工程項目管理組織行為分析論文

　　摘要：項目管理組織是個復(fù)雜的組織形式，是由合約關(guān)系為基礎(chǔ)形成的承包方公司委派臨時性的項目組織機(jī)構(gòu)，組織行為代表了這個工程項目組織與企業(yè)、客戶和其他外部組織的具體行為，本身存在特殊性和復(fù)雜性。

　　關(guān)鍵詞：工程項目管理論文；組織行為；復(fù)雜性

　　引述

　　項目管理組織的目標(biāo)是對項目管理目標(biāo)的完成，在任務(wù)分解上就是對成本、合同、資源等管理工作，主體是項目經(jīng)理和項目職能管理部門（人員），在組織關(guān)系上是協(xié)調(diào)與管理關(guān)系。該項目經(jīng)理部居于項目組織的中心位置，以整個工程項目為對象，進(jìn)行相關(guān)的管理工作。而項目管理組織行為影響，直接會導(dǎo)致整個工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和安全等，而行為問題是目前客觀存在的。

　　1項目管理組織行為的主要影響

　　項目管理組織對外，是工程項目組織群體的其中之一，與業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商、監(jiān)理單位等相互協(xié)調(diào)，開展工作，其成員各自完成規(guī)定的任務(wù)。而各自的規(guī)定任務(wù)，可能受業(yè)主選用的合同形式的決定，產(chǎn)生互相牽制的影響。①項目組織形式的不同會對項目管理組織行為產(chǎn)生影響，作為個體的人，在不同的項目組織中所產(chǎn)生的作用是不一致的，在組織行為方面肯定會與配套的模式項目組織行為不同。②合同形式會影響項目的組織行為，在合同履約內(nèi)容的控制下，對于承包商的積極性或者主動性是起著決定性的作用。③項目參與者是直接影響組織行為的重要因素，人員素質(zhì)、工作能力、時間和精力等，都是參與者會影響組織行為的因素。并且參與者的思維方式和工作方式，是否適應(yīng)該項目管理組織行為也存在疑問。④項目管理組織受所在單位的`企業(yè)文化影響，項目管理組織畢竟是企業(yè)的派出機(jī)構(gòu)，對于企業(yè)文化的影響是深遠(yuǎn)的，一個企業(yè)的組織文化對于項目管理組織行為會影響到模式、管理機(jī)制、管理風(fēng)格和價值觀等。

　　2業(yè)主的組織行為影響

　　工程項目中業(yè)主作為發(fā)包方，在項目中承擔(dān)著一定的責(zé)任，并且擁有最高的權(quán)利，雖然在項目建設(shè)過程中不直接的參與管理項目，但是在控制、決策和目標(biāo)實現(xiàn)方面都有其主動權(quán)，所以對項目管理組織行為的影響是重大的。①業(yè)主作為發(fā)包方，是工程項目合同的甲方單位，有責(zé)任支付工程款項，參與或組織驗收，甚至監(jiān)督工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和安全問題。在合同地位方面，是處在主導(dǎo)方的，而因取得合同競爭的激烈，承包方會做出讓步或者妥協(xié)的事項。那么合同的內(nèi)容或者項目管理組織行為就會受業(yè)主的企業(yè)制度、公司文化、管理理念甚至主要領(lǐng)導(dǎo)人的喜好等影響。②業(yè)主作為投資方，在實際工程建設(shè)中，可能會做出非程序化的干預(yù)，會下達(dá)工程指令單，對于具體工程施工范圍進(jìn)行修改或調(diào)整，甚至越過項目經(jīng)理，直接指揮分包單位，對項目管理組織行為帶來負(fù)面的影響。③業(yè)主自身的因素限制。業(yè)主不一定都是工程管理方面的專家，在項目管理能力、知識水平、時間和精力方面都可能存在限制性，而這種限制也會對項目管理組織行為造成影響。④合作的不信任方面。業(yè)主作為投資方，需要對工程全面負(fù)責(zé)，除支付工程款外，質(zhì)量、安全和進(jìn)度問題，都會讓業(yè)主比較謹(jǐn)慎。那么合作的不信任，就會造成業(yè)主想做的更完善，但是擔(dān)心承包商的技術(shù)和能力，對于項目管理組織行為產(chǎn)生影響。

　　3承包商的組織行為問題①

　　合同簽訂的類型、權(quán)利和責(zé)任都會影響承包商的項目目標(biāo)控制，例如對工程工期的控制，如果有明確的約定提前工期獎勵條款，或者拖延工期的賠償條款，對于承包商的積極性肯定有影響；另外簽訂的合同是工程量單價合同、固定總價合同、成本加酬金合同等不同類型，對于承包商的積極性影響肯定不一樣。再有質(zhì)量安全的約定的處罰條款、獎勵比例、保修條款等，也會對承包商的行為產(chǎn)生影響。②資源分配影響項目過程，承包商不一定只承包一個項目，在一個項目承建的同時可能有多個項目在建設(shè)，那么在資源有限的情況，對每個項目優(yōu)先級別會有區(qū)分。主要看本項目在承包商的重視程度，項目部成員在承包商企業(yè)內(nèi)的地位或者影響力等。③交叉作業(yè)或者工作面協(xié)調(diào)問題。在一個項目建設(shè)過程中，會有多個承包商作業(yè)，那么直接的協(xié)調(diào)關(guān)系，也會對項目管理組織行為產(chǎn)生影響。承包商都有各自的利益，外派機(jī)構(gòu)也都代表著各方的利益體，在推卸責(zé)任的同時，會干擾到項目的正常進(jìn)行。④承包商自己利益的考慮。在施工過程中，承包商要考慮到自己的利潤點，控制成本的上升，壓縮工期等目標(biāo)，那么在采取相應(yīng)的控制措施時，會不可避免的影響到項目管理組織行為的變化。

　　4項目經(jīng)理的組織行為影響

　　項目經(jīng)理作為施工合同規(guī)定的重要委托管理人員，有合同賦予的相關(guān)權(quán)利和義務(wù)，在業(yè)主和承包商雙重委托關(guān)系下，進(jìn)行現(xiàn)場的組織行為責(zé)任。需要他出面對各主體單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和組織，那么他個人對項目管理組織行為的影響是重大的。①項目經(jīng)理的權(quán)利范圍限制于項目部內(nèi)，并且只有對項目組織成員進(jìn)行指揮和協(xié)調(diào)，同時又缺少對項目組織成員的任命、工資發(fā)放、晉升等權(quán)利。影響力對項目組織成員有限，只能行使合同賦予的權(quán)利。②由于項目部屬于臨時性的組織，項目經(jīng)理和其他成員都是臨時組建的，項目經(jīng)理只有對該項目承擔(dān)終身制責(zé)任，但是對業(yè)主的委托是一次性的。所以這是種松散的組織形式，并且不排除出現(xiàn)短期的過激行為。③項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)利的不對等。目前已實行項目經(jīng)理終身制原則，對與項目的質(zhì)量和安全問題，承擔(dān)終身的責(zé)任。但是權(quán)利方面只是合同所賦予的，項目經(jīng)理一般是承包商所聘用的，可能存在變化工作的情況發(fā)生，權(quán)利在項目結(jié)束后就取消掉。這種情況也會影響項目經(jīng)理的個人判斷，對項目管理組織行為造成影響。④工作的量化無法判斷，受個人的職業(yè)素質(zhì)、知識水平、技術(shù)能力等影響較大，工作的質(zhì)量無法數(shù)據(jù)評價，項目管理組織行為甚至?xí)�受到個人的職業(yè)道德的影響。⑤項目經(jīng)理的工作是按照合同的約定進(jìn)行，對于計劃、方案、風(fēng)險控制等方面，都要參與考慮。但是作為承包商的現(xiàn)場代表，又有對業(yè)主的建議咨詢的角色，在實際工作中，還需要必須參與直接的施工管理。那么項目經(jīng)理就承擔(dān)著多個角色，角色之間可能存在矛盾關(guān)系，站在不同的角度所代表的利益方不同，對于整個項目管理組織行為都會有影響。

　　5總結(jié)

　　根據(jù)以上的描述，項目管理組織行為的影響減少方式，可以歸納為如下四種方式。5.1合同內(nèi)容為基礎(chǔ)項目管理組織需要一個公平的、公認(rèn)的和公開的合同基礎(chǔ)，這是項目管理組織的行為準(zhǔn)則，各個主體按照這個準(zhǔn)則行為遵守，避免糾紛和權(quán)利義務(wù)的劃分。5.2持續(xù)加強(qiáng)溝通加強(qiáng)溝通的制度化。項目管理組織內(nèi)部的項目經(jīng)理與各方職能人員的溝通、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通、項目多方單位的共同溝通等，都會有助于項目管理組織行為的一致和目標(biāo)的分解。5.3項目管理措施共同的應(yīng)對措施建立。在協(xié)商溝通等基礎(chǔ)上，由利益各方代表確定建立混亂、糾紛、風(fēng)氣等方面的行為應(yīng)對措施，可以妥善的處理因利益不同而產(chǎn)生的溝通不暢或者沖突，確定項目管理組織行為的協(xié)調(diào)。5.4監(jiān)督主體多樣化除監(jiān)理單位外，項目管理還應(yīng)在政府專業(yè)職能部門的監(jiān)督下，甚至要產(chǎn)業(yè)園、工業(yè)園、區(qū)委等政府單位的監(jiān)督管理。通過外部的監(jiān)督主體，保證項目管理組織行為的影響是正面的，降低負(fù)面的影響程度。

　　參考文獻(xiàn)

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