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論集成共享平臺項目的范圍管理論文
改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展進入一個高速發(fā)展的階段，我國經(jīng)濟的發(fā)展離不開房地產(chǎn)市場的開發(fā)，但是這一行業(yè)的競爭相對較大，激烈競爭加劇了房地產(chǎn)企業(yè)對成本的控制的要求。所以本文主要是對房地產(chǎn)成本管理進行探討，從而為房地產(chǎn)成本管理提供一些切實可行的理論基礎(chǔ)。目前,越來越被關(guān)注的話題之一就是房地產(chǎn)成本管理，這項工作的做好不僅關(guān)系著市場競爭，而且還能促進企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)想在激烈的競爭環(huán)境中獲勝,最基礎(chǔ)的是控制成本，在發(fā)展過程中，企業(yè)生存發(fā)展的好壞取決于企業(yè)的經(jīng)濟效益,下面就房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析。
1、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和問題
1.1成本管理鏈條不完整
目前,很多企業(yè)在成本管理的關(guān)注項目上只是做了很淺顯的成本計算,并沒有進行非常系統(tǒng)全面的計算。并且企業(yè)對市場的占有率及利潤在絕大多數(shù)企業(yè)看來,被得到相當(dāng)大的重視，但在企業(yè)里沒有被放在第一位的卻是企業(yè)的長期放展,那么得介入一套合理、完整的成本管理系統(tǒng),由此來提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市場的競爭力。
1.2建筑工作量與成本結(jié)算不相符
在購買和自建拆遷用房、商品房內(nèi)部調(diào)撥以及銷售上時,此時工程的實物工作量與財務(wù)的賬面成本結(jié)轉(zhuǎn)不符,賬面與實物的數(shù)量存在嚴重不符,是由于沒有一套規(guī)范的運行程序,這便使得會出以下現(xiàn)象,如拆遷差價中的調(diào)房收入只能間接沖減拆遷成本而不能直接進行。當(dāng)然成本核算虛假很大一部分原因來自混亂的管理，這會使得成本管理得不到可靠性。
1.3取得工程成本核算的依據(jù)不及時
只有先獲得施工企業(yè)的發(fā)票，才能得到房地產(chǎn)企業(yè)工程成本的核算,但對于施工承包單位而言,如果要開發(fā)票，此時得繳納相關(guān)稅諸如,營業(yè)稅、所得稅，附加稅等。當(dāng)然如果不具備這些條件,就不能開具發(fā)票。因為有些工程雖已基本完工，可是房地產(chǎn)企業(yè)不能按時支付款項，這便會使得成本核算的真實性降低，從而對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生一定影響。
1.4成本不進行分攤或隨意分攤
在同一筆費用來支付不同成本時,與之有關(guān)的科目不做任何一點分攤。對于用來拆遷的商品房,如果它的成本沒有根據(jù)實際的用途來轉(zhuǎn)出,但是在分攤成本費用的過程中,較隨意，這便造成工程成本的核算會與企業(yè)經(jīng)營,相脫離，導(dǎo)致無法及時確保成本資料的提供極其完整性。
1.5成本核算對象的設(shè)立任意性大
按理來說,應(yīng)根據(jù)成本項目的核算內(nèi)容來設(shè)置成本核算的對象,比如小區(qū)開發(fā)的建設(shè)項目,應(yīng)在開發(fā)成本科目下按合同或工程名稱來設(shè)置不同的成本核算對象。但是有的房地產(chǎn)公司卻將原本應(yīng)該歸屬為同一類工程的項目把其分成無數(shù)個的成本核算對象,導(dǎo)致成本項目費用的全部因此就不能反映項目投入的實際情況，所以此真實性和科學(xué)性使所提供的成本資料不斷的缺失導(dǎo)致可靠依據(jù)的經(jīng)營決策失去。
2、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法
2.1執(zhí)行預(yù)算管理
房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)的各部門可以可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略以及目標(biāo)編制成本預(yù)算，把審批通過后的預(yù)算真正的落實到具體的部門和個人,預(yù)算的執(zhí)行人員必須具備高度的責(zé)任感,確保預(yù)算的貫徹執(zhí)行。把房地產(chǎn)企業(yè)的年度預(yù)算細化成季度或月度預(yù)算能夠更好地實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo),預(yù)算的編制要與企業(yè)的實景情況相符合,以實事求是為原則,盡量降低預(yù)算誤差的出現(xiàn)。符合實際的預(yù)算才更具有可行性。對于預(yù)算的執(zhí)行情況,有關(guān)部門要定期匯報，這樣有利于預(yù)算的順利實施，把發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，預(yù)算執(zhí)行無誤的情況下能夠有效地控制房地產(chǎn)企業(yè)的成本,做好成本管理工作。
2.2建立成本管理框架
房地產(chǎn)企業(yè)建立的成本框架必須符合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展情況,在組織設(shè)計框架結(jié)構(gòu)時，邀請專業(yè)人員來完成關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計,這樣才能更加合理有效的組織和運行成本管理框架。如果房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前的開發(fā)項目只有一個,那么企業(yè)應(yīng)該采用的運營模式是職能制,所有部門接收單一指令，成本管理也就很容易了。如果企業(yè)在一時之間對多個項目進行開發(fā)，那么它的管理模式就應(yīng)該是矩陣制，成立單獨的管理部門對項目分別進行管理，互不沖突�？梢杂蓪Ｈ藢γ總�項目的成本進行管理。采用分公司運營的情況適用于企業(yè)在同一時間開發(fā)的多個項目不在同一地區(qū),這使得項目成本由分公司獨自進行管理,等到項目全部完工后進行匯總報告。
2.3建立企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)
房地產(chǎn)建筑工程的圖紙設(shè)計是由不同的單位和不同的設(shè)計師設(shè)計而成，所以在項目的開發(fā)過程中發(fā)生涉及變化的情況時，會改變整個建筑的設(shè)計構(gòu)造,同時也會改變材料的選擇。如果在施工過程中出現(xiàn)多次完善圖紙的現(xiàn)象，對選擇的材料也需要重新購買,這將造成大量的人力和物力資源的浪費,直接加劇了房地產(chǎn)的建造成本。在發(fā)展成熟的情況下,房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)市場的需要設(shè)立自己產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同的建筑項目,做出不同的裝修標(biāo)準(zhǔn),安排不同的材料和技術(shù)與之相對應(yīng),但是必須保證這些設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)都必須符合國家的要求。
2.4建筑安裝運行成本控制
分析經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，對當(dāng)前的建筑市場的狀況有個整體了解,才能夠好的對項目成本進行分析,通過參考相似工程的造價數(shù)據(jù)以及對施工人員費用和材料的價格變化,還要分析其他會影響建筑工程成本因素,根據(jù)以上各項數(shù)據(jù)科學(xué)合理的制定出項目工程的計劃成本,這樣制定出的成本計劃更具有實施性,它更符合市場經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r,能夠有效地降低與實際成本間的誤差,真正的實現(xiàn)對成本的控制和管理。
2.5建立目標(biāo)成本管理制度
房地產(chǎn)項目的投資估算應(yīng)該在對項目進行策劃階段就編制出來,發(fā)展成熟的房地產(chǎn)企業(yè)一般都會在投資估算的基礎(chǔ)上對項目的目標(biāo)成本進行編制。以方便在開展項目時發(fā)生的實際成本數(shù)額與計劃成本數(shù)額進行比對,及時的發(fā)現(xiàn)問題解決問題,把目標(biāo)成本控制在計劃的范圍內(nèi)。一般的企業(yè)目標(biāo)成本由多個會計科目組成，包括:占地費、管理費、財務(wù)費用、設(shè)施費等等。為了方便管理企業(yè)可以將上述的各項費用制定成成本目標(biāo),把整個項目建設(shè)過程中發(fā)生的各項費用都分門別類，歸納到相應(yīng)的科目中去,然后把制定出的成本目標(biāo)交給企業(yè)管理層審核,把審核通過后的成本目標(biāo)制定成目標(biāo)成本控制書，對施工過程的成本管理作出書面指導(dǎo)，同時還要將成本項目分配到相關(guān)的各部門,成本部門除了制定成本管理制度,以及后續(xù)的修改完善外,還要對各部門的項目責(zé)任成本進行監(jiān)督和檢查。
3、小結(jié)
為了更好的提高成本管理的水平，房地產(chǎn)企業(yè)除了要加強項目的成本管理外,還要注重在項目實施過程中的改變，提高成本管理人員的專業(yè)水平,制定切實可行的計劃成本目標(biāo),對項目開支作出提前規(guī)劃,才能更好的實現(xiàn)成本控制的目標(biāo),提高企業(yè)的成本控制能力,讓企業(yè)在激烈的市場競爭中占有優(yōu)越地位。
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