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簡述房地產(chǎn)成本管理中成本前置的核心及特點(diǎn)的成本管理論文
房地產(chǎn)在中國的發(fā)展已慢慢趨于成熟和密集，在房地產(chǎn)企業(yè)的管理活動中，成本管理將越來越受重視，同時對成本管理者也提出了更高要求，傳統(tǒng)的過程管理及事后算賬型成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于房地產(chǎn)的發(fā)展速度，需要在激烈的房地產(chǎn)競爭中脫穎而出并保持長遠(yuǎn)發(fā)展，成本前置和全員成本將成為房地產(chǎn)成本管理的核心和最高境界。此文，就核心之一的“成本前置”的核心及特點(diǎn)做簡單分析。
引言:房地產(chǎn)業(yè)在我國已發(fā)展多年，經(jīng)過樓市的洗禮，隨著房地產(chǎn)市場競爭愈演愈烈，利潤越來越回歸合理及透明，各大企業(yè)都開始重視自己企業(yè)成本管理工作的進(jìn)展，因此如何有效的改善成本管理工作中的前期問題，對于房地產(chǎn)各企業(yè)都具有重大的影響意義。
1.關(guān)于成本管理
成本管理指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。它的主要目的在于充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。傳統(tǒng)的成本管理主要注重于過程及事后的成本核算，屬于“核算型”的成本管理,缺少宏觀把控及計劃性,緊緊是事后算賬。在房地產(chǎn)的發(fā)展過程中，慢慢的轉(zhuǎn)變了成本管理的中心，開始了注重“事中控制”的“管控型”成本管理“管控型”成本管理注重目標(biāo)成本的落地及簽證變更的及時核算,保證動態(tài)成本的及時體現(xiàn)，此種成本管理更多的參與了項目過程的管理，參與性足夠但引導(dǎo)性不足。在新型的成本管理中，更注重事前管控及引導(dǎo)，強(qiáng)化成本管理的話語權(quán)，教業(yè)務(wù)部門怎么花錢“引導(dǎo)型”成本管理將是房地產(chǎn)成本管理核心，因此“成本前置”呼之欲出。
2.成本前置的三大核心
2.1先算后干
顧名思義，先算后干就是事前經(jīng)過成本測算，符合目標(biāo)成本要求及成本最優(yōu)化后再進(jìn)行下一步設(shè)計和施工。但這不僅僅是指在設(shè)計階段的測算，包括施工過程中變更簽證的成本估算等。在房地產(chǎn)高速發(fā)展及產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)化要求下，銷售節(jié)點(diǎn)及工程進(jìn)度要高于一切。而多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)從項目啟動到預(yù)售時間間隔比較短，方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計等各個設(shè)計階段的調(diào)整、修改一般經(jīng)過多輪審核修改才能落地，使得設(shè)計出圖時間往往落后于節(jié)點(diǎn)計劃。這樣在工程施工過程中項目部工期壓力較大，往往對工期的關(guān)注放在第一位。因此，成本控制在過程中往往只有讓步于一切。過程變更估價等往往只表現(xiàn)了動作而沒起到控制作用，即只有估價而難有多方案比對論證取舍優(yōu)化，只體現(xiàn)了動態(tài)成本的真實性而忘記了“先算后干”的初衷一一保證目標(biāo)成本的落地及項目成本的最優(yōu)化。因此，成本管理中先算后干首先要體現(xiàn)及時性，每一項任務(wù)出來必須及時完成先算，第一時間給出結(jié)果供各部門參考論證，在對工期影響的最小化下完成估算。其次，需要體現(xiàn)估算的真實性及可靠性，當(dāng)然，這種估算不是精確的給出成本結(jié)算成果，可以為經(jīng)驗數(shù)據(jù)參考、指標(biāo)參考等等，成本工程師根據(jù)項目的實際情況及經(jīng)驗進(jìn)行估算，保證能迅速反映又貼合實際成本估算值，這樣，有效率的指導(dǎo)工作才符合房地產(chǎn)發(fā)展過程的工作要求。
2.2利潤倒逼
利潤倒逼主要指通過公司預(yù)期凈利潤倒算成本。主要適用在拿地測算階段及目標(biāo)成本編制階段。通過利潤倒逼,確定地價競拍可控值及目標(biāo)成本限額。利潤倒逼需要各個相關(guān)部門的合作。例如戰(zhàn)投及開發(fā)部需要給出用地性質(zhì)及各個相關(guān)用地指標(biāo)、用地現(xiàn)狀、開發(fā)模式等，營銷部需要結(jié)合當(dāng)?shù)劁N售售價水平估算預(yù)期售價，給出預(yù)期最低售價及挑戰(zhàn)售價，以確定預(yù)期銷售收入，財務(wù)部需要給出資金占用費(fèi)估算值等；成本部結(jié)合當(dāng)?shù)亟ò渤杀窘ㄔO(shè)水平及用地現(xiàn)狀匡算預(yù)期建安成本。通過各部門的通力合作在最低銷售收人的前提下倒推估算成本值，給管理層提供可靠的成本估算數(shù)據(jù)。同時，在目標(biāo)成本匡算階段，利潤倒逼還有兩層含義，一是通過預(yù)期售價倒算最低目標(biāo)成本，二是通過倒算目標(biāo)成本指導(dǎo)方案設(shè)計。當(dāng)然，并不是在最低銷售收入下倒逼成本空間較大時就可以隨意進(jìn)行目標(biāo)的制定，每個企業(yè)都需要選擇利益最大化，實現(xiàn)效益最大化。通過倒逼形成合理的目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制。
2.3限額設(shè)計
限額設(shè)計，就是要按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計。它是提高設(shè)計階段的成本意識，提供在設(shè)計階段進(jìn)行成本管理的基本手段。限額設(shè)計不是僅為了省錢達(dá)到目標(biāo)可控，還必須以客戶價值為核心，在設(shè)計階段應(yīng)選擇客戶認(rèn)可價值與支付代價最大差值的方案與部品，不宜單純追求效果，也不宜片面追求低成本。成本管理部門在各設(shè)計階段的決策過程中，都應(yīng)全面測算項目成本，及時計算出單位可售面積成本等指標(biāo)，并聯(lián)合財務(wù)部門測算項目效益水平，提供給設(shè)計部門和公司決策層調(diào)整設(shè)計，使之滿足公司的經(jīng)營要求作為最后設(shè)計決策的必備資料。在與設(shè)計單位溝通合作中，著力取得設(shè)計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計合同中，將需要設(shè)計單位給予的工作配合事項和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，清晰、明確地表述在設(shè)計合同中，設(shè)計任務(wù)書明確下達(dá)限額設(shè)計成本要求。同時，可以對限額設(shè)計成果在設(shè)計合同中做獎、懲措施,激勵設(shè)計單位重視成本要求。實踐證明，限額設(shè)計是促進(jìn)設(shè)計單位改善管理、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高設(shè)計水平，真正做到用最少的投人取得最大產(chǎn)出的有效途徑；它不僅是一個經(jīng)濟(jì)問題,更確切的說是一個技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題,它能有效的控制整個項目的工程投資。
3.成本前置的工作特點(diǎn)
3.1領(lǐng)導(dǎo)重視
房地產(chǎn)企業(yè)從集團(tuán)到分公司，核心管理層必須高度重視成本管理工作，特別是分管領(lǐng)導(dǎo)能親自跨各職能部門介入成本管理的協(xié)調(diào)，身先士卒傳導(dǎo)成本控制是公司立足之本的理念，強(qiáng)調(diào)成本控制一定要消除無效成本、嚴(yán)控低效成本的投入,務(wù)必將有效的成本控制進(jìn)行到底，從高度上重視成本管理，為公司營銷、設(shè)計、成本和采購在成本控制前置管理工作中實現(xiàn)大融合、大互動，奠定了良好“政治”基礎(chǔ)，為成本前置各項工作順利開展提供了“尚方寶劍”
3.2專業(yè)協(xié)同
營銷、成本、設(shè)計、采購、工程人員本著相互坦誠、理解、包容與尊重的態(tài)度，主動尋求跨專業(yè)的協(xié)同，相互協(xié)調(diào)與妥協(xié),找到并達(dá)成客戶價值、產(chǎn)品品質(zhì)與造價水平的整體效益最優(yōu)組合的目標(biāo)。在客戶重要敏感關(guān)注點(diǎn)上,如人戶大堂、架空層、贈送率、優(yōu)展區(qū)等，營銷能充分聽取成本人員的專業(yè)意見，根據(jù)“投入-產(chǎn)出”分析做出取舍；設(shè)計不再埋頭做作品、成本不再低頭苦算賬，通過設(shè)計、成本語言的互通，在價值鏈前端發(fā)力，使得項目往利潤倒逼的預(yù)期成本靠攏并達(dá)成。
3.3設(shè)計創(chuàng)新
成本前置就是為了在合理的成本支出上尋求更大的利潤空間。成本前置在設(shè)計階段是重頭戲，因此，突破以往設(shè)計思路，鼓勵創(chuàng)新并實踐落地，在不降低產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低成本，設(shè)計就必須創(chuàng)新。例如,做好與政府規(guī)劃部門的溝通，大幅度降低地下停車率;合理選型,保證各主體設(shè)計指標(biāo)能最優(yōu)；重新解讀地質(zhì)資料，優(yōu)化基礎(chǔ)選型;保證外立面風(fēng)格與效果，合理選用材等等。通過設(shè)計在源頭上努力，成本前置效果將更加顯著。
4結(jié)語
在成本前置過程中，只有把握其核心及特點(diǎn)，并主動貫徹成本前置控制動作,積極應(yīng)對市場變化主動調(diào)整產(chǎn)品策略，才有可能實現(xiàn)營銷提價、成本降低、設(shè)計品質(zhì)提升的“多贏”局面，保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
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