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業(yè)主組織管理在建筑工程的應(yīng)用論文
摘要:業(yè)主組織在建筑工程和建筑行業(yè)，成功實施新的采購流程，承包和管理需要一個一致的變化管理工作。本研究的目的是經(jīng)過個人變更管理因素，最大限度地減少組織成員在實施過程中的阻力。項目團隊對實施新項目交付系統(tǒng)業(yè)主組織的阻力進行了追蹤。調(diào)查結(jié)果包括識別的六個變化管理因素，有助于最大限度地減少阻力變化，其中分別為項目范圍、規(guī)模和時間期限、組織期望變更實施速度、建立正式變更代理，以及變更代理參與實施活動的水平。本文變更業(yè)主的影響進行了討論，得到了減少阻力變化的策略。
關(guān)鍵詞:建筑工程;變更管理;替代采購方法;項目管理;變革阻力
1主要研究問題與假設(shè)
雖然目前研究有相當(dāng)數(shù)量的在阻力變化的領(lǐng)域所做的工作，現(xiàn)有的研究涵蓋了廣泛的行業(yè)領(lǐng)域(例如制造，技術(shù)，商業(yè)服務(wù))以及各種變化的努力(如計劃的變化，連續(xù)改進，并購，重組，應(yīng)急，技術(shù)整合。具體到對計劃內(nèi)實施變更建筑工程和建筑業(yè)的采購、承包和項目管理項目的研究幾乎很少。假設(shè)檢驗采用單因素方差分析Tukey事后測試用來確定基于不同的變更管理個別AEC項目的因素是否抗變更。假設(shè)進行測試，以確定阻力的頻率。遇到不同根據(jù)項目特點，如:范圍、大小、持續(xù)時間、項目人員特征(位置)—組織水平，職業(yè)生涯階段，組織期望(改變執(zhí)行速度，組織變革)，和實現(xiàn)方法(更改消息傳遞)，正式變更代理，建立變更級別代理參與項目水平的實施。如下建立了十個假設(shè)，將涵蓋數(shù)據(jù)樣本人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法收集和分析，討論變化從業(yè)者的經(jīng)驗教訓(xùn)與結(jié)論和未來研究的建議。假設(shè):
(1)假設(shè)標(biāo)簽H1特征為項目，改變管理因素中的范圍，得到的假設(shè)為建設(shè)，A/E，調(diào)頻服務(wù)范圍將遇到不同數(shù)量的阻力，與A/E遇到阻力和建設(shè)最少;
(2)假設(shè)標(biāo)簽H2特征為項目，改變管理因素中的規(guī)模，得到的假設(shè)為不同規(guī)模的項目將遇到不同數(shù)量的阻力，與大型項目(資金大于2000萬)遇到最大阻力相比，小項目遇到最少;
(3)假設(shè)標(biāo)簽H3特征為項目，改變管理因素中的持續(xù)時間，得到的假設(shè)為不同工期的項目會遇到不同程度的阻力，工期長(大于3年)遇到的阻力最大，工期短的項目(小于1年)遇到的阻力最少;
(4)假設(shè)標(biāo)簽H4特征為人員，改變管理因素中的職位級別，得到的假設(shè)為組織內(nèi)不同等級層次的人員將顯示不同數(shù)量的阻力，前線人員顯示阻力最大，執(zhí)行人員顯示阻力最少(監(jiān)督人員介于兩者之間);
(5)假設(shè)標(biāo)簽H5特征為組織期望，改變管理因素中的職業(yè)生涯階段，得到的假設(shè)為不同職業(yè)階段的人員會表現(xiàn)出不同程度的阻力，后期職業(yè)人員顯示阻力最大而早期職業(yè)人員顯示最少;
(6)假設(shè)標(biāo)簽H6特征為組織期望，改變管理因素中的實施速度，得到的假設(shè)為組織與不同的期望變化實施速度將表現(xiàn)出不同數(shù)量的阻力，采用組織期待加快步伐的變化顯示的阻力最大，與那些期待同一個縱向的步伐的則顯示最少;(7)假設(shè)標(biāo)簽H7特征為組織期望，改變管理因素中的組織轉(zhuǎn)移，得到的假設(shè)為組織的不同期望的整體轉(zhuǎn)變將需要改變不同數(shù)量的阻力，那些期望最小偏移顯示阻力最大，反之則阻力最小;
(8)假設(shè)標(biāo)簽H8特征為實施方法，改變管理因素中的消息傳送，得到的假設(shè)為將不同的信息傳遞給他們的項目團隊的組織，若遇到不同數(shù)量的阻力，則更強調(diào)與較低的阻力相對應(yīng);
(9)假設(shè)標(biāo)簽H9特征為實施方法，改變管理因素中的正式代理人，得到的假設(shè)為沒有建立正式變更代理的組織將顯示比那些建立的阻力更大;
(10)假設(shè)標(biāo)簽H10特征為實施方法，改變管理因素中的參與的代理人層級，得到的假設(shè)為不同層次的變更代理參與項目層級變更執(zhí)行的組織將遇到不同量的阻力，具有較高的參與行的組織對應(yīng)較低的阻力。
2行動研究法
使用的行動研究方法，這是定義作為研究人員和從業(yè)者之間的合作選擇項目、收集有關(guān)內(nèi)部發(fā)生的數(shù)據(jù)、組織系統(tǒng)、同時解決實際組織的計算問題的方法。研究的特點是改變?yōu)橹攸c，通過改變組織解決特定問題的重點系統(tǒng)。下面章節(jié)將根據(jù)上節(jié)假設(shè)內(nèi)容，運用行動研究法進行分析。
3結(jié)果分析
阻力行為頻率假設(shè)檢驗和Tukey事后分析如下�？偨Y(jié)方差分析結(jié)果的十個假設(shè)中提供的結(jié)果。
(1)項目范圍H1。在考慮項目范圍之間的關(guān)系和阻力變化時，我們發(fā)現(xiàn)建筑項目有一個比設(shè)施管理服務(wù)項目(6.45)統(tǒng)計平均頻率顯著較低的項目(2.63)。雖然建設(shè)項目被發(fā)現(xiàn)有最少的量阻力，無論項目范圍他們是否正在實施改變，從業(yè)者仍應(yīng)期待遇到阻力。
(2)項目規(guī)模H2。發(fā)現(xiàn)項目規(guī)模有著兩個顯著的關(guān)系，較小的項目(少于100萬)遭遇阻力較小，中大型項目(大于2500萬美元)的阻力行為量出現(xiàn)了4次，大項目(2500萬美元及以上)遇到阻力是小項目的4倍。
(3)項目持續(xù)時間H3。項目工期短(少于一年)的項目(1.64)遇到阻力小，工期為(一至三年)的項目(5.59)及持續(xù)(三年以上)的長期項目(7.32)遇到的阻力大。
(4)人員位置等級H4。人員職位級別(前線，主管，高管)在業(yè)主組織內(nèi)未發(fā)現(xiàn)顯著95%置信水平。這個結(jié)果證實了以前研究:阻力在高管人員層次結(jié)構(gòu)(高級)管理者、主管(經(jīng)理)和一線人員(一級員工)。并發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗證據(jù)表明，它不只是“工人”或前線人員抗拒變化，而是各級組織人員都存在的。
(5)人員生涯階段H5。跟蹤的人員職業(yè)生涯階段早期生涯階段95%置信水平，導(dǎo)致拒絕假設(shè)零假設(shè)的接受。然而，它應(yīng)該指出職業(yè)生涯早期階段(1.39)和中等職業(yè)生涯(5.24)以及后期職業(yè)生涯(5.13)的阻力差異。中等和后期職業(yè)生涯分別在93%和88%的置信水平。
(6)預(yù)期的制度化H6。組織有不同的期望，Tukey事后測試發(fā)現(xiàn)組織預(yù)計變革制度化在一個加速步伐時則會遇到更大阻力。
(7)預(yù)期移位幅度H7。結(jié)果沒有表現(xiàn)出顯著差異的阻力對他們的期望，持有不同級組織期望的會進行不同級別的變化。采購、承包和項目管理流程與組織的傳統(tǒng)做法相比組織內(nèi)部的阻力由最小、中等向高度轉(zhuǎn)移。
(8)改變消息接收H8。在何種程度上每個所有者人員收到執(zhí)行新進程時的更改消息，項目沒有統(tǒng)計上的顯著影響阻力分為幾個級別(無，限制，身臨其境，以前的經(jīng)驗)。雖然這項研究的結(jié)果是不確定于改變消息傳遞是否有關(guān)，但作者必須強調(diào)這種變化的從業(yè)者不忽視適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，需要教育和支持他們的項目團隊。以前的研究確實發(fā)現(xiàn)管理層傾向忽視用新方法和新程序?qū)ζ鋸臉I(yè)者進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。
(9)正式的變革代理H9。結(jié)果顯示，組織沒有正式指定變更代理人進行領(lǐng)導(dǎo)實施工作遇到阻力更大，導(dǎo)致接受假設(shè)9。
(10)變革代理人的參與水平H10。Tukey事后分析表明，項目團隊選擇不變更代理的階層有較高的支持平均值，支持不規(guī)則變化的代理參與項目(4.29)處于85%置信水平，那些定期支持改變代理參與項目(3.93)，顯著在90%置信水平。
4結(jié)論
本研究的目的是計算研究AEC業(yè)主負責(zé)實施新采購的項目團隊在合同和項目管理流程中遇到的行為阻力。得到主要結(jié)論是:確定了一定的變更管理與數(shù)量最小化之間相關(guān)的因素在變更實施過程中遇到的阻力。隨著項目范圍和規(guī)模越小、持續(xù)時間越短，有顯著關(guān)系變革的阻力就越小;組織期望執(zhí)行速度也影響阻力，與預(yù)期的加速實現(xiàn)后，阻力也將減小;變革正式的代理，帶領(lǐng)實施工作，并提升代理中參與人員的水平能夠有效的減小業(yè)主組織在建筑工程中的管理阻力。
參考文獻
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