(shí)踐工作模式，實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)業(yè)務(wù)前沿的無(wú)縫對(duì)接，使企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上升到管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略會(huì)計(jì)層面，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，為企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。在業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，作為企業(yè)的行政部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)必須積極配合企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，為提升績(jī)效考核的有效性，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高效使用，為保證企業(yè)各項(xiàng)資源的充分利用奠定基礎(chǔ)。
2 、目前電信企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問(wèn)題分析
2.1 Z電信企業(yè)基本情況介紹
Z電信企業(yè)是大型電信企業(yè)，目前該企業(yè)已經(jīng)在我國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)、境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)成立了分公司或分支機(jī)構(gòu)，筆者研究的案例企業(yè)是我國(guó)某地一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并且也是該地區(qū)規(guī)模最大、影響力最強(qiáng)、聚集寬帶、通信、信息服務(wù)的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)企業(yè)。目前該企業(yè)服務(wù)范圍已經(jīng)輻射超過(guò)了1000萬(wàn)用戶，該企業(yè)具備良好的競(jìng)爭(zhēng)條件，網(wǎng)絡(luò)容量強(qiáng)大、資產(chǎn)規(guī)模雄厚、用戶數(shù)量龐大。多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)信息技術(shù)和服務(wù)區(qū)域中的中堅(jiān)力量，并為廣大用戶提供了更為卓越、多樣化、實(shí)時(shí)的綜合信息和通信服務(wù)。一直以來(lái)，該企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中著實(shí)下了一番功夫，并借鑒很多先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行有益的嘗試和探索中取得了一定的成果。但是，就目前該企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)看，仍無(wú)法滿足不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)范化發(fā)展的需要，無(wú)法滿足智慧財(cái)務(wù)提出的要求。
2.2 Z電信企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問(wèn)題
2.2.1平衡計(jì)分卡模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)管控模式未能實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略績(jī)效考核的融合
就目前該電信企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，未實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，企業(yè)制定的戰(zhàn)略要求做領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)還僅停留在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)之間，作為企業(yè)的基層員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)并不十分了解。在對(duì)該電信企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)部分員工的工作也只能停留在完成日常工作的層面，因?yàn)楦骷?jí)業(yè)績(jī)考核體系都是以當(dāng)年的目標(biāo)任務(wù)為考核指標(biāo)，以短期目標(biāo)為主，指標(biāo)與戰(zhàn)略是何關(guān)系，基層員工并不清楚，可見(jiàn)該企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系很難對(duì)基層員工的發(fā)展帶來(lái)正確引導(dǎo)。
2.2.2以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的綜合績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)上的局限性
目前Z電信企業(yè)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)都是以平衡計(jì)分卡為模板的一套體系，也分為“財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)”“客戶價(jià)值”“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率”“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度，但是在設(shè)計(jì)體系上存在“形似而神不似”的問(wèn)題，平衡計(jì)分卡體系的戰(zhàn)略牽引和指標(biāo)間密切聯(lián)系的作用并未充分發(fā)揮。
主要表現(xiàn)在，
一是考核體系的四大部分基本模仿了平衡計(jì)分卡的框架結(jié)構(gòu)，各類指標(biāo)硬性塞入四個(gè)板塊，形似神不似。
二是指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不夠合理，導(dǎo)向上還是以短期行為及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主，例如，“財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)”權(quán)重配分占比達(dá)到70%，含收入及利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)，“客戶價(jià)值”權(quán)重配分占比10%，僅設(shè)置了一項(xiàng)“客戶服務(wù)質(zhì)量”一項(xiàng)指標(biāo)，“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率”權(quán)重設(shè)置占比10%，設(shè)置了運(yùn)營(yíng)效率提升指標(biāo)，但存在大指標(biāo)套眾多小指標(biāo)，該指標(biāo)代表了各類總部部門(mén)本職工作上的瑣碎工作要求�！皩W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”指標(biāo)設(shè)置為“可持續(xù)發(fā)展”，以各類新興業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)為考核要求�？梢钥闯�，第四類指標(biāo)本質(zhì)上還是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的收入指標(biāo)。
三是四大板塊的指標(biāo)間存在高度關(guān)聯(lián)性，例如上述“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”指標(biāo)設(shè)置為“可持續(xù)發(fā)展”，其實(shí)還是收入的一種衡量，未完全跳出KPI考核套路。這種以財(cái)務(wù)收入及利潤(rùn)為主導(dǎo)的套用平衡計(jì)分卡概念的績(jī)效考核體系，在實(shí)際執(zhí)行中，難免會(huì)出現(xiàn)“一俊遮百丑”的情況，只要哪個(gè)經(jīng)營(yíng)單位收入完成得好，得分一定很高，會(huì)掩蓋該單位在其他管理方面以及落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略方面的不足。
2.2.3績(jī)效考核導(dǎo)向忽視了內(nèi)部員工的價(jià)值
該企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)度偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，并沒(méi)有廣泛考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置。另外，該企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，在“客戶價(jià)值”板塊權(quán)重配分占比10%，僅狹隘地設(shè)置了一項(xiàng)“客戶服務(wù)質(zhì)量”一項(xiàng)指標(biāo)，用以衡量企業(yè)對(duì)外部客戶服務(wù)時(shí)的滿意度評(píng)價(jià)，而對(duì)內(nèi)部員工的滿意度以及內(nèi)部員工的發(fā)展方面沒(méi)有涉及，在績(jī)效考核方法中，未體現(xiàn)廣大內(nèi)部員工工作的滿意度，員工對(duì)崗位目標(biāo)定位不準(zhǔn)導(dǎo)致該企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)制定上的不完善。更為嚴(yán)重的情況是這樣制定的指標(biāo)很可能會(huì)出現(xiàn)偏差和遺漏，這不僅大大挫傷了廣大員工的工作積極性和創(chuàng)新性，更不利于該企業(yè)維護(hù)與顧客和供應(yīng)商之間的良好關(guān)系。
2.2.4績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏可比性
Z電信企業(yè)在設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，以當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎闯浞秩娴乜紤]所有利益相關(guān)者的共同訴求，缺乏對(duì)員工進(jìn)行分析，由于缺乏關(guān)注企業(yè)客戶、供應(yīng)商、社會(huì)、*府等這些同樣對(duì)企業(yè)發(fā)展比較重要的全體，從而導(dǎo)致該企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅停留在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的表面。目前該企業(yè)采用的績(jī)效考核指標(biāo)體系是為短期KPI目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而設(shè)定的，片面地追求當(dāng)年的賬面收入與利潤(rùn)，最終很可能導(dǎo)致該企業(yè)偏離自己制定的戰(zhàn)略軌道。另外，該企業(yè)各種指標(biāo)的計(jì)算口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法等并沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一，更沒(méi)有考慮企業(yè)所處的不同區(qū)域、不同客戶群的特點(diǎn)、不同企業(yè)發(fā)展規(guī)模、面臨的不同的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等，這樣得出的績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏可比性，也無(wú)法對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供真實(shí)而可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。該企業(yè)所涉及的指標(biāo)大多只是同自身進(jìn)行比較，或者是對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，忽視了在區(qū)域?qū)用鏅M向與縱向之間的分析和比較，也沒(méi)有隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整而進(jìn)行調(diào)整，已經(jīng)難以為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供更好的方向指導(dǎo)。
2.2.5績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制缺乏對(duì)廣大員工的激勵(lì)性與約束性
企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果主要是通過(guò)薪酬分配的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而真正影響薪酬分配的應(yīng)該包括：企業(yè)管理層的年薪和廣大員工薪酬、工作難度系數(shù)、考核得分。但是在經(jīng)過(guò)分析后發(fā)現(xiàn)這些因素與績(jī)效考核評(píng)價(jià)有效性之間的關(guān)聯(lián)性還不夠強(qiáng)，只扣領(lǐng)導(dǎo)不扣員工，即考核得分結(jié)果與企業(yè)管理層薪酬掛鉤，而不與普通員工掛鉤，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)，如果考核得分較低時(shí)，員工按人頭計(jì)算的薪酬有增長(zhǎng)，但與考核結(jié)果掛鉤的管理層薪酬下降的情況，可見(jiàn)，企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制并未完全實(shí)現(xiàn)與全體員工的績(jī)效考核掛鉤，缺乏公平性和激勵(lì)性。
3 、電信企業(yè)財(cái)務(wù)綜合智慧績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善策略
3.1企業(yè)總體戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)
3.1.1將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核體系有效銜接
Z企業(yè)的績(jī)效考核體系應(yīng)始終堅(jiān)持將創(chuàng)新發(fā)展、和諧發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展基本原則貫徹到考核體系中，以便各單位積極探索和實(shí)施，將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核銜接起來(lái)，例如：當(dāng)前企業(yè)確定了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有收入及利潤(rùn)外，還應(yīng)包括：已投資本回報(bào)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款占收比；客戶維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要包括：外部客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率；在內(nèi)部流程維度方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要包括：管理層綜合評(píng)估得分、人員利用率、設(shè)備利用率、信息化業(yè)務(wù)流程覆蓋率；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要包括：?jiǎn)T工滿意度、內(nèi)部管理規(guī)范化、技術(shù)合作、研發(fā)經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)率等。這樣的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，既考慮了短期目標(biāo)，又要求各經(jīng)營(yíng)單位兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也促使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。
3.1.2加強(qiáng)績(jī)效考核過(guò)程的執(zhí)行力度，以智慧財(cái)務(wù)體系確保過(guò)程管理有效性
一是要借助互聯(lián)網(wǎng)手段，實(shí)時(shí)或定期自動(dòng)采集各類指標(biāo)執(zhí)行的數(shù)據(jù)。在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，還需要企業(yè)加強(qiáng)各類指標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的數(shù)據(jù)收集，企業(yè)可以專門(mén)成立考核小組，由該部門(mén)完成各類指標(biāo)過(guò)程數(shù)據(jù)的搜集、整理、匯總、制作工作。
二是要搭建大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)和模型，尋找指標(biāo)之間完成好壞的關(guān)聯(lián)度，并將相關(guān)分析資料下發(fā)給各部門(mén)，要求其在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交績(jī)效短板的整改報(bào)告，促進(jìn)了績(jī)效考核體系的作用發(fā)揮，改變以往“平時(shí)不管，年底算總賬”的做法。
3.1.3對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分配優(yōu)化
對(duì)績(jī)效考核體系權(quán)重的分配，是上級(jí)企業(yè)對(duì)下級(jí)企業(yè)關(guān)注導(dǎo)向的引導(dǎo)，如果過(guò)于集中在收入利潤(rùn)指標(biāo)上，下級(jí)企業(yè)就會(huì)忽視其他客戶及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的指標(biāo)，過(guò)于關(guān)注收入指標(biāo)，因此，對(duì)指標(biāo)權(quán)重的分配原理可以通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)、結(jié)合企業(yè)歷史發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度上來(lái)確定指標(biāo)權(quán)重。
3.2結(jié)合企業(yè)不同年度的管理重心，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化指標(biāo)
按照企業(yè)戰(zhàn)略的分步實(shí)施計(jì)劃，企業(yè)不同年度都會(huì)有不同的管理重心，例如，當(dāng)前是資源緊缺與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模之間的矛盾比較突出，企業(yè)管理重心是需要加強(qiáng)資源利用效率及規(guī)模發(fā)展，而指標(biāo)的確定來(lái)源于預(yù)算，因此，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，電信企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)單位的分類、資源的分類來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)各分支機(jī)構(gòu)按其盈利能力、市場(chǎng)份額、地區(qū)分布等因素分別進(jìn)行管理，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、盈利較好的分支機(jī)構(gòu)可以制定較高的效益目標(biāo)；對(duì)于地處偏遠(yuǎn)地區(qū)、盈利較少的分支機(jī)構(gòu)可以適當(dāng)?shù)亟档湍繕?biāo)。再如：電信企業(yè)的各種業(yè)務(wù)各不相同，語(yǔ)音業(yè)務(wù)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)、天翼閱讀、愛(ài)音樂(lè)產(chǎn)品、189郵箱等各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品隨著時(shí)代的發(fā)展層出不窮，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容如果給予相同的資源及設(shè)置同樣的考核指標(biāo)是非常不合理的，因此，電信企業(yè)應(yīng)該將重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的資源進(jìn)行優(yōu)先安排，這些優(yōu)先安排的單位和有區(qū)別的指標(biāo)應(yīng)該是納入平衡計(jì)分卡考核的重點(diǎn)指標(biāo)，從而為促進(jìn)電信企業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
綜上所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系提出了更高、更新的要求和挑戰(zhàn)。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用有效改進(jìn)了電信企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系，要與時(shí)俱進(jìn)，不斷優(yōu)化，將有助于電信企業(yè)能夠盡快接應(yīng)未來(lái)的發(fā)展脈絡(luò)，從整體上把握企業(yè)的發(fā)展思路，為提升電信企業(yè)整體績(jī)效奠定基礎(chǔ)。
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