管理理論進展：高績效組織

　　管理活動源遠流長，人類進行有效的管理活動，已有數(shù)千年的歷史，但從管理實踐到形成一套比較完整的理論，以下是小編精心整理的管理理論進展：高績效組織，希望對你有幫助。

　　管理理論進展：高績效組織 篇1

　　高績效組織（High Performance Organization），即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學習，設計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團隊工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。

　　高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使每個人的績效目標與組織的使命策略結(jié)合在一起。

　　高績效組織的特點

　　1.高績效組織是可靠與可信賴的的組織、是以人為本進行管理的組織、是可持續(xù)發(fā)展的組織、是將人力資源作為核心競爭力的組織、是可以快速應對商業(yè)環(huán)境變化的組織、是創(chuàng)新與積累的組織；總而言之，高績效組織是為客戶、為員工、為股東、為社會創(chuàng)造有效價值的組織。

　　2.高績效組織的范圍：高績效組織可以是一個公司、可以是一個部門、可以是一個小組或某一個特別的團體，一般來講需要這個組織是一個人員、職責在較長的時間內(nèi)相對確定，并有能力要求資源以提高自己績效的團體。如果這個組織可以有效的識別客戶的需求、高效的滿足客戶需求并同時通過滿足客戶需求完成價值的創(chuàng)造與成員的成長，高績效組織為自己設立了在標準上與運作上的高標準，不斷重復有效的過程并改進過程，將歷史的經(jīng)驗與創(chuàng)新有效的結(jié)合，作為組織來講建立了追求卓越的有效機制、建立了符合客戶要求的有效機制，從而成為對客戶、對股東、對員工都產(chǎn)生高價值的組織。

　　3.高績效組織的外在表現(xiàn)：高績效組織是一個討論時民主、執(zhí)行時統(tǒng)一、應對時靈活的組織，是一個成員滿意的組織，是一個完成任務高標準的組織，是一個能夠快速解決問題的組織，是一個勇于面對新業(yè)務的組織，是一個成員間以工作信任與欣賞為基礎的組織，是一個學習型組織。

　　高績效組織的建立

　　一、高績效組織建立中的幾個要點：

　　1.組織管理者的職責：組織的管理者對以下幾個方面都應當承擔責任：

　　(1)對該組織明確客戶及客戶要求承擔責任：這個責任中間應當由2部分業(yè)務構(gòu)成：一是作為組織的代表在上級的團體中為該組織明確上級賦予的職責；二是作為組織的特定代表親自參與部分明確客戶要求的工作。三是組織確定客戶的相關要求。

　　(2) 對該組織持續(xù)提供滿足客戶要求的各項產(chǎn)品承擔責任：管理者應組織可以符合要求的資源、組織配置相關設施、分配并培訓有相關技能的人員承擔相應職責、建立內(nèi)部的工作標準與程序、激勵人員按要求完成相關任務，并不斷根據(jù)運行情況進行調(diào)整，使該組織持續(xù)提供滿足客戶要求的各項產(chǎn)品。

　　(3)對該組織的成員通過在該組織的活動盡可能的獲得滿足而承擔責任：這是“以人為本”思想在工作中的實際落實。物質(zhì)獎勵受公司資源、公平等多項限制，不是組織管理者所能決定的，管理者可以通過職位設置、招聘、培訓、工作安排、獎懲等多種非物質(zhì)手段，使成員通過工作獲得“成就”滿足，以提高員工的滿意度。通過人滿足人的“成就”來使員工得到滿足，就成為組織管理者的重要職責。

　　(4)對該組織不斷提高效率、降低成本承擔責任：管理者應有效使用職位分析與分解、外部資源控制、IT技術(shù)的使用等多種方法，不斷提高團隊的工作效率、降低單位產(chǎn)出的成本。

　　(5)對該組織各項風險的控制承擔責任：管理者不僅應當對提高組織的效果與效率承擔責任，同時在提高效果與效率的同時，在決策及運行中必須平衡各種方法中的風險及風險的應對，保證組織的效果與效率的達成不是建立在幸運的環(huán)境下，而是經(jīng)過嚴謹?shù)娘L險控制流程實現(xiàn)的`。是組織的效果與效率在不同的環(huán)境中也能得到有效的保障。

　　(6)對該組織的知識的積累與傳遞承擔責任：在組織的知識中包括客戶需求的知識、提供符合客戶要求產(chǎn)品的知識、及對所有業(yè)務過程進行管理的知識。對業(yè)務過程進行管理的知識就是該項業(yè)務的標準與程序；其作為一項業(yè)務管理職責，其對組織的重要性是非常大，但卻會經(jīng)常被管理者所忽視，而這點是作為組織可以長期、持續(xù)、穩(wěn)定、卓越性發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，這個工作標準可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好處在于迅速、方便、調(diào)整容易，但其穩(wěn)定性是靠多次一致性的處理行為達到的，文字性的益處在于利于確定、傳遞、明確變動軌跡，對于多人參與、重復性較高的工作標準用文字性的描述會更利于溝通、傳遞，而對于參與人少、單次性的程序用非文字的效率更高。

　　2.組織的成員：組織的成員都會就組織承擔的業(yè)務中劃分出的某部分業(yè)務承擔責任；

　　二、建立高績效組織的步驟如下：

　　1、 目標設立——為客戶創(chuàng)造價值是組織建設的目標

　　要確保企業(yè)不辜負客戶的期望，企業(yè)應該找到目標客戶，了解他們對服務與價值的期望。然后，企業(yè)便可以通過發(fā)展策略、取得差異化的能力和相應的的組織建設，提供客戶理想的價值。

　　2、能力定位——進行組織能力定位，整合資源以服務于客戶

　　組織能力可以使公司占據(jù)有利的市場位置，使其不受競爭對手的威脅。具體來講，組織能力主要表現(xiàn)在質(zhì)量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市場的激烈競爭要求企業(yè)必須進行市場細分并定位自己的企業(yè)，必須對市場中可以被有效服務的、最具吸引力的那部分客戶進行識別，而不是在向所有可能的客戶提供服務方面進行競爭。

　　3、模式設計——調(diào)整公司業(yè)務范圍，建立戰(zhàn)略控制點

　　為確保組織能力的實現(xiàn)，企業(yè)有必要重新審視自己的業(yè)務范圍和實現(xiàn)方式，適當調(diào)整企業(yè)的資源、網(wǎng)絡和體系等，強化獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略控制點，并建立相應的組織模式來保證組織獲得相應的能力。

　　4、結(jié)構(gòu)調(diào)整——穿越公司外部邊界，與客戶和供應商建立伙伴關系

　　現(xiàn)在的市場競爭是價值鏈之間的競爭。企業(yè)必須建立扁平化、市場導向的組織，保持簡潔、迅速、高效，讓有能力的人上前線，獎勵體系向一線員工傾斜，并且從整體的角度促進價值鏈的合作和信息交流。

　　5、流程優(yōu)化——穿越公司部門邊界，保持業(yè)務流程至上

　　傳統(tǒng)的筒倉型組織結(jié)構(gòu)形成了不同部門間的墻壁，致使部門合作困難、工作周期拉長、組織整體目標被后置等，企業(yè)必須建立跨部門的核心流程，圍繞核心流程定位工作，通過目標團隊處理流程，為流程提供支持性共享服務平臺。

　　6、領導力發(fā)展——穿越公司等級邊界，建立分布式領導團隊

　　等級邊界是地位、職務、權(quán)力的天花板和地板，過多的審批延遲了客戶的請求和創(chuàng)新，對市場不能做出迅速響應。企業(yè)必須向一線下放權(quán)力的同時，必須建立行動原則和決策程序，形成一支分布式的管理團隊。

　　7、員工激勵——穿越公司制度邊界，營造高績效員工文化

　　新的組織方式和管理方式需要相應激勵制度體系的匹配，并通過整合各種制度聚焦流程文化，通過共享信息、培養(yǎng)能力和報酬系統(tǒng)等，促進高績效員工文化的形成。

　　管理理論進展：高績效組織 篇2

　　構(gòu)建高績效組織管理者必須在整個組織內(nèi)部做對三件事：

　　一、為正確的結(jié)果擔負責任：

　　每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)則。

　　1、設定高績效目標：

　　超越SMART的模型：“方向和距離”一致，要事優(yōu)先；設定并支持高要求目標；衡量那些難以衡量的目標；對必須實現(xiàn)的目標作出承諾；建立個人、團隊和矩陣組織的責任感，并激發(fā)熱情；制定與工作匹配的績效目標；在不同的業(yè)務階段調(diào)整績。

　　2、輔導：

　　經(jīng)理人員能夠幫助解決問題但不反客為主，建設性地快速糾正問題，建立團隊精神，克服悲觀主意；避免潛在干擾，真正認可杰出的工作，展現(xiàn)堅定的決心以鼓舞他人，真正有效的工具幫助

　　3、個人自覺承擔業(yè)務計劃：

　　高績效目標設定的工具箱–解決目標設定中的7大難題，優(yōu)先排序/量化的目標分解流程和目標轉(zhuǎn)換模板，團隊和矩陣組織的目標分解以及責任分解工具、流程和方法。

　　4、自信能干的績效教練：

　　快速評估經(jīng)理人的輔導能力，在線“現(xiàn)場指導”和“領導實驗室”提供各項輔導技術(shù)，“如何在地面管理空中交通”的溝通研討會，幫助大家排除干擾，專注于最重要的'事務。

　　團隊

　　二、獲得成員的信任：

　　管理者依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴。

　　1、評估和獎勵培養(yǎng)成功者：

　　打分和排序的正面和負面效果，員工能夠比較自己所在部門與比照團隊的水平，如果無法比較的也理解原因，通過尊重事實的績效反饋面談樹立自尊和自信，通過獎勵使人們分享成功。

　　2、透明和影響：

　　通過信息分享使做事者感到他是局內(nèi)人，參與的時機和場合是有效的—在還來得及行動的決策流程中讓大家充分發(fā)言，跨部門、組織、層級的交流，碰撞出新觀點、新火花。

　　3、成功者的范圍：

　　績效管理研討會重新校正并明確績效、獎勵、分配和產(chǎn)出的關系，重新優(yōu)化薪酬激勵項目，“績效面談診所”，幫助經(jīng)理人使每一次績效反饋都達成實效。

　　4、動能和動力：

　　應對不同情況的模板和工具：如何分享信息，民主決策；問題解決技能培訓以打破僵局，達成共識，促進行動；溝通和行動計劃，幫助經(jīng)理人創(chuàng)造出一諾千金的氛圍。

　　三、創(chuàng)造成長和成就的機會：

　　以業(yè)務需要為引導，每項工作和任務都有發(fā)展能力的機會。

　　1、面向未來的重要技能：

　　準確預見組織未來經(jīng)營模式要求的關鍵技能，能給員工提供清晰的信息：組織需要大家掌握什么樣的技能以及如何獲得它們；經(jīng)理們有信心并且有能力提供發(fā)展/職業(yè)輔導，并評估員工是否準備好可以承擔更。

　　2、每項工作都有成長機會：

　　除了有限的晉升機會，經(jīng)理們還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用各種在職發(fā)展機會來培養(yǎng)員工；通過實例使員工相信做好本職工作是最可靠的成功路徑；持續(xù)學習為組織發(fā)展提供足夠的動力。

　　3、指引員工與組織共同成長：

　　職業(yè)發(fā)展路徑圖，向員工闡明真實的機會，什么是組織所看重的前瞻性技能；實際操作步驟和工具使員工學會自我管理成長和成功；簡單實用的資源使經(jīng)理人能夠自信地提供實。際的能力建設和職業(yè)發(fā)展指導。

　　4、晉升以外的發(fā)展機會：

　　職業(yè)發(fā)展儀表盤，如何掌握現(xiàn)在的發(fā)展機會，同時提供8項最佳的低成本，高效能的在職發(fā)展方法；行動計劃研討會：消除在職發(fā)展來自于文化和流程中的障礙；工作設計工具，通過重新設計工作提高。

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