構(gòu)建醫(yī)院績效指標量化實施過程的探討的論文
摘要：指標體系是醫(yī)院績效實施的難點和重點，突出表現(xiàn)在考核內(nèi)容的多元化和抽象化，考核指標量化難度大、量化結(jié)果精度低，不同科室之間工作量與工作職責不平衡等關(guān)鍵問題。為此，本文針對醫(yī)院績效管理過程中暴露出的突出問題進行了長期研究與探索，總結(jié)出基于“231”的指標量化評價技術(shù)，進一步使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標在各組織和員工中層層分解、傳遞，引導員工為整體目標的實現(xiàn)和醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展做貢獻，為醫(yī)院由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提供了重要的管理平臺。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效指標體系指標分解可持續(xù)發(fā)展
本文通過構(gòu)建科學有效的績效指標量化考核體系，推動了醫(yī)院戰(zhàn)略目標逐級傳遞，使醫(yī)院績效管理體系更加實用化，績效目標明確化，考核指標更加量化，以及績效結(jié)果更加合理化，從而提升了績效管理的目標導向性，進而不斷提高醫(yī)院業(yè)績水平和員工能力素質(zhì)，使醫(yī)院整體的管理水平進一步提升。
1企業(yè)目標根植企業(yè)戰(zhàn)略
為切實貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略目標，醫(yī)院從總體發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā)，以組織發(fā)展戰(zhàn)略為導向，對科室實行“目標任務制”考核，有效保證組織戰(zhàn)略目標的執(zhí)行落地，見圖1。圖1戰(zhàn)略目標與績效管理之間的關(guān)系
2指標體系全面量化
遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虛化”的原則，在實際工作中，采用“平衡計分卡（BSC）”“議題數(shù)（MECE）”等工具，從指標提煉、責任分解、標準量化以及結(jié)果量化四個方面有效解決指標體系考核量化中的問題。
3構(gòu)建績效指標體系量化實施過程
根據(jù)“目標任務制”考核模式，將考核的內(nèi)容細分為關(guān)鍵業(yè)績、重點工作任務、減分項、綜合評價五類指標，從健康率、完成率、執(zhí)行效率、工作量四個維度來實現(xiàn)對經(jīng)營管理重點的.差異性衡量，解決“考核什么”的問題。同時，將年度關(guān)鍵業(yè)績指標、重點工作任務指標等進行分解、跟蹤與監(jiān)控，以便有針對性地加強內(nèi)部績效管理。指標的來源，見表1，指標的提煉，見圖2、見表2。
從工作量評價、執(zhí)行效率評分、健康率評分、完成率評分四個維度提煉指標，為后續(xù)指標責任分解、量化提供依據(jù)。
工作量評價是指按完成任務的數(shù)量及質(zhì)量進行綜合評價；執(zhí)行效率評分是指按完成任務的速度進行評分；健康率評分是指設定目標值，在完成目標值的基礎上按提升幅度計算得分；完成率評分是指設定目標值，完成目標值即得分。
指標按責任關(guān)系落實到相應科室或崗位，這是建立指標體系的重要環(huán)節(jié)，通過責任關(guān)系的落實，解決了“考核誰”的關(guān)鍵問題。醫(yī)院通過“一圖一表”的方式將責任明確落實到相關(guān)的科室，即按專業(yè)科室考核的思路展開指標的責任分解與落責，以“月相圖”的形式細分責任關(guān)聯(lián)大小。通過科室管理責任系數(shù)表，解決了各科室承擔指標責任大小與數(shù)量分布不平衡的問題。
3.3.1月相圖
月相圖是指根據(jù)責任關(guān)系大小，從全圓、3/4圓、半圓及1/4圓四個數(shù)量關(guān)系在一定程度上量化責任大小，見表3。
3.3.2管理責任系數(shù)表
根據(jù)醫(yī)院年初確定的醫(yī)院重點管理經(jīng)營方向，依據(jù)“多勞多得”的原則，按照不同科室承擔指標任務的多少、責任的大小、風險的強弱等，從指標層級、權(quán)重、數(shù)量、責任關(guān)聯(lián)四個維度來測算不同科室管理的責任系數(shù)，并且可以進行動態(tài)調(diào)整責任系數(shù)，見表4。
3.4指標的量化
績效指標如何量化一直是醫(yī)院及科室績效考核的難點，醫(yī)院運用“231量化方法”指導各級科室及員工進行指標量化，解決了“如何考”的問題，見圖3。
3.4.1“二對”
根據(jù)指標量化程度將指標分為“絕對量化”和“相對量化”兩種類型（2對）。“絕對量化”指考核指標本身具備數(shù)量關(guān)系的量化，如“患者投訴”指標轉(zhuǎn)化為“患者投訴次數(shù)”等；“相對量化”指考核指標本身不具備數(shù)量關(guān)系而將其轉(zhuǎn)化為可用數(shù)量關(guān)系來衡量，如：“服務態(tài)度”指標轉(zhuǎn)化為“服務語言使用不符合規(guī)定的次數(shù)”等，通過二級指標的方式進行量化。
3.4.2“三量”
包括比例量化、正面量化和反面量化三種量化工具。比例量化是指通過計算百分比衡量指標，正面量化是指通過計算正面數(shù)值衡量指標，反面量化是指通過計算反面數(shù)值衡量指標，見表5。
3.4.3“一細”
當考核指標本身不具備明顯的數(shù)量關(guān)系時，需要對指標進行細化分解后再進行絕對量化。這種形式主要是運用“細化量化”工具，通過對考核指標進行一次、二次細化，并針對細化后的指標再進行量化，見表6、表7。
3.5指標的評價
評分標準量化是決定考核過程和考核結(jié)果客觀性和科學性的關(guān)鍵性要素。評價方法具體包括占比計分法、區(qū)間計分法、累積計分法、倒扣計分法和列舉計分法五種。這五種量化工具的內(nèi)涵、靈敏度、量化公式和運用說明，見表8。
4未來改進的方向
醫(yī)院績效指標體系建設是一項系統(tǒng)工程，這個建設過程需要持續(xù)改進，同時也需要進一步地探索、創(chuàng)新和實踐，堅持不懈。進一步提升全員績效管理應用的有效性，實現(xiàn)應用長效的目標，醫(yī)院應對績效管理體系建設這項工作進行再思考，整個建設過程中需要具有較大的透明性，應該盡量由每個成員對量化考核指標進行討論，從而讓醫(yī)院職工更好地理解績效指標體系建設的過程和目的，這也有利于整個績效指標體系的實施過程。
基于上述認識，對下一步工作考慮如下：
4.1加強績效管理人員的培訓力度
針對理念、指標及評分標準量化工具的具體操作性較強的培訓課程，通過任務模擬和現(xiàn)場演練等多種培訓形式使績效管理人員真正掌握績效管理技能。
4.2加強現(xiàn)場指導力度
人力資源部計劃每月組織專人對各科室進行一次現(xiàn)場指導，通過現(xiàn)場指導可以極大減少各科室在量化管理過程中的人工成本，同時還可以提高量化效率。
4.3動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)PDCA良性循環(huán)
根據(jù)年度經(jīng)營與管理重點的不同，動態(tài)調(diào)整管理責任系數(shù)，緩解員工內(nèi)部之間的矛盾，實現(xiàn)良性循環(huán)。
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