成本管理論文[推薦]

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成本管理論文1

　　在建筑行業(yè)中，建筑工程項目是每個企業(yè)必須要進(jìn)行的工作，同時也是建筑施工企業(yè)重要的收入之一�，F(xiàn)代社會有很多新的建筑行業(yè)發(fā)展起來，所以市場中的競爭越來越激烈，這就致使工程項目對工程的質(zhì)量，施工進(jìn)度以及施工的過程提出了更高的要求。因為受到很多外界因素的影響，比如施工工期、材料價格的上漲幅度，地下復(fù)雜構(gòu)造等等，導(dǎo)致建筑工程項目在施工時出現(xiàn)了很多錯誤。因此,作為一個企業(yè)來說怎樣做好項目的成本管理工作是最重要的，如何在項目中發(fā)揮成本管理的作用是我們需要研究的問題，因為他決定了企業(yè)能否在激烈的建筑市場中穩(wěn)步扎根，企業(yè)的發(fā)展能否達(dá)到一個良性的循環(huán)過程。加強(qiáng)對成本的過程控制成為成本管理最重要的一項工作，項目的成本管理要依據(jù)影響成本發(fā)生變化的每一個因素，把傳統(tǒng)的單一人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)控制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀镜氖虑邦A(yù)測、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)改進(jìn)。建筑工程項目不但包含了生產(chǎn)成本，同時也包含著預(yù)測成本，施工設(shè)計成本以及安全成本等，要把這些成本在工程項目中表現(xiàn)出來，生產(chǎn)的成本會決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收入，這樣才能更好的順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。

　　一、我國建筑工程項目成本管理的現(xiàn)狀

　　建筑工程項目成本管理就是企業(yè)想把工程的成本控制在一個預(yù)定的范圍內(nèi)并且對他進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等工作。項目成本管理是一個非常繁瑣的過程。就近幾年的發(fā)展來看很多施工企業(yè)都會把工程項目的管理工作放在首位,不僅加快了施工的工期，工程的質(zhì)量也得到了很大的提高，降低了成本,經(jīng)濟(jì)效益得到增加。最明顯的是我國加入了WTO以后,建筑市場對外開放,在市場上的競爭就變的相當(dāng)激烈，這就要求企業(yè)要保證工程的質(zhì)量,而且還要控制好成本的預(yù)算，加強(qiáng)成本管理，把成本降到最低，只有這樣才能確保工程企業(yè)不會被這個社會所淘汰，不會被行業(yè)淘汰。目前我國的建筑行業(yè)并沒有同國際接軌，施工承包企業(yè)同國外的先進(jìn)水平還存在很大的差距。所以，中國要想走上世界的舞臺，就必須在經(jīng)濟(jì)、管理和規(guī)范上不斷進(jìn)步，為走向世界創(chuàng)造更多的條件。

　　二、建筑工程項目成本管理的流程

　　項目成本管理包括的內(nèi)容有很多，從項目的開始到結(jié)束都會貫穿在其中，從一個項目中標(biāo)到開工建設(shè)，再到最后的竣工驗收都和成本管理緊密聯(lián)系在一起,成本管理的任務(wù)主要有:成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的當(dāng)今社會，企業(yè)能夠生存要有資金，在施工的過程中，可以減少材料消耗和體力消耗來降低成本,把每一項成本支出都要控制在計劃之內(nèi)，為企業(yè)爭取最大限度的收益。在這個流程圖中，每個環(huán)節(jié)之間都存在聯(lián)系。成本預(yù)測保證了成本計劃的順利實施，只有計劃順利的進(jìn)行才可以保證核算工作不出現(xiàn)錯誤;成本控制監(jiān)督著成本計劃的實施情況，確保計劃的開展,成本核算就是檢查最后的核算工作，檢查是否符合規(guī)范;成本分析可以為以后的編制提供重要的數(shù)據(jù)支持，最終以成本考核結(jié)束成本目標(biāo)管理的工作。

　　三、加強(qiáng)建筑工程項目成本管理的措施

　　企業(yè)為了讓自己在這個行業(yè)站穩(wěn)就必須要爭奪，保持自己長期的競爭優(yōu)勢,在建筑工程項目中的成本管理就顯得尤為重要。目前成本管理的方法已經(jīng)不被工程項目所接受，所以我們必須要對企業(yè)的成本管理進(jìn)行改革，樹立新的成本管理理念，確保工程項目的順利完成。他的核算職能會幫助企業(yè)找出不正確的成本核算,新的成本管理可以幫助企業(yè)進(jìn)行正確的成本核算。

　　1.建立健全的項目成本管理系統(tǒng)

　　為了方便工程項目成本管理的核算，企業(yè)應(yīng)該制定一套完整的項目成本管理體系，把管理業(yè)務(wù)的分工和責(zé)任關(guān)系進(jìn)行進(jìn)一步的明確,要把項目成本管理的工作滲透到工程的工作中去。企業(yè)的項目管理體系應(yīng)該包括兩個職能：(1)企業(yè)管理層面的成本管理。企業(yè)管理層對成本管理起到?jīng)Q定性作用，確定項目的投標(biāo)報價以及合同價，確定項目成本目標(biāo)和計劃,通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定成本目標(biāo)。(2)項目管理層面的成本管理。項目管理層會控制生產(chǎn)的成本,他們會執(zhí)行企業(yè)提出的成本管理目標(biāo),在一定范圍內(nèi)實施責(zé)任成本的控制工作。

　　2.對人員管理的控制

　　要想控制人工費(fèi)，那么實耗工日數(shù)就不能大于定額工日數(shù),在實際發(fā)放工資與定額工資相結(jié)合的情況下可以直接進(jìn)行控制。為了不必要的窩工,就需要企業(yè)培養(yǎng)一批技術(shù)工人，這樣工程進(jìn)度就會變快，而且大量的節(jié)約了人工費(fèi)。

　　3.材料管理問題

　　在材料的'采購上，材料的價格和數(shù)量一定要在一個控制范圍之內(nèi)，不能讓材料的價格過高或者過低，實行臺賬管理。在材料采購時，避免很多不必要的中間環(huán)節(jié)，爭取到一個最大的利潤空間，這樣就可以實現(xiàn)成本的控制目標(biāo)。材料采購的數(shù)量在原則上不能比預(yù)算多，要對預(yù)算做認(rèn)真的分析。

　　4.財務(wù)人員的素質(zhì)需不斷加強(qiáng)

　　對于企業(yè)的財務(wù)人員來說要定期組織開展專題培訓(xùn)活動，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。要讓每一名財務(wù)人員知道財經(jīng)紀(jì)律，讓企業(yè)始終處于一個紀(jì)律約束的環(huán)境中，這樣才能更好的實行成本管理。一個工程企業(yè)最重要的就是只有完善了自己的財務(wù)管理體制，把成本管理放在第一位，加強(qiáng)對成本管理的監(jiān)督工作，進(jìn)行全方位、多領(lǐng)域、多層次的成本管理工作，才可以滿足社會的需要，才能在市場的競爭中克服重重困難，才可以在建筑行業(yè)立足。

　　5.工程成本要進(jìn)行合理的預(yù)測

　　工程成本的預(yù)測工作可以讓工程的收益達(dá)到最大。在工程開工以前，以定額標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，進(jìn)行施工圖預(yù)算，同時按照標(biāo)準(zhǔn)的施工定額算出人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)；對一些技術(shù)方案以及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果做一個評價分析報告，尋找降低成本的各種方法,最后確定項目的成本。6.施工組織設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化施工階段就是按照設(shè)計圖紙展開的實體工程建造的過程。工程施工方案不同，工期也會不一樣，機(jī)械的使用情況就會不同，成本費(fèi)用也會隨之不同的。所以我們要對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，就可以有效的控制施工成本。

　　四、結(jié)束語

　　工程項目的成本管理從工程施工到結(jié)束都會涉及到，成本管理是工程項目中一項復(fù)雜的工作。不同的工程會有很大的差別，通過一套完整的成本管理體系，使得工程成本有效的控制，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才會提高，才可以在競爭激烈的市場中長期生存下去。

成本管理論文2

　　一、當(dāng)前醫(yī)院實行成本信息化管理中的問題

　　（一）醫(yī)院成本信息化管理的投入成本較高。要真正實現(xiàn)信

　　信息化管理不是單單依靠醫(yī)院目前所擁有的人員、技術(shù)以及設(shè)備并能夠輕易跨入信息化的領(lǐng)域，而是要配備先進(jìn)的設(shè)備，引進(jìn)相關(guān)專業(yè)的人才。尤其在醫(yī)院成本信息化建設(shè)的初期，更需要采購大量先進(jìn)的設(shè)備和軟件，還需要對技術(shù)人員做培訓(xùn)，這就需要投入大量的資金做前期的鋪墊。對于一些經(jīng)濟(jì)實力不強(qiáng)、資金比較缺乏的中小型醫(yī)院來說，單是前期的醫(yī)院信息化建設(shè)資金投入就很難保證。另外，引進(jìn)的設(shè)備之后需要不斷的投入資金用于設(shè)備的日常維修和保養(yǎng)，這部分成本的投入會成為很多醫(yī)院的負(fù)擔(dān)。

　�。ǘ�）技術(shù)水平較低是影響醫(yī)院成本信息化建設(shè)的重要因素

　　隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，當(dāng)前醫(yī)院的財務(wù)管理系統(tǒng)更新明顯適應(yīng)不了當(dāng)前社會對財務(wù)高質(zhì)高效的需求，更多時候的醫(yī)院成本信息化流于表面，只是從傳統(tǒng)的手工式記賬變化成電腦記賬的形式。目前醫(yī)院在進(jìn)行信息化建設(shè)過程中面臨的最大問題就是技術(shù)水平較低，一方面是設(shè)備更新跟不上技術(shù)的發(fā)展，另一方面是專業(yè)性的技術(shù)性人才比較缺乏，相應(yīng)的培訓(xùn)不及時，導(dǎo)致知識更新緩慢，也影響了醫(yī)院的成本信息化建設(shè)。另外，大部分醫(yī)院在引入這些信息化管理設(shè)備初期的一段時間內(nèi)，思想仍處于傳統(tǒng)的成本控制理念，對信息化的重要性還尚未意識到，因此在收集數(shù)據(jù)時不是很積極，在數(shù)據(jù)及時性和準(zhǔn)確性方面有所欠缺，導(dǎo)致成本原始數(shù)據(jù)不足，成本計算自然也不夠準(zhǔn)確。

　�。ㄈ�）對成本信息化管理的重視不夠，管理效果不明顯

　　成本信息化管理實行的不徹底，更多的是形式上而不是本質(zhì)上的，很難達(dá)到理想的管理效果。由于缺少對成本信息化管理的重視，導(dǎo)致成本管理的相關(guān)機(jī)制不完善，加上缺少行之有效的成本信息化管理方法，使得各醫(yī)院之間執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不利于進(jìn)行橫向?qū)Ρ�，失去了進(jìn)行成本分析的數(shù)據(jù)參考。醫(yī)務(wù)人員整體的成本意識較低，沒有意識到成本控制是涉及到每個人、每個工作環(huán)節(jié)的問題，缺少成本管理的概念，從而增加了成本的消耗。實踐中發(fā)現(xiàn)，很多醫(yī)院雖然投入了大量的人和物進(jìn)行自身的成本信息化建設(shè)卻沒有取得很好的效果，究其根本主要是由于它的作用并不是立竿見影的，而是需要一段時間的積累后才會逐漸體現(xiàn)出來，在今后必然會提高醫(yī)院的效益。

　　二、醫(yī)院成本信息化管理的優(yōu)化措施

　　成本信息化管理能夠有效提升醫(yī)院的自身管理水平，最重要的是可以與其它實行信息化管理的醫(yī)院進(jìn)行信息交流，快速搜集對自身有用的信息，達(dá)到互為促進(jìn)的目的，提高醫(yī)院成本信息化管理的優(yōu)化措施主要有以下幾點：

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的成本意識，提高成本管理人員的業(yè)務(wù)水平

　　要加強(qiáng)成本信息化建設(shè)，首先要加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的成本意識，使他們明確成本控制在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用。成本管理不僅是管理層需要注意的問題，也是每個基層醫(yī)護(hù)人員的義務(wù)和責(zé)任。建立完善的成本信息化管理制度，包括具體的`獎懲手段，制度化和公開化有利于約束各方行為，更容易促使所有人將成本管理意識根植于心并落實到具體的行為中。在實現(xiàn)成本信息化管理建設(shè)中，成本管理人員的業(yè)務(wù)水平將直接影響了信息化管理落實的有效性。因此，要加強(qiáng)對基層成本管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，使他們的所學(xué)能夠快速轉(zhuǎn)化為實際工作能力，能夠盡快的適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院信息化建設(shè)發(fā)展的需求。

　�。ǘ�）完善信息化管理平臺，確保數(shù)據(jù)輸入的準(zhǔn)確無誤

　　進(jìn)一步完善醫(yī)院的管理體系，醫(yī)院要實現(xiàn)全面推行的成本信息化管理需要建立信息化管理平臺，包括完整的成本管理功能模塊以及搭建計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，同時還要在臨床、藥庫、財務(wù)部門、收費(fèi)處以及后勤等相關(guān)部門進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，才能夠更精確更完整的搜集成本管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的共享，才能夠利用計算機(jī)系統(tǒng)的信息化推動醫(yī)院成本管理的進(jìn)一步完善和優(yōu)化。另外，要確保成本數(shù)據(jù)信息錄入要準(zhǔn)確無誤，成本信息錄入是最原始資料，是高層進(jìn)行決策和管理的重要依據(jù)，必須要認(rèn)真對待。

　�。ㄈ�）加強(qiáng)成本信息化管理，優(yōu)化管理流程

　　簡單來說，醫(yī)院成本信息化管理是指將醫(yī)院運(yùn)行成本中各項支出匯總整合，再進(jìn)行分析處理，并實現(xiàn)資源的共享，提高醫(yī)院的效益和服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院的運(yùn)營過程中涉及到的多個部門的多項工作，每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量很多，并且醫(yī)療服務(wù)屬于特殊性行業(yè)，其分工明確，專業(yè)性強(qiáng)，責(zé)任重大，因此經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行成本較高，業(yè)務(wù)流程也相對復(fù)雜，這也從客觀上就增加了成本管理的成本，也決定了必須依靠信息化管理來提高工作效率，并且保證成本管理的合理有序進(jìn)行。優(yōu)化管理流程是加強(qiáng)管理的重要手段，比如對成本管理方案要進(jìn)行嚴(yán)格的審批，審批的成員要有各層及各部門領(lǐng)導(dǎo)，最大可能的實現(xiàn)公開透明。在成本信息化管理過程中始終把只有在實踐中不斷磨合，不斷調(diào)整，才能夠保證信息化系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行。

　　三、結(jié)束語

　　總之，醫(yī)院成本信息化管理可以有效降低醫(yī)療資源的反復(fù)配備，減少資源浪費(fèi)問題，以最大可能性的達(dá)到高效低耗的目標(biāo)，有利于促進(jìn)醫(yī)院轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，顯著減少患者的治療花費(fèi)，從而保證醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展并提高市場競爭力。

成本管理論文3

　　一、我國物流成本以及物流成本管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

　　1.物流核算不準(zhǔn)確。在很多企業(yè)中，都存在著核算不夠準(zhǔn)確的問題，其財務(wù)報表中一般物流核算只是對企業(yè)對外運(yùn)輸業(yè)或者向倉庫支付對外運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)用，對于企業(yè)內(nèi)部物流中心相關(guān)人員的產(chǎn)生的費(fèi)用、設(shè)備折舊費(fèi)用、固定資產(chǎn)稅等各種費(fèi)用并沒有單獨計算，而是與企業(yè)的其他經(jīng)營費(fèi)用統(tǒng)一進(jìn)行計算，這就導(dǎo)致很多企業(yè)很難掌握企業(yè)的實際物流成本，并不符合現(xiàn)代物流管理的要求。

　　2.企業(yè)物流核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)成本計算和控制的過程中，一般都是根據(jù)自己企業(yè)不同的理解和認(rèn)識來進(jìn)行把握和進(jìn)行的，企業(yè)之間很少對物流成本進(jìn)行必要的對比和分析，這就導(dǎo)致很難對企業(yè)的物流成本進(jìn)行一個橫向的成本比較，很難算出產(chǎn)業(yè)平均物流成本，使得企業(yè)物流成本計算和控制缺乏一個基準(zhǔn)，很難達(dá)到物流成本控制的效果。

　　3.企業(yè)物流成本責(zé)任不明確。由于很多企業(yè)在財務(wù)報表中只是簡答對各項經(jīng)營成本進(jìn)行統(tǒng)一計算，并沒有單獨的將物流成本進(jìn)行必要的計算，這就導(dǎo)致很難對企業(yè)的各項物流費(fèi)用做出很明確的計算和分析，企業(yè)的物流部門也不能全面的掌握其中成本成分。舉一個突出的例子來說，就像物流成本中的保管費(fèi)用，很多都將進(jìn)貨過量和一些銷售殘留品放在倉庫中維持，很多也將緊急輸送的產(chǎn)品也納入其中，這就給物流成本的管理增加了很大的難度，也使得物流過量服務(wù)產(chǎn)生的成本及標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)混雜在一起很難區(qū)分。

　　二、作業(yè)成本法的基本概述

　　作業(yè)成本法產(chǎn)生的時間較早，可以追溯到上世紀(jì)，由美國的會計大師埃里克.科勒教授提出的。其發(fā)展一共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，第一個階段主要是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成本的計算，其將產(chǎn)品的動因分為數(shù)量成本動因和交易成本動因，通過不斷改善基本消除了不增加價值的成本動因以及不增加價值的作業(yè)，相對以外的成本計算方法要科學(xué)準(zhǔn)確很多，但是其還沒有做到將各種動因成本聯(lián)系起來，也很難滿足企業(yè)長期的發(fā)展決策的需要。第二個階段，除了重視產(chǎn)品成本外，還更加重視對成本形成過程的分析，這一舉措極大拓展了企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)范圍，雖然還沒有深入到企業(yè)外部作業(yè)及其成本動因的分析，但是對于企業(yè)內(nèi)部作業(yè)及其成本動因的分析就要科學(xué)很多。第三階段的發(fā)展，主要針對的是整個企業(yè)本身，而并不是某一特定的程序，有效的將企業(yè)的整個作業(yè)鏈包括如何利用輔助作業(yè)來取得競爭優(yōu)勢，這種分析方式可以有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及作業(yè)管理相結(jié)合起來，對企業(yè)的長期發(fā)展來說具有著非比尋常的戰(zhàn)略意義。當(dāng)前，在很多物流發(fā)達(dá)的國家，作業(yè)成本法是最常用的一種方法，被認(rèn)為是加強(qiáng)物流成本控制的最有效方法，運(yùn)用作業(yè)成本法來核算物流成本管理，可以通過不同作業(yè)的間接成本使用差異性的間接費(fèi)率進(jìn)行必要的分配，更加強(qiáng)調(diào)成本的功能和結(jié)構(gòu)性特點，可以有效的彌補(bǔ)現(xiàn)代會計制度的各種缺陷，適應(yīng)了現(xiàn)代成本管理的新思想。

　　三、作業(yè)成本法在物流管理中的應(yīng)用的必要性

　　基于作業(yè)成本法在成本核算中的巨大優(yōu)勢，加之我國物流行業(yè)成本管理方面存在的不足和問題，將作業(yè)成本法運(yùn)用到物流成本核算中就顯得非常必要，具體分析有以下幾點。

　　1.傳統(tǒng)的物流核算方法存在重大的缺陷。隨著時代的發(fā)展，生活服務(wù)環(huán)境不斷發(fā)生著變化，這就導(dǎo)致很多間接費(fèi)用的產(chǎn)生，騎在總成本中的比例也大幅提高，致使很多簡單以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本核算方法產(chǎn)生的核算信息失真，影響企業(yè)的決策。傳統(tǒng)的物流成本核算方法存在的`弊端具體有：首先就是以單一的時間或者數(shù)量作為分配基礎(chǔ)或者產(chǎn)生的間接費(fèi)用，極大的扭曲了物流服務(wù)的最終成本；其次，傳統(tǒng)的物流核算方法在按標(biāo)準(zhǔn)或者一定比例抽取成本或者區(qū)分物流和非物流活動的時候，人的主觀性過強(qiáng)，缺乏必要的科學(xué)性，不夠準(zhǔn)確合理；再次，其管理的層面主要集中在外部物流費(fèi)用，比如物資的儲存、運(yùn)輸或者采購等方面的計算和管理，但是對于內(nèi)部的物流費(fèi)用計算和管理就非常的模糊，缺乏精確性，例如物資的搬運(yùn)費(fèi)用、保管費(fèi)用或者管理人員的費(fèi)用方面；另外，傳統(tǒng)的物流成本核算對于物流的劃分、核算以及最后的評價都比較不足；最后，其以生產(chǎn)或者流通部門作為核算的對象，不考慮企業(yè)內(nèi)部部門之間的產(chǎn)生費(fèi)用的關(guān)聯(lián)性，也使得企業(yè)物流成本管理很難深入下去。

　　2.這是我國物流業(yè)快速發(fā)展的需要。隨著我國物流行業(yè)的快速發(fā)展，其也迫切需要一種與之相適應(yīng)的管理方法，而一種全新的管理方法和工具的使用，就意味著要接受一種新的管理思想，物流業(yè)的發(fā)展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企業(yè)運(yùn)用作業(yè)成本計算法更加徹底的對企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行改造，具體的表現(xiàn)就是作業(yè)成本法的革新。加強(qiáng)物流成本管理，降低物流成本，從微觀角度上看，可以提高企業(yè)的物流管理水平，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，增強(qiáng)競爭力；從宏觀角度上看，降低物流成本對提高國民經(jīng)濟(jì)的總體運(yùn)行質(zhì)量和競爭力，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，支撐新型工業(yè)化，發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)，提高人民生活水平，都具有重要意義。

　　3.物流成本核算的困難性使得實行作業(yè)成本法非常的必要。在現(xiàn)代會計核算體系方面，最困難的成本分配就是物流成本的分配，物流活動的成本預(yù)算也是預(yù)料的，這種困難就導(dǎo)致作業(yè)成本法核算的運(yùn)用是為了適應(yīng)物流服務(wù)過程的特點。并且，在實際的工作之中，作業(yè)成本法也具有非常強(qiáng)的可操作性，可以有效的彌補(bǔ)現(xiàn)行的會計制度方面存在的缺陷，提高物流行業(yè)成本核算水平和質(zhì)量，促進(jìn)物流行業(yè)的發(fā)展。

　　4.實行作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。當(dāng)前，在國際上，作業(yè)成本法的運(yùn)用也是非常廣泛的，其已經(jīng)成為一種潮流了。例如：美國在1991年，就有11%的企業(yè)應(yīng)用了作業(yè)成本法，而這一數(shù)據(jù)道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美國大部分企業(yè)都運(yùn)用了作業(yè)成本法。除了美國，作業(yè)成本法已經(jīng)迅速擴(kuò)展到澳洲、亞洲、歐洲以及美洲的各個國家。因此，逐步推廣和應(yīng)用作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。

　　四、作業(yè)成本法在物流管理中的具體應(yīng)用

　　作業(yè)成本法在物流管理中的應(yīng)用是非常全面廣泛的，主要體現(xiàn)在物流成本核算方面、物流服務(wù)定價決策方面、供應(yīng)商選擇和評價決策方面、物流成本預(yù)算體系以及物流基礎(chǔ)績效評價中應(yīng)用五個方面。具體有：

　　1.作業(yè)成本法在物流成本核算中的應(yīng)用。隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會的不斷發(fā)展，對于成本計算的精確度的要求越來越高。作業(yè)成本法核算物流成本主要包括兩個層面，一個是物流成本的匯集過程，另一個就是物流成本的分配過程，這是一個先后的過程，這兩個過程都是建立在作業(yè)成本思想為指導(dǎo)的作業(yè)成本核算系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的核心就是對于作業(yè)成本核算模型和方法的建立以及選擇，其關(guān)鍵制約點是動因的選擇，這主要包括動因的數(shù)量和類型的選擇；另外，就是對于作業(yè)分析及其確定、數(shù)據(jù)的收集和動因率的確定。

　　2.作業(yè)成本法在物流服務(wù)定價中的決策應(yīng)用。相對于產(chǎn)品的定價，物流服務(wù)定價過程要復(fù)雜的多，這是因為產(chǎn)品的定價一般其定價對象比較固定，只是產(chǎn)品本身，但是物流服務(wù)定價卻會隨著定價的對象的不同有著很大的服務(wù)，而且物流服務(wù)是多樣性的，其包括采購定價、運(yùn)輸定價、倉儲定價以及各類的綜合性物流服務(wù)定價。這種內(nèi)容的不同，可以將物流服務(wù)分為較單一的物流服務(wù)和綜合性物流服務(wù)，這兩種物流服務(wù)由于固定成本長期保持不變，使得物流服務(wù)的定價不能簡單的使用變動成本加成定價法，也不適合成本加成定價法，也應(yīng)當(dāng)采用變動與作業(yè)成本的加成定價法，而需要把計算得到的價格作為一種定價基礎(chǔ)，最后實際價格圍繞這個價格并根據(jù)市場的情況上下波動。另外，根據(jù)不同物流服務(wù)應(yīng)該根據(jù)服務(wù)特性以及市場情況，并且考慮使用不同的加成率。

　　3.作業(yè)成本法在供應(yīng)商選擇與評價決策的應(yīng)用。一般來說，供應(yīng)商包括產(chǎn)品及原材料的供應(yīng)商和物流服務(wù)供應(yīng)商，而從供應(yīng)鏈的角度來看，不管是原料、產(chǎn)品的供應(yīng)還是服務(wù)的供應(yīng)都屬于供應(yīng)物流鏈，導(dǎo)致供應(yīng)商的選擇仍然屬于物流的范疇決策。從實踐來看，對于供應(yīng)商的選擇和評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法，其變化趨勢經(jīng)歷了由價格到標(biāo)準(zhǔn)，再由購買價格為主，并兼顧質(zhì)量、送貨及時性以及物流售后服務(wù)等一系列的標(biāo)準(zhǔn)，從中選擇最優(yōu)者。通過應(yīng)用作業(yè)成本法評價供應(yīng)商的主要思想是指通過作業(yè)成本法計算供應(yīng)商引起的各個總成本，并根據(jù)各個供應(yīng)商的總成本對其評價。其應(yīng)用的主要步驟是：首先可以對初步要參加的評價供應(yīng)商，以此來確定購買的數(shù)量和供應(yīng)商供給凈銷售價格，并確定客戶企業(yè)的對于供應(yīng)商基本作用、計算成本的動因率及其成本動因的各類數(shù)量的計算，以計算出額外作業(yè)成本動因率以及成本動因的數(shù)量，最后根據(jù)作業(yè)成本法計算出最優(yōu)的供應(yīng)商。

　　4.作業(yè)成本法在物流成本預(yù)算中體系中的應(yīng)用。企業(yè)物流成本預(yù)算管理一般包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)，在激烈的市場競爭中通過根據(jù)市場動態(tài)并結(jié)合變動與作業(yè)成本法制定的企業(yè)物流目標(biāo)價格可以通過企業(yè)既定的期望實現(xiàn)邊際利潤倒推出目標(biāo)成本，并將上述的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為作業(yè)層次的目標(biāo)，在這一過程可以有效防止出現(xiàn)改進(jìn)特定作業(yè)而造成業(yè)務(wù)流程次優(yōu)化；其次，可以有效的進(jìn)行價值鏈分析與作業(yè)分析，這種分析的作業(yè)鏈可以有效判斷最終產(chǎn)品質(zhì)量的形成是否必要，以消除不必要的作業(yè)，這一過程主要包括作業(yè)的必要性分析和作業(yè)有效性的分析；再次可以為每一項流程或者作業(yè)制定出一套平衡的績效標(biāo)準(zhǔn)，即通過作業(yè)成本這一財務(wù)計量方法，或者作業(yè)績效率、時間差等一些因素定量出各類非財務(wù)性的計量手段。另外，可以把企業(yè)目標(biāo)和個部門職責(zé)落實到每一個具體的分級體系中去，這種分級分層主要有四個方面，第一層就是全公司的范圍，第二層就是作業(yè)流程，第三層就是各項作業(yè)具體過程，最后一層就是每個流程的各項任務(wù)；最后，其還可以用于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程的分析和控制，以及其后的評價和考核，以用于監(jiān)控作業(yè)預(yù)算的具體執(zhí)行情況，加強(qiáng)企業(yè)有關(guān)部門對于成本有效控制和調(diào)節(jié)，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

　　5.作業(yè)成本法在物流作業(yè)基礎(chǔ)績效評價中的應(yīng)用。具體來說，績效評價是指對于企業(yè)各項工作以及總結(jié)經(jīng)驗和實現(xiàn)目標(biāo)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，其需要解決的一個最重要問題就是績效考核的客觀化和定量化，雖然，將所有的績效考核定量化并不現(xiàn)實也不科學(xué)，但是將作業(yè)成本法有效的應(yīng)用到物流管理中，可以使得績效評價指標(biāo)更加的有效準(zhǔn)確，有助于企業(yè)管理者更加全面的理解成本和資本，提高決策的準(zhǔn)確性，給績效管理帶來了革命性的變化，并且其在評價效果方面也更加的準(zhǔn)確，也得業(yè)績評價符合實際。

　　五、結(jié)語

　　當(dāng)前，很多企業(yè)的物流管理多數(shù)還處于在成本核算方面，而對于成本的控制方面還有著很多的缺陷和不足，作業(yè)成本法作為一種有效的先進(jìn)的成本管理方法可以有效彌補(bǔ)當(dāng)前物流管理中存在的缺陷，促進(jìn)我國物流管理的水平，促進(jìn)物流行業(yè)的持續(xù)健康快速發(fā)展。

成本管理論文4

　　一、作業(yè)成本管理（ABCM）

　　精簡作業(yè)、提高效能作業(yè)成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學(xué)和流程管理的企業(yè)，一定要以客戶和作業(yè)流程為中心來對工作任務(wù)進(jìn)行管理，即開展作業(yè)成本管理。

　　作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動因分析，作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息；指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。許多國際性的大型制造和IT企業(yè)如惠普公司都已實施了作業(yè)成本管理，中國的一些領(lǐng)先型制造企業(yè)如許繼電氣集團(tuán)等也在嘗試開展作業(yè)成本管理，作業(yè)精簡和效能提高的作用十分明顯。

　　作業(yè)成本核算模型是實施作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，是對作業(yè)成本法核算體系的描述，在作業(yè)成本法的實施過程中具有重要地位。作業(yè)成本要素是構(gòu)成作業(yè)成本核算模型的元素，他們按照一定規(guī)則組合在一起形成作業(yè)成本核算模型。本文將重點介紹作業(yè)成本管理中的核算要素及實施的主要方法。

　　二、ABCM的核算要素體系

　　了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生產(chǎn)作業(yè)成本管理知識的基礎(chǔ)。為開展作業(yè)成本管理，構(gòu)筑作業(yè)成本核算模型，就需要對作業(yè)成本進(jìn)行計算。作業(yè)成本管理涉及的四大核算要素是：資源、作業(yè)、成本對象、成本動因。其中資源、作業(yè)和成本對象是成本的承擔(dān)者，是可分配對象，在企業(yè)中資源、作業(yè)和成本對象往往具有比較復(fù)雜的關(guān)系；成本動因則是導(dǎo)致生產(chǎn)中成本發(fā)生變化的因素，只要能導(dǎo)致成本發(fā)生變化，就是成本動因。參見圖1.

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　　資源作為一個概念外延非常廣泛，涵蓋了企業(yè)所有價值載體，包括物料、能源、設(shè)備、資金和人工等。但在作業(yè)成本管理中的資源，實質(zhì)上是指為了產(chǎn)出作業(yè)或產(chǎn)品而進(jìn)行的費(fèi)用支出，換言之，資源就是指各項費(fèi)用總體。作為分配對象的資源就是消耗的費(fèi)用，或可以理解為每一筆費(fèi)用。資源如果直接面向作業(yè)和成本對象分配，就是傳統(tǒng)成本法的直接材料。

　　（二）作業(yè)

　　作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進(jìn)行的耗費(fèi)資源的工作。作業(yè)是作業(yè)成本管理的核心要素。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的層次和范圍，可將作業(yè)分為以下四類：單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和支持作業(yè)：

　�。�1） 單位作業(yè)：使單位產(chǎn)品或服務(wù)受益的作業(yè)，它對資源的消耗量往往與產(chǎn)品的產(chǎn)量或銷量成正比。常見的作業(yè)如加工零件、每件產(chǎn)品進(jìn)行的檢驗等；（2） 批別作業(yè)：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批次數(shù)量成正比。常見的如設(shè)備調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備等；（3） 產(chǎn)品作業(yè)：使某種產(chǎn)品的每個單位都受益的作業(yè)。例如零件數(shù)控代碼編制、產(chǎn)品工藝設(shè)計作業(yè)等；（4） 支持作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產(chǎn)，而使所有產(chǎn)品都受益的.作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品數(shù)量無相關(guān)關(guān)系。例如廠房維修、管理作業(yè)等。通常認(rèn)為前三個類別以外的所有作業(yè)均是支持作業(yè)。

　�。ㄈ�）成本對象

　　成本對象是企業(yè)需要計量成本的對象。根據(jù)企業(yè)的需要，可以把每一個生產(chǎn)批作為成本對象，也可以把一個品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中，需要計算出每個顧客的利潤，以此確定目標(biāo)顧客群體，這里的每個顧客就是成本對象。

　　成本對象可以分為市場類成本對象和生產(chǎn)類成本對象。市場類成本對象的確定主要是按照不同的市場渠道不同的顧客確定的成本對象，他主要衡量不同渠道和顧客帶來的實際收益，核算結(jié)果主要用于市場決策，并支持企業(yè)的產(chǎn)品決策。生產(chǎn)類成本對象是在企業(yè)內(nèi)部的成本對象，包括各種產(chǎn)品和半成品，用于計量企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成果。

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　　成本動因，指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標(biāo)，反映作業(yè)所好用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量。成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。

　�。�1）交易性成本動因，計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設(shè)備調(diào)整次數(shù)、定單(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)數(shù)目等。當(dāng)所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因，以家電制造企業(yè) 為例，安排一次某型號冰箱生產(chǎn)或處理同一型號產(chǎn)品訂貨，所需要的時間和精力與生產(chǎn)了多少產(chǎn)品或訂貨的數(shù)量無關(guān)。

　�。�2）延續(xù)性成本動因，它反映完成某一作業(yè)所需要的時間。如果不同數(shù)量的產(chǎn)品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著不同時，則應(yīng)采用更為準(zhǔn)確的計量標(biāo)準(zhǔn)。例如，工藝流程簡單的產(chǎn)品每次所進(jìn)行的設(shè)備調(diào)整時間較短，而工藝流程復(fù)雜的產(chǎn)品所需要的設(shè)備調(diào)整時間較長，如果以設(shè)備調(diào)整次數(shù)為成本動因的話，則可能導(dǎo)致作業(yè)成本計算的不實，此時以設(shè)備調(diào)整所需要的時間為成本動因更為合適。

　�。�3）精確性成本動因，即直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時間里進(jìn)行設(shè)備調(diào)整消耗的人力、技術(shù)、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因，直接計算作業(yè)所消耗資源的成本。

　　三、八大實施步驟：助ABCM成功

　　企業(yè)在開展作業(yè)成本管理的過程中，必須結(jié)合自身實際情況分步驟的實施。但不同企業(yè)的應(yīng)用也有相當(dāng)多的共性因素所在，我們將之歸納為作業(yè)成本管理的八大實施步驟。參見圖2.在實施生產(chǎn)作業(yè)成本管理的過程中，注重在這八個步驟的基礎(chǔ)上創(chuàng)新和靈活應(yīng)用，是實現(xiàn)ABCM成功的關(guān)鍵。

　�。ㄒ唬┳鳂I(yè)調(diào)研：了解企業(yè)的運(yùn)作過程、收集作業(yè)信息目標(biāo)是詳細(xì)了解企業(yè)的經(jīng)營和作業(yè)過程，理清企業(yè)的成本流動次序和導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，了解各個部門對成本的責(zé)任，便于設(shè)計作業(yè)以及責(zé)任控制體系。

　　（二）作業(yè)認(rèn)定：掌握作業(yè)流程并分解歸并

　　作業(yè)往往分散在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，隨著企業(yè)的規(guī)模、工藝和組織形式的不同而不同，認(rèn)定作業(yè)可采用幾種方法，一是繪制企業(yè)的生產(chǎn)流程圖，將企業(yè)的各種經(jīng)營過程以網(wǎng)絡(luò)的形式表現(xiàn)出來，每一個流程都分解出幾項作業(yè)，最后將相關(guān)或同類作業(yè)歸并起來。另一種辦法是從企業(yè)現(xiàn)有的職能部門出發(fā)，通過調(diào)查分析，確定各個部門的作業(yè)，再加以匯總。最后一個辦法是召集全體員工開會，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進(jìn)行匯總，這種辦法有助于提高全體員工的參與意識，加速作業(yè)成本管理的實施，而前兩種辦法可以較快取得資料，準(zhǔn)確性高，不會對員工造成干擾。

　�。ㄈ�）成本歸集：匯集和分析相關(guān)成本和成本動因各類的資源成本在發(fā)生時，已由傳統(tǒng)會計進(jìn)行了記錄，反映在應(yīng)付工資、應(yīng)付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業(yè)相關(guān)的資源成本，可以通過現(xiàn)有的計量指標(biāo)直接進(jìn)行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業(yè)中，也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業(yè)上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業(yè)上。而后，根據(jù)作業(yè)的類型和資源成本的性質(zhì)來確定成本動因。

　�。ㄋ模┙�立成本庫：按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本入庫一旦選定作業(yè)成本動因后，就可按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機(jī)器設(shè)備折舊、管理性費(fèi)用等。如設(shè)備調(diào)整人員的工資、福利，調(diào)整所用的物料、工具的損耗等。有幾個成本動因，就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用是作業(yè)成本計算優(yōu)于傳統(tǒng)成本計算之處。

　　（五） 設(shè)計模型：建立作業(yè)成本核算模型

　　在對企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行充分了解與分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定以下內(nèi)容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關(guān)系，各個計算對象的責(zé)任主體，資源作業(yè)分配的成本動因，資源到作業(yè)的分配關(guān)系，作業(yè)到產(chǎn)品的分配關(guān)系建立。

　�。�六）應(yīng)用軟件：選擇/開發(fā)作業(yè)成本實施工具系統(tǒng)作業(yè)成本管理中需要的比傳統(tǒng)會計更豐富的信息，是建立在大量的計算上的。因此作業(yè)成本的實施離不開應(yīng)用軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復(fù)雜的核算任務(wù)，有助于對信息進(jìn)行分析。作業(yè)成本軟件系統(tǒng)提供了作業(yè)成本核算體系構(gòu)造工具，可以幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算。

　�。ㄆ撸┻\(yùn)行分析：作業(yè)成本運(yùn)行和結(jié)果分析

　　在建立作業(yè)成本核算體系的基礎(chǔ)上，輸入具體的數(shù)據(jù)，運(yùn)行作業(yè)成本法。對作業(yè)成本的計算結(jié)果進(jìn)行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構(gòu)成的變化等；（八）持續(xù)改進(jìn)：開展相關(guān)改進(jìn)工作以實現(xiàn)增值作業(yè)對作業(yè)成本實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)持續(xù)的效果改進(jìn)，如考核組織和員工，重塑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程，消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運(yùn)行效率等等。

　　美國管理會計學(xué)會90年代以來，一直通過調(diào)查了解美國企業(yè)中實施作業(yè)成本管理的情況，數(shù)據(jù)表明，實施和采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從90年代初期的11%（1991），中期上升到49%（1996），目前評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例已超過70%.這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于戰(zhàn)略決策和作業(yè)分析等方面，取得了明顯的成效。相信對于中國企業(yè)來講，在了解和掌握作業(yè)成本管理的知識技能之后，利用ABCM提高管理效率、控制成本、精簡作業(yè)的未來也會是十分光明的。

成本管理論文5

　　工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)和核心。工程管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上�？梢�，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標(biāo)等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟(jì)承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強(qiáng)項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強(qiáng)成本管理中要效益，從而不斷地促進(jìn)和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。

　　一、施工企業(yè)項目成本管理的特點

　　工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，運(yùn)用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管和控制的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費(fèi)，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：

　�。ㄒ唬┏杀竟芾淼膶ο缶哂袉我恍�。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。

　　（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗費(fèi)大的`工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。

　�。ㄈ�）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預(yù)算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束再進(jìn)行成本費(fèi)用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。

　�。ㄋ模┏杀竟芾硐到y(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

　　（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

　　二、施工企業(yè)項目成本管理工作現(xiàn)狀

　　由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

　　（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認(rèn)識上的原因，兩層分離被誤認(rèn)為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強(qiáng)調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強(qiáng)對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔(dān)負(fù)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”的現(xiàn)象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴(yán)管;其次，重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有認(rèn)真做一下項目的經(jīng)濟(jì)交底工作，制定項目目標(biāo)成本，把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標(biāo)價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)超為軟指標(biāo)，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報量與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費(fèi)用開支而無收入，虛增當(dāng)年實際成本，造成工程項目在一定的期限內(nèi)報量與成本不配比或失真，嚴(yán)重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。

　�。ǘ�）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預(yù)算費(fèi)用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標(biāo)，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴(yán)重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。

　　三、強(qiáng)化施工企業(yè)項目成本管理的措施

　�。ㄒ唬┙�立項目成本管理組織機(jī)構(gòu)，提高項目成本管理意識，加強(qiáng)對施工企業(yè)責(zé)任成本核算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理工作，必須有組織保證，建立必要機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機(jī)構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟(jì)觀念和效益觀念。

　�。ǘ�）深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內(nèi)部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場，周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強(qiáng)成本管理，使工程項目成本管理達(dá)到規(guī)范化、科學(xué)化。

　�。ㄈ�）制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。建立健全責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目責(zé)任人的利益，必須正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算，劃分公司、分公司、項目組的責(zé)任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進(jìn)項目加強(qiáng)管理，積極運(yùn)用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。另外，要搞好項目成本預(yù)測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

　�。ㄋ模┘訌�(qiáng)對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術(shù)措施控制項目成本。在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經(jīng)濟(jì)措施控制項目成本。要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

　　（五）強(qiáng)化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出界限;劃清工程項目成本和期間費(fèi)用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。

　　總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強(qiáng)化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。

成本管理論文6

　　一、企業(yè)員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理具體實施要點

　　員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理主要包括五方面內(nèi)容，即培訓(xùn)成本估測、確定管理目標(biāo)、培訓(xùn)成本計量、培訓(xùn)工作決策及建立制度保障系統(tǒng)。筆者根據(jù)多年工作經(jīng)驗，認(rèn)為具體實施要點如下：

　　（一）預(yù)估培訓(xùn)成本

　　培訓(xùn)成本估測是員工培訓(xùn)財務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是開展培訓(xùn)工作成本控制的前提。成本估測通過兩個方面來實現(xiàn)，首先是“量”的預(yù)估，其次是“價”的預(yù)估。

　�、佟傲俊钡念A(yù)估：根據(jù)企業(yè)所處的`實際環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營周期，對員工數(shù)量進(jìn)行估量，并根據(jù)人數(shù)計算培訓(xùn)成本；

　�、凇皟r”的預(yù)估：首先，預(yù)估員工培訓(xùn)工作中可能存在的變動成本。其次，預(yù)估企業(yè)培訓(xùn)工作總成本。

　�。ǘ�）確定管理目標(biāo)

　　確定員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理目標(biāo)主要包括專業(yè)定向成本管理、崗位培訓(xùn)成本管理及脫產(chǎn)成本管理。具體如下：

　�、賹�業(yè)定向成本管理：新員工入職后，需要盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境。企業(yè)須為新員工開展崗前培訓(xùn)，使其在短時間內(nèi)掌握企業(yè)基本情況，明確自身崗位要求；

　�、趰徫慌嘤�(xùn)成本管理：為了使員工達(dá)到績效考核，企業(yè)要對其進(jìn)行培訓(xùn)，這部分成本即是崗位培訓(xùn)成本。確立崗位培訓(xùn)成本管理目標(biāo)，能夠有效提高培訓(xùn)效率；

　�、勖摦a(chǎn)成本管理：根據(jù)工作實際需要，有時可能需要部分員工暫離工作崗位，接受培訓(xùn)（包括短期培訓(xùn)和長期培訓(xùn)）。對這些培訓(xùn)成本實施有效管理，可有效減少財務(wù)成本。

　　（三）培訓(xùn)成本計量

　　將培訓(xùn)成本數(shù)量化，并對員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理主要內(nèi)容和項目進(jìn)行確認(rèn)，具體成本計量方法如下（以崗前培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)為例）。

　　1.崗前培訓(xùn)成本=（培訓(xùn)人員每h平均工資率×每天培訓(xùn)時間[h]+被培訓(xùn)人員每h平均工資率×被培訓(xùn)人員數(shù)量）×培訓(xùn)天數(shù)+教育管理費(fèi)+材料費(fèi)+培訓(xùn)設(shè)備折舊費(fèi)。

　　2.崗位培訓(xùn)成本：工資成本=（培訓(xùn)人員每h平均工資率×培訓(xùn)人員數(shù)量+被培訓(xùn)人員每h平均工資率×被培訓(xùn)人員數(shù)量）×每天培訓(xùn)時間[h]×培訓(xùn)天數(shù)。假設(shè)武漢念青教育科技有限公司20xx年6月份新招員工30名，需要對這些員工開展為期2個月的崗前培訓(xùn)。假設(shè)新員工工資為30元/d，每日接受3h培訓(xùn)，模擬實習(xí)3h，每月按照26d計。培訓(xùn)教師1名，工資為每小時50元，其中教育管理費(fèi)為1000元/月，材料費(fèi)每人10元/月，培訓(xùn)設(shè)備折舊費(fèi)300元/月，則6月份崗前培訓(xùn)費(fèi)用=（50×6+30×30）×26+1000+10×30+300=31800元。假設(shè)7月份崗前培訓(xùn)費(fèi)用與6月份相同，則為期2個月的崗前培訓(xùn)成本為31800×2=63600元。8月份，30名新員工正式上崗后，還要進(jìn)行為期3個月的崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)工作由3名業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)，100元/d，平均每天指導(dǎo)2h；新員工工資50元/d，每月按照26d計算。其中教育管理費(fèi)為1000元/月，材料費(fèi)每人100元/月，則8月份上崗培訓(xùn)工資成本=（100×3+50×30）×26×2÷8=11700元。假設(shè)9月份和10月份上崗培訓(xùn)費(fèi)用與8月份相同，則為期3個月的上崗培訓(xùn)成本為11700×3=35100元。

　　（四）培訓(xùn)工作決策

　　重點對企業(yè)員工培訓(xùn)財務(wù)成本進(jìn)行統(tǒng)計和分析，可為投資決策提供科學(xué)合理的管理依據(jù)，并根據(jù)實際數(shù)據(jù)反饋選擇出最佳培訓(xùn)實施方案，進(jìn)而有效控制培訓(xùn)成本。根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，利用投資回收期方法進(jìn)行決策分析，可收到良好效果。這是由于投資回收期方法簡單易行，比較容易掌握，并可對企業(yè)決策者提供參考價值。但在實踐中，這種方法忽略貨幣時間價值，得出的評價結(jié)果不能作為培訓(xùn)工作決策的唯一根據(jù)。因此，針對員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理，在分析相關(guān)決策方案時，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)具體情況，才能保證決策科學(xué)合理。

　�。ㄎ澹┙�立制度保障系統(tǒng)

　　員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理屬于企業(yè)內(nèi)部管理，需要建立一個保障系統(tǒng)，方便對其實施綜合性管理。這個系統(tǒng)可詳細(xì)記錄企業(yè)員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理活動具體實施情況，并對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行計量、整理、統(tǒng)計及分析。根據(jù)數(shù)據(jù)反映的實際情況，定期編制相關(guān)財務(wù)狀況，及時向經(jīng)營管理者反饋一定時期內(nèi)培訓(xùn)成本管理成果。

　　1.建立健全培訓(xùn)成本審核制度根據(jù)培訓(xùn)財務(wù)成本管理實施方案，將相關(guān)培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)致劃分，詳細(xì)計算每項培訓(xùn)工作、每期培訓(xùn)內(nèi)容所需要的成本指標(biāo)。同時，遵循“動態(tài)化管理”原則，適當(dāng)對企業(yè)員工培訓(xùn)工作計劃進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)格控制培訓(xùn)成本指標(biāo)。應(yīng)用費(fèi)用預(yù)算約束職能有效降低培訓(xùn)成本，將實際費(fèi)用支出控制在合理范圍之內(nèi)。

　　2.完善企業(yè)員工培訓(xùn)專用賬戶財務(wù)人員應(yīng)及時記錄企業(yè)員工培訓(xùn)費(fèi)用支出情況，包括相關(guān)項目費(fèi)用預(yù)估額、培訓(xùn)時間、各項費(fèi)用支出、實際發(fā)生額、人均培訓(xùn)費(fèi)用、相應(yīng)指標(biāo)達(dá)成率等。注意在記錄時確保材料真實、準(zhǔn)確，根據(jù)培訓(xùn)專用賬戶，及時向企業(yè)管理者提供各項培訓(xùn)費(fèi)用使用情況，為指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)工作奠定堅實基礎(chǔ)。另外，建立員工培訓(xùn)財務(wù)成本管理制度不能脫離企業(yè)整體財務(wù)管理而獨立存在，對于培訓(xùn)工作所消耗的費(fèi)用（如設(shè)備、材料、管理人員、培訓(xùn)人員等），應(yīng)作為企業(yè)財務(wù)管理范疇。而培訓(xùn)工作結(jié)束后，員工仍具備較大流動性。因此，應(yīng)為培訓(xùn)成本管理制度規(guī)定一定有效期限。

　　二、結(jié)語

　　實踐經(jīng)驗表明，實施員工培訓(xùn)成本管理能夠預(yù)測人員培訓(xùn)成本，為有效控制成本支出提供參考依據(jù)，進(jìn)一步提高企業(yè)人力資源管理效率，進(jìn)而提升企業(yè)財務(wù)核心能力，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭實力。

成本管理論文7

　　我國經(jīng)濟(jì)實力逐年增強(qiáng)，在石油化工領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平，目前市場上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經(jīng)開始著手研究采購管理系統(tǒng)的研究，因為該系統(tǒng)直接關(guān)系到石油化工項目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點出發(fā)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的成本受控，保證石油化工項目保質(zhì)保量的完成，對投資和回報做出合理的依據(jù)，最大限度的降低了資金的浪費(fèi)，以及某中間環(huán)節(jié)的資金流向不明。

　　1石油化工行業(yè)采購管理的特點

　　石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應(yīng)商和采購商的一些服務(wù)關(guān)系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內(nèi)容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調(diào)采購進(jìn)程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎(chǔ)項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。

　　2影響采購成本的主要因素

　　我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設(shè)計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設(shè)計方面，設(shè)計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進(jìn)行全方位的研究分析，因此設(shè)計階段直接關(guān)系到整個項目資金的80%以上，但是因為設(shè)計階段偏于理論設(shè)計，沒有實際的.進(jìn)行選材或者工程建設(shè)，所以設(shè)計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導(dǎo)致 最終的成本超出預(yù)算，大部門情況下，設(shè)計都會給出一個超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在范圍內(nèi)，項目建設(shè)還是可以進(jìn)行，因此設(shè)計因素對項目建設(shè)的影響至關(guān)重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計劃安排，供應(yīng)商價格不合理，供應(yīng)商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設(shè)直接造成了成本增加。

　　3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施

　　通過對采購管理的進(jìn)一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的目標(biāo)。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費(fèi)，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。

　　3.1制定合理的采購合同

　　采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設(shè)計需要，預(yù)期建材準(zhǔn)備等因素來制定合約，供應(yīng)商根據(jù)合約需求提供質(zhì)量合格的，在規(guī)定時間內(nèi)運(yùn)送到指定地點。一般情況下，供應(yīng)商應(yīng)該對工程的質(zhì)量和造價全面負(fù)責(zé)，采購方最終項目達(dá)標(biāo)，結(jié)束與供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進(jìn)度和工程質(zhì)量以及工程造價。

　　3.2對采購進(jìn)行合理的預(yù)算

　　因為整個石油化工項目的建設(shè)周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預(yù)算，什么時間點應(yīng)該或多少預(yù)算，科學(xué)的合理的預(yù)算能夠使工程順利進(jìn)行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應(yīng)價格，供應(yīng)商的產(chǎn)品利潤，在做預(yù)算時應(yīng)該弄清晰，不要給供應(yīng)商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設(shè)成本。

　　3.3對石油化工項目中供應(yīng)商進(jìn)行分類

　　一般可以分為三級供應(yīng)商，每級供應(yīng)商應(yīng)該采取不同的管理辦法，一級供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認(rèn)證為免檢產(chǎn)品，三級供應(yīng)商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，將取消其供應(yīng)資格。二級供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級供應(yīng)商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應(yīng)該按照一定的頻率對其進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)察。評估結(jié)果定時公布。

　　4結(jié)語

　　我國在目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的情況下，應(yīng)當(dāng)對石油化工項目的建設(shè)給予足夠的重視，因為一個國家的石油經(jīng)濟(jì)影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟(jì)是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟(jì)有直接關(guān)系。因此在石油經(jīng)濟(jì)日益重要的今天，對石油工程建設(shè)應(yīng)該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應(yīng)該加大研究力度。因此，在進(jìn)行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設(shè)項目的有序進(jìn)行，并且在設(shè)計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。

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　　[4]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理，20xx（18）：13.

成本管理論文8

　　上市公司是證券市場生存與發(fā)展的重要基石。我國的證券市場至從創(chuàng)立以來，獲得了飛速發(fā)展，但伴隨來出現(xiàn)了許多挫折與風(fēng)波。如證券市場長期都處在低迷不振之狀態(tài)，各種投機(jī)倒現(xiàn)象大肆流行，欺詐等各種信息不斷誤導(dǎo)投資者的行為。這些證券市場不規(guī)范之現(xiàn)象，很大程度上是由于上市公司對戰(zhàn)略成本管理認(rèn)識不足所造成的。所謂戰(zhàn)略成本管理，就是以戰(zhàn)略的眼光在成本源頭上，去辨別驅(qū)動成本的因素。在分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈之過程中，為戰(zhàn)略管理每一步驟之開展提供有關(guān)戰(zhàn)略性成本方面之信息，從而形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造強(qiáng)大的核心競爭力。鑒于戰(zhàn)略成本管理對上市企業(yè)的意義，本文筆者就在實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，論述戰(zhàn)略成本管理在上市企業(yè)的應(yīng)用。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略定位分析

　　戰(zhàn)略成本管理主張采用戰(zhàn)略定位分析工具，從宏觀上指明企業(yè)成本管理的正確發(fā)展方向。為此，戰(zhàn)略成本管理的第一步，就是分析上市企業(yè)所在行業(yè)的SWTO，根據(jù)分析結(jié)果確定企業(yè)在市場競爭中采用的戰(zhàn)略。

　　SWTO中的S，就是企業(yè)面臨的優(yōu)勢Strengths，W就是企業(yè)面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業(yè)的Opportunities，T就是企業(yè)的Threats。根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境，也可以分為內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。

　　在SWTO分析步驟展開上，上市企業(yè)應(yīng)該成立一個由董事會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略委員會。我國的上市企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理層互相監(jiān)督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰(zhàn)略委員會，委員會的成員應(yīng)該是企業(yè)各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔(dān)的責(zé)任也就有差別。戰(zhàn)略委員會的高層管理者，如企業(yè)的總經(jīng)理與董事長的職責(zé)，就是負(fù)責(zé)聽取來自各個部門負(fù)責(zé)人關(guān)于公司經(jīng)營的機(jī)遇與風(fēng)險之匯報，然后對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展做長期規(guī)劃與實施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應(yīng)該承擔(dān)籌劃中短期戰(zhàn)略計劃的責(zé)任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)等團(tuán)隊的成員加入戰(zhàn)略委員會。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰(zhàn)略決策提出科學(xué)的建議。通過這些措施，使上市企業(yè)能有效分析戰(zhàn)略定位。

　　二、企業(yè)價值鏈之分析

　　企業(yè)價值鏈就是企業(yè)創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯(lián)系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。

　　宏觀價值鏈又叫做行業(yè)價值鏈，就是商品從原始狀態(tài)的材料開始，在一系列生產(chǎn)加工之后，變?yōu)樯唐废蛳�費(fèi)者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業(yè)生產(chǎn)商品的一個環(huán)節(jié)。中觀價值鏈又可以叫做企業(yè)內(nèi)部價值鏈，是企業(yè)把原材料生產(chǎn)加工品推銷給消費(fèi)者的全過程。上市企業(yè)在分析價值鏈上，可以憑借自身強(qiáng)大的`技術(shù)條件，運(yùn)用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業(yè)報告、經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，與有關(guān)企業(yè)研究機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟關(guān)系。如上市企業(yè)的戰(zhàn)略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責(zé)，就是承擔(dān)市場調(diào)研責(zé)任，搜集客戶、競爭對手、供應(yīng)商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)中興起了ERP（企業(yè)資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業(yè)的環(huán)境與信息技術(shù)環(huán)境密切結(jié)合，上市企業(yè)完全也可以建立ERP，運(yùn)用它準(zhǔn)確又及時去獲取各種管理信息，借此調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改善生產(chǎn)產(chǎn)品的微觀價值鏈。同時，建立與供應(yīng)商、銷售商之間的良性互動關(guān)系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協(xié)調(diào)與發(fā)展。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略成本動因

　　在企業(yè)開展戰(zhàn)略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關(guān)于戰(zhàn)略管理框架。在戰(zhàn)略管理框架上，企業(yè)應(yīng)該確定戰(zhàn)略成本管理的重點所在，這樣有助于企業(yè)決策者控制成本，設(shè)計掌握競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出驅(qū)動成本的因素。通過分析戰(zhàn)略成本的動因，可以分析影響企業(yè)發(fā)生成本變動之因素，有助于企業(yè)決策者進(jìn)行更好的成本抉擇。在戰(zhàn)略角度立場去看，影響企業(yè)成本管控的因素是作業(yè)的執(zhí)行程序和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。因此，可以把戰(zhàn)略成本動因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結(jié)構(gòu)性成本動因就是對企業(yè)整體戰(zhàn)略成本管理之分析，它一共包括對企業(yè)規(guī)模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術(shù)這五個方面分析。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的企業(yè)規(guī)模，就是指長期生產(chǎn)中將所有投入的生產(chǎn)要素按相同比例變動。對于企業(yè)來說，在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的時候，產(chǎn)量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業(yè)盲目地把生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，這樣會造成企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難，以及非生產(chǎn)性成本出現(xiàn)跳躍性上升的現(xiàn)象，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)朝著相反的方向去發(fā)展。由于不同行業(yè)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大對企業(yè)造成影響是不同的，所以企業(yè)在決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時候應(yīng)該根據(jù)所處在行業(yè)特征來決定。企業(yè)的整合程度，也與企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)特征是密切相關(guān)的。當(dāng)企業(yè)把業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展在位于上游價值鏈的原材料供應(yīng)商，或者是把業(yè)務(wù)延伸在位于價值鏈下游的產(chǎn)品銷售商，將會建立屬于自己的、獨特的商業(yè)體系，企業(yè)風(fēng)險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業(yè)實際經(jīng)營過程中，管理成本也會伴隨著經(jīng)驗累積不斷地降低。通過經(jīng)驗積累與外部學(xué)習(xí)，可以有助于企業(yè)經(jīng)驗性成本之降低。企業(yè)在地理位置選擇上，對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)品定位產(chǎn)生多重的影響。企業(yè)的交通情況與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)狀況，對運(yùn)營成本有著密切關(guān)系。企業(yè)為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，只有通過創(chuàng)新才能保持競爭上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)該大力改革生產(chǎn)產(chǎn)品之流程，提高生產(chǎn)線上產(chǎn)品的成品率，這樣能降低企業(yè)成本，保持成本在競爭中的優(yōu)勢。

　　執(zhí)行性成本動因分析，就是探討企業(yè)在作業(yè)執(zhí)行流程過程中驅(qū)動成本的因素。它一共包括四點，第一點就是分析生產(chǎn)能力利用率。當(dāng)企業(yè)把生產(chǎn)能力利用率提高之后，產(chǎn)品合格率也就隨之增加。第二點就是分析全面質(zhì)量管理程度。全面質(zhì)量管理，就是以產(chǎn)品的百分之百合格率為主要管理目標(biāo)，企業(yè)的成本管理都要以質(zhì)量保證為重要之前提。第三點就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感，對企業(yè)成本管理控制有著重要之影響。當(dāng)員工全部身心都參與進(jìn)企業(yè)成本管理過程之中，企業(yè)成本管理計劃才能順利開展。第四點就是分析企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系與外部的聯(lián)系。內(nèi)部聯(lián)系是企業(yè)各個價值活動之間所創(chuàng)造的關(guān)系，外部聯(lián)系是位于價值鏈上游與下游企業(yè)之間所建立的關(guān)系。

　　對上市企業(yè)戰(zhàn)略成本的分析，在企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)等結(jié)構(gòu)性成本要素等角度分析，我國很多上市企業(yè)都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結(jié)構(gòu)原則是相違背的。在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，我國大多數(shù)上市企業(yè)都是國有企業(yè)，國有股東位置的虛置，導(dǎo)致在管理層上有“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象存在�！皟�(nèi)部人控制”的現(xiàn)象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴(yán)重降低了上市企業(yè)實施戰(zhàn)略管理之能力。為此，上市企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家的《證券法》、《公司法》等有關(guān)法律制度，制定強(qiáng)化各個管理部門職責(zé)的規(guī)章制度，加強(qiáng)對高管人員、監(jiān)事、董事的培訓(xùn)工作，不斷提高董事長、高管人員、監(jiān)事的規(guī)范意識與自律意識，提高上市企業(yè)經(jīng)營管理的透明度。

　　在分析上市企業(yè)的執(zhí)行成本上，可以看到由于公司內(nèi)部存在多級層次結(jié)構(gòu)，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低�，F(xiàn)代信息技術(shù)雖然能有利于公司上下組織結(jié)構(gòu)的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發(fā)揮信息對企業(yè)生產(chǎn)效率提高之作用，降低了員工對企業(yè)的忠心程度。因此，上市企業(yè)應(yīng)建立一個有效的信息甄別系統(tǒng)。通過信息甄別，對信息進(jìn)行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業(yè)應(yīng)該建立與投資者溝通的多種方式。根據(jù)《證券法》等法律法規(guī)，逐步改善經(jīng)營環(huán)境，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在管理過程中，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制職能，保障內(nèi)部控制制度的有效運(yùn)行，建立“以人為本”的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力，完善上市企業(yè)的內(nèi)部控制體系。

　　總之，通過戰(zhàn)略成本管理，能使上市企業(yè)確立明確的決策目標(biāo)，做出科學(xué)的決策過程，提高在市場上競爭實力，非常值得企業(yè)在實踐過程中推廣。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]楊誠.基于成本時空觀的三維戰(zhàn)略成本管理[J].會計之友，20xx（5）

　　[2]郭志紅.論煤炭企業(yè)會計人員素質(zhì)的提升明[J].會計師，20xx（7）.

成本管理論文9

　　[摘 要]隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的迅猛發(fā)展和競爭的日益加劇,如何加強(qiáng)成本控制成為我國經(jīng)濟(jì)型酒店面臨的一個重要問題。在分析了經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制重要性的基礎(chǔ)上,提出了一些加強(qiáng)成本控制的策略,希望對我國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展有一定的借鑒作用。

　　[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟(jì)型酒店;成本控制;重要性;策略

　　一、我國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀

　　從1997年中國市場第一家真正意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌———錦江之星誕生至今,經(jīng)濟(jì)型酒店在我國已進(jìn)入快速擴(kuò)張期,各種背景的資金跑馬圈地,至今已涌現(xiàn)出300多個品牌、5000余家店面。經(jīng)濟(jì)型酒店共有三大類:第一大類是國際酒店管理集團(tuán),例如法國雅高的宜必思及美國的速8等;第二大類是全國性的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌,例如錦江之星、莫泰、7天等;

　　第三大類是地區(qū)性的特色經(jīng)濟(jì)型酒店品牌,如山水時尚酒店、桔子酒店、萬好萬家酒店等。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)規(guī)模高速增長受益于中國旅游市場的繁榮和為期半年的上海世博會, 20xx年經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)擁有5 120家酒店,客房數(shù)達(dá)56.4萬間[1]。經(jīng)濟(jì)型酒店市場規(guī)模達(dá)到180億元,比20xx年增長36%。隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇、地區(qū)企業(yè)經(jīng)濟(jì)交流活動的頻繁、國內(nèi)游及入境游市場的日益發(fā)展,預(yù)計20xx年經(jīng)濟(jì)型酒店市場規(guī)模將達(dá)260億元。

　　二、經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制的重要性

　　近年來,隨著酒店競爭日趨激烈,酒店平均出租率和價格都在下降。經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭優(yōu)勢則體現(xiàn)在價格的低廉。經(jīng)濟(jì)型酒店要想在激烈的競爭中脫穎而出,必須加強(qiáng)成本控制,努力降低成本,從而在保證利潤的同時可以以低廉的價格吸引更多的顧客。

　　面對我國迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)型酒店市場需求,一方面,我國各大經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌在加速擴(kuò)張,如從1997年在上海開創(chuàng)國內(nèi)第一家具有現(xiàn)代意義的經(jīng)濟(jì)型酒店至今,錦江之星已從當(dāng)初單一的品牌發(fā)展到如今已擁有錦江之星連鎖酒店、百時快捷連鎖酒店、白玉蘭連鎖酒店、金廣快捷連鎖酒店4個酒店品牌和一個錦欣餐飲品牌。截至20xx年5月底,旗下各品牌酒店總數(shù)已達(dá)663家,分布在全國31個省、直轄市的160個城市,客房總數(shù)超過8萬間�，F(xiàn)正以每年上百家的速度遞增。20xx年“如家”計劃新開酒店數(shù)量在260-280家,預(yù)計年底運(yùn)營的酒店數(shù)接近1 100家,門店總數(shù)首先破千家。“7天”計劃新開至少240家店,初步完成千店布局。漢庭計劃增開200家分店,格林豪泰計劃新開超過200家店;另一方面,大量的國際經(jīng)濟(jì)酒店集團(tuán)紛紛涌入,搶占我國經(jīng)濟(jì)型酒店市場份額,如雅高集團(tuán)“宜必思”、美國“速8”等;這無疑加劇了經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)的競爭,而成本控制就成為取得競爭勝利的重要手段。

　　三、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制的策略

　　(一)合適、夠用為準(zhǔn),降低投入經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制

　　首先應(yīng)控制投資成本,而要控制投資成本,酒店的選址就非常重要。選址時可選取在主干道的閑置老樓房、老廠房或居民小區(qū),或者距離主干道一定距離的次干道上的居民小區(qū),然后以較低的價格租用,再進(jìn)行裝修。這樣既可縮短酒店的籌建期,又可大大降低投資成本。在內(nèi)部裝修時,應(yīng)以合適、夠用為準(zhǔn),滿足顧客最基本的需求,提供最基本的服務(wù),例如洗好澡、睡好覺、上好網(wǎng)等。前臺以簡單、夠用為標(biāo)準(zhǔn),把節(jié)省出來的面積用于增加客房數(shù)量,從而提高使用效率和投資回報率。如亞航旗下的經(jīng)濟(jì)型酒店就房間不大,布局緊湊,只提供一張床、一張桌子,一個帶熱水的浴室和一臺壁扇,甚至沒有椅子。但由于亞航的這些經(jīng)濟(jì)型酒店地理位置非常好,又能滿足游客的基本需要,價格實惠,所以非常受歡迎,入住率非常高,投資回報率高。

　　(二)精簡員工,加強(qiáng)人力成本控制

　　在西方發(fā)達(dá)資本主義國家,由于人工成本高,信息產(chǎn)業(yè)又足夠發(fā)達(dá),所以西方很多經(jīng)濟(jì)型酒店的基本服務(wù)都采用先進(jìn)的技術(shù)從而達(dá)到電子化、自動化,如語音自動叫醒服務(wù),自助售貨機(jī),自助投幣洗衣機(jī)等。

　　而高檔酒店提供的個性服務(wù),經(jīng)濟(jì)型酒店是不提供的。勞動力成本較低是我國經(jīng)濟(jì)型酒店的成本優(yōu)勢,但在先進(jìn)科技的應(yīng)用上還可進(jìn)一步開發(fā),以達(dá)到降低成本的目的。

　　1.改革組織結(jié)構(gòu),盡量降低員工數(shù)量。以往我國酒店組織結(jié)構(gòu)多采用傳統(tǒng)的高聳的垂直式組織結(jié)構(gòu),管理幅度窄,管理層次多,但經(jīng)濟(jì)型酒店由于只提供顧客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度寬,管理層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu),如改傳統(tǒng)的“酒店總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工”五層級為“經(jīng)理、主管、員工”3個層次。這樣既可減少管理人員的配置,又可以充分發(fā)揮員工的積極性,培養(yǎng)員工各方面的能力,同時由于管理層次減少,在降低人力成本的同時,又可大大提高辦事效率。

　　2.減少員工流動,降低人力資源成本。正常的員工流動對于酒店是有利的,但過于頻繁的員工流動會造成酒店人力成本增加。因此,管理者要處理好員工和酒店的關(guān)系,建立完善的用人機(jī)制,通過員工激勵、員工培訓(xùn)和晉升制度以及企業(yè)文化的'滲入,增強(qiáng)員工歸屬感,滿足員工的各種需要,從而減少員工的流動,降低人力資本。

　　(三)通過綠色飯店建設(shè),努力降低能耗

　　倡導(dǎo)綠色飯店,主要是節(jié)能減耗。在傳統(tǒng)的星級酒店中,牙刷、肥皂、洗發(fā)水、拖鞋都是每天更換,這會使變動成本提高。因而經(jīng)濟(jì)型酒店對這些非耐用品的處理方式可以采用靈活的方式,以是否夠用為標(biāo)準(zhǔn),同時,對于長住客人的毛巾、浴巾、床單的更換也可以同樣的方式處理。同時進(jìn)行技術(shù)改造,降低能耗。如使冷凍機(jī)冷卻水回籠后循環(huán)使用、客房與餐廳分開送風(fēng)等[2]。此外,應(yīng)注意辦公用品的節(jié)約使用。

　　(四)發(fā)展連鎖經(jīng)營,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　由于經(jīng)濟(jì)型酒店是以低廉的價格來吸引顧客的,所以,要保證酒店的利潤,只有擴(kuò)大數(shù)量,通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本。酒店可以通過連鎖經(jīng)營的方式做大規(guī)模,實現(xiàn)資源共享,并提高與上游企業(yè)的談判能力,從而降低采購成本,提高酒店的投資回報率。同時,規(guī)模的擴(kuò)大對酒店形象的樹立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顧客。目前,錦江之星、如家、莫泰等經(jīng)濟(jì)型酒店均采用連鎖經(jīng)營的方式擴(kuò)展規(guī)模。但需要提醒的是,適當(dāng)?shù)囊?guī)�？梢允菇�(jīng)濟(jì)型酒店降低成本,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,但如果盲目擴(kuò)張,過大的規(guī)模則會使成本重新開始上升。

　　(五)采用科學(xué)技術(shù),降低經(jīng)營成本

　　科學(xué)技術(shù)的采用對于成本控制有著重要的作用。

　　首先可以利用信息技術(shù)建立網(wǎng)絡(luò)銷售平臺,顧客可以通過信息平臺及時了解酒店客房信息并完成預(yù)訂,這樣既可以減少人力成本,又可以提高預(yù)訂效率。國外成功的經(jīng)濟(jì)型酒店一般擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò),如前面提到的亞航旗下的經(jīng)濟(jì)型酒店,為了節(jié)約成本,基本上所有預(yù)訂和支付都在網(wǎng)上進(jìn)行,他們是不接受前臺入住的,這樣既節(jié)省了入住時間,也大大節(jié)省了前臺人力成本。由于電子商務(wù)平臺能最大程度地優(yōu)化訂房模式,減輕前臺及呼叫中心的壓力,壓縮銷售成本,所以也越來越受到國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的青睞。目前如家、7天、漢庭、格林豪泰、速8等都開通了官方微博,并實時更新諸如新酒店開業(yè)、限時價格優(yōu)惠等由集團(tuán)層面統(tǒng)一公布的宣傳信息。20xx年,7天連鎖85%的入住客人來自網(wǎng)站、手機(jī)等在線預(yù)訂渠道,利用電子商務(wù)的優(yōu)勢,“7天”連鎖酒店大大降低了經(jīng)營成本。其次,可以利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)精簡人員、降低能耗。如通過使用電腦管理軟件代替部分管理人員,從而降低人力資源成本。同時,采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)也可降低酒店的能耗,如采用先進(jìn)的太陽能加熱棒技術(shù)提供熱水。

　　總之,隨著我國經(jīng)濟(jì)型酒店市場競爭的日益加劇,控制成本對經(jīng)濟(jì)型酒店變得尤為重要。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該在保證服務(wù)水平的情況下,采用多種手段,通過各種渠道,努力降低各項成本,從而提高酒店的市場競爭力。

成本管理論文10

　　文章探討了建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用，提出了現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)成本管理存在的問題，分析了如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟(jì)成本控制管理在房地產(chǎn)中的作用，發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，保障我國房地產(chǎn)業(yè)健康有序發(fā)展。

　　1建筑經(jīng)濟(jì)成本管理內(nèi)容分析

　　建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的目標(biāo)就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關(guān)系復(fù)雜，建筑經(jīng)濟(jì)成本管理質(zhì)量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

　　2建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

　　現(xiàn)階段國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，國家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場制高點的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費(fèi)用的差額。

　　我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費(fèi)用支出，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提供重要保證。

　　2.1房地產(chǎn)實行成本控制保證其生存和發(fā)展

　　房地產(chǎn)首先要在充滿競爭的市場中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補(bǔ)。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應(yīng)增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實行現(xiàn)代成本控制要達(dá)到的新要求，它能促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵是成本控制

　　在激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實行成本控制。

　　2.3可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提髙

　　在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進(jìn)和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進(jìn)作用。

　　3現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟(jì)成本管理存在問題分析

　　3.1對成本控制存在錯誤的認(rèn)識

　　我們只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認(rèn)識，有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為設(shè)計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為提供材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。

　　3.2缺乏先進(jìn)的成本控制方法

　　根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預(yù)測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應(yīng)采取有效的措施控制企業(yè)成本。

　　3.3沒有完善的成本控制制度體系

　　很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設(shè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應(yīng)的部門崗位職責(zé)與權(quán)利，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。有關(guān)人員的積極性受到嚴(yán)重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關(guān)心的。

　　4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

　　4.1實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識

　　市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

　　4.2加強(qiáng)先進(jìn)的成本控制技術(shù)的運(yùn)用

　　房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報價模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實際消耗成本是定額模式下的預(yù)算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價模式，它與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)和與國際慣例接軌。

　　各單位對于工程數(shù)量相同的同一個建設(shè)項目，具有的價格卻不相同，這對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強(qiáng)，成本控制水平充分提高，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下的清單計價模式。

　　4.3實施全過程的項目成本控制

　　決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進(jìn)行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟(jì)形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預(yù)算、建筑安裝工程造價成本以及不可預(yù)見費(fèi)等多個方面。

　　設(shè)計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設(shè)計招投標(biāo)制度，加強(qiáng)技術(shù)溝通，實行限額設(shè)計。

　　招投標(biāo)階段，加強(qiáng)對招投標(biāo)工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴(yán)格、審核單位的經(jīng)濟(jì)狀況，避免魚目混珠行為，加強(qiáng)對標(biāo)底的審核，避免一些投標(biāo)單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應(yīng)主要是控制建筑材料和設(shè)備的成本，按設(shè)計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

　　4.4加強(qiáng)房地產(chǎn)項目資金的預(yù)算管理和集中管理

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目資金的.全面預(yù)算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預(yù)算與實際的差異，以利于預(yù)算部門掌握整個項目預(yù)算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)措施或建議，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　4.5加強(qiáng)合同管理

　　加強(qiáng)合同管理的目的在于增強(qiáng)合同的嚴(yán)密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達(dá)到降低項目成本的目的。應(yīng)嚴(yán)格控制合同的變更，如施工條件變更或進(jìn)度的變更等，即使有變更也應(yīng)按變更合同程序辦事，及時辦理增減預(yù)算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴(yán)格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

　　5結(jié)語

　　總的來說，建筑企業(yè)本身帶有盈利性質(zhì)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革，企業(yè)在不斷地進(jìn)行改革發(fā)展，面臨著競爭和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)實行經(jīng)濟(jì)成本管理制度，對建筑企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義，在建筑企業(yè)內(nèi)部的整體管理上，建筑經(jīng)濟(jì)成本管理制度也其具有重要的作用，良好的經(jīng)濟(jì)成本管理能使建筑企業(yè)在競爭中不被淘汰，我國建筑企業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)建筑經(jīng)濟(jì)成本管理，這樣才能保障我國建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

成本管理論文11

　　精益成本管理改變了傳統(tǒng)的成本管理模式，在以往的企業(yè)成本管理中，都是由成本與利潤的總和來決定產(chǎn)品的售價，在精益成本管理理念中，是以用戶能夠接受的市場售價減去利潤來制定產(chǎn)品的成本。從這個意義上將，企業(yè)的利潤是在降低成本中獲取的，這樣既能夠保證企業(yè)的利潤，同時又能夠贏取較多的客戶，有效的緩解了成本、利潤和售價三者之間的矛盾。在精益成本管理中，是以客戶的價值增值為導(dǎo)向，注重對企業(yè)采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流以及服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方面的管理，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

　　1、企業(yè)成本管理存在的普遍問題

　　在激烈的市場競爭環(huán)境下，對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的沖擊，很多實力不強(qiáng)的中小型企業(yè)紛紛被市場所淘汰，在這種形勢的刺激下，很多企業(yè)為了生存，在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定上比較盲目，由此陷人惡性循環(huán)。此時，降低產(chǎn)品成本成為各個企業(yè)的管理目標(biāo)，但是成本管理涉及到企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)，如果各個環(huán)節(jié)間銜接不暢，將會直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)行。其中采購成本過高；原材料浪費(fèi)；產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的返工率高；勞動成本越高越高；產(chǎn)品廢品率高；產(chǎn)品積壓過多；售后服務(wù)價格高以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緊張等現(xiàn)象，嚴(yán)重的困擾企業(yè)的成本管理，由此不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

　　2、精益成本管理的內(nèi)容

　　產(chǎn)品的成型需要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，從采購、存儲、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、售后以及資金回籠等都需要消耗大量的資金，所以在進(jìn)行精益成本管理中，需要對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行控制，才能夠?qū)⒊杀究刂圃谧钚》秶鷥?nèi)。在每個環(huán)節(jié)中，都會對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生不同的影響，一般情況下，采購和設(shè)計是影響產(chǎn)品成本最為重要的兩個環(huán)節(jié)，所以需要重點控制，加強(qiáng)管理的力度。精益成本管理思想的精髓就是最大程度的降低供應(yīng)鏈成本，盡量避免不必要的浪費(fèi)，從各個環(huán)節(jié)加大成本管理力度，從而提高供應(yīng)鏈的效率。在精益成本管理思想中，不僅要降低供應(yīng)鏈成本，同時還要最大程度的滿足客戶的需求，由此才能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3、精益成本管理的方法

　　精益化成本管理是構(gòu)建在滿足客戶需求前提之上的，以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理。精益化成本管理以客戶需求為導(dǎo)向，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般從以下幾方面入手：

　　3.1精益采購成本管理

　　采購是精益成本管理中最為重要的環(huán)節(jié)，占據(jù)了產(chǎn)品成本的很大比例，所以嚴(yán)格控制釆購成本是降低整個供應(yīng)鏈成本的最佳策略。采購還直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率，直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。為了對采購實行精益化成本管理，在企業(yè)中需要對采購行為進(jìn)行規(guī)劃化管理，制定完善的采購計劃體系，健全各項規(guī)章制度，以科學(xué)化、透明化的方式進(jìn)行管理，嚴(yán)禁暗箱操作。為了提高采購環(huán)節(jié)的透明度和公開性，應(yīng)該建立完善的監(jiān)督機(jī)制，并且采用招標(biāo)議標(biāo)的方式進(jìn)行采購，在投標(biāo)的廠商中選取最具實力和優(yōu)勢的合作。精益化采購管理不僅要在成本上嚴(yán)加控制，還要切實保障產(chǎn)品的質(zhì)量。所以選擇適宜的廠商尤為關(guān)鍵，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選擇價格較低的廠商合作，并且要具有一定的實力，能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)的需求，形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。為了降低庫存,可以與廠商簽訂協(xié)議，實現(xiàn)適時采購，降低成本消耗，達(dá)到精益成本控制的目的。

　　3.2精益設(shè)計成本管理

　　首先，新產(chǎn)品研發(fā)的同時就需要市場部門預(yù)測銷售價格，再根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)確定目標(biāo)利潤，從而設(shè)定新產(chǎn)品的目標(biāo)成本。其次，將目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品成本的各個成本組成項目，如：原材料、燃動、工具、消耗等。再次，產(chǎn)品開發(fā)過程中要不斷的對比分析目標(biāo)成本實際達(dá)到的水平和預(yù)測值得差距。最后，在設(shè)計的過程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，確保不突破目標(biāo)成本。因此，需要所有的產(chǎn)品設(shè)計人員不僅要業(yè)務(wù)技能，還要有成本意識，成為成本控制的推手。

　　3.3精益生產(chǎn)成本管理

　　精益生產(chǎn)成本管理的依托精益生產(chǎn)，通過精益生產(chǎn)的開展來改善或徹底消除生產(chǎn)過程中的各種浪費(fèi)，達(dá)到降低成本的目的�；�本上實現(xiàn)的方法有：a、通過技術(shù)改進(jìn)實現(xiàn)降低成本；b、通過技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的考慮方式，在確保功能的前提下，求最低成本；c、對全體員工進(jìn)行精益管理的`理念教育，使大家形成集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺的進(jìn)行管理，實現(xiàn)技術(shù)精，員工達(dá)到一專多能，一人多工位操作，全員參與精益管理，消除無效勞動和浪費(fèi)；d,采用作業(yè)成本法，識別該作業(yè)的有效14，是增值的還是不增值的，從而盡可能的消除無效的或不增值的作業(yè)。

　　3.4精益物流成本管理

　　物流成本主要包括運(yùn)輸成本、存貨成本、倉儲成本等。在保證客戶需求的情況下，追求物流成本最小。根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流行動方案，實現(xiàn)物流的準(zhǔn)時、準(zhǔn)確、快速、高效、低耗。

　　3.5精益服務(wù)成本管理

　　指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本基本與消費(fèi)者的購買成正比關(guān)系，雖然增加服務(wù)成本能夠怎講客戶的價值，提高客戶滿意度，促進(jìn)產(chǎn)品銷量，但不意味著越大越好。過高的服務(wù)超出了客戶的預(yù)期滿意水平，就造成了浪費(fèi)。精益服務(wù)成本管理的思想就是在滿足客戶需求的同時不造成任何服務(wù)成本的浪費(fèi)。

　　精益化成本管理與現(xiàn)行的成本管理最大的區(qū)別在于，它是全面的成本管理，主要體現(xiàn)在：一是成本概念的全面性；二是成本目標(biāo)的全局性；三是成本枸成的全動因性；四是成本形成的全關(guān)系性；五是成本計算的全方位性；六是成本管理的全過程性。

　　4.結(jié)束語

　　為了提升企業(yè)的核心競爭力，實行精益化成本管理是時代發(fā)展的必然趨勢，也是降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。在企業(yè)精益化成本管理中，需要從企業(yè)經(jīng)營管理的全過程進(jìn)行管理，對每個環(huán)節(jié)都要實行成本管理，釆用動態(tài)的全方位的方法控制產(chǎn)品生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié),從而降低整個供應(yīng)鏈的成本，提高供應(yīng)鏈效益。在精益化成本管理中，應(yīng)該以客戶需求為導(dǎo)向，在成本中追求利潤，如此才能夠為企業(yè)謀取最大的經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

成本管理論文12

　　摘要:主要介紹了民營醫(yī)院的全成本核算管理模式。在對全成本核算管理在民營醫(yī)院存在的全成本核算的重視程度有待提高、管理觀念有待增強(qiáng)、管理體系有待完善等問題分析的基礎(chǔ)上，闡述了民營醫(yī)院應(yīng)明確自身全成本核算的目標(biāo)、加強(qiáng)醫(yī)院的全成本核算管理、提高民營醫(yī)院的成本管理的科學(xué)信息化的全成本核算管理模式。

　　關(guān)鍵詞:民營醫(yī)院；成本核算；成本管理模式

　　隨著我國醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療改革的不斷深化，民營醫(yī)院對外有著相當(dāng)激烈的市場競爭，對內(nèi)還要加強(qiáng)醫(yī)院的成本核算管理。所以，民營企業(yè)為了在醫(yī)療市場中有可競爭優(yōu)勢，就要通過對內(nèi)創(chuàng)新，進(jìn)行適應(yīng)民營醫(yī)院的全成本核算管理模式。這樣有利于民營醫(yī)院通過全成本核算來降低醫(yī)院的經(jīng)營成本，提高醫(yī)院整體資金的使用率，降低民營醫(yī)院的成本管理風(fēng)險，提高醫(yī)院人員的勞動效率，使醫(yī)院能夠持續(xù)發(fā)展并在激烈的市場競爭中穩(wěn)定發(fā)展。

　　1全成本核算管理在民營醫(yī)院面對的問題

　　1.1全成本核算重視程度有待提高

　　現(xiàn)在，很多民營醫(yī)院的管理觀念和成本管理方式落后，在日益激烈的市場競爭中優(yōu)勢不足。太過于重視醫(yī)院的規(guī)模化，忽略了自身的資金成本和醫(yī)護(hù)人員勞動效率等問題，從而使民營醫(yī)院收入增加的同時，醫(yī)療成本也成正比增加。并且醫(yī)院對自身的收入支出沒有合理的分配認(rèn)識，導(dǎo)致不能有效的提高醫(yī)院的看病效率和服務(wù)質(zhì)量，不利于民營醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，并且不能滿足醫(yī)院對于廣大人民群眾的要求[1]。

　　1.2全成本核算管理觀念有待增強(qiáng)

　　因為醫(yī)療行業(yè)日益激勵的市場競爭，民營醫(yī)院要想穩(wěn)定發(fā)展，就需要進(jìn)行科學(xué)的全成本核算管理。但是由于很多民營醫(yī)院對自身的認(rèn)知不足，導(dǎo)致醫(yī)院的信息平臺相對滯后，不具備完善的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，并且沒有完整的賬目核算體系，對醫(yī)院的成本核算不能有效的控制，不能進(jìn)行系統(tǒng)的信息管理、歸類、和分析，從而降低了醫(yī)院的.成本利用率。因為沒有先進(jìn)的管理系統(tǒng)作為支持，所以醫(yī)院自身不能進(jìn)行數(shù)據(jù)共享化，導(dǎo)致了信息資源的浪費(fèi)，并且無法進(jìn)行匯總分析醫(yī)院各科室的工作，大大降低了醫(yī)護(hù)管理人員的勞動效率。

　　1.3全成本核算管理體系有待完善

　　當(dāng)前，我國的民營醫(yī)院普遍缺少對全成本核算的認(rèn)知，不能有效的規(guī)范醫(yī)院自身的管理體系，對成本控制認(rèn)知少，不能有效的利用醫(yī)院資金，對各個階段的成本核算缺少監(jiān)督，因此對成本控制出現(xiàn)的問題不能有效的解決，從而導(dǎo)致醫(yī)療信息資源的共享化和人員的勞動管理率低下。沒有先進(jìn)的成本核算管理體系來支持民營醫(yī)院的系統(tǒng)運(yùn)行，更降低了醫(yī)院的成本核算管理和成本控制的有效性[2]。

　　2完善民營醫(yī)院全成本核算管理方法

　　2.1明確醫(yī)院自身全成本核算的目標(biāo)

　　對醫(yī)院的全成本核算來說，主要包括病人的治療、和滿足病人的各項要求，因此在民營醫(yī)院中，醫(yī)院的醫(yī)療器械、醫(yī)護(hù)人員利用率和藥品費(fèi)用等都是醫(yī)院核算的主要對象。進(jìn)行全成本核算的目標(biāo)就是讓醫(yī)院的成本降低。例如：民營醫(yī)院構(gòu)造環(huán)節(jié)簡單，可以從采購成本入手，控制進(jìn)價，壓低藥品商的供貨價格。最大程度的發(fā)揮成本核算管理模式的作用，讓醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收入逐漸提高。

　　2.2加強(qiáng)全成本核算管理

　　對于一個民營醫(yī)院來說，先進(jìn)的成本核算管理占有很大的作用，對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有很大的影響。其中對于全成本核算管理來說，重中之重的是加強(qiáng)對于全成本核算的監(jiān)督。例如：民營醫(yī)院的財務(wù)和審計部門需要對成本核算的各個階段進(jìn)行分析、落實和解決，并對醫(yī)院各個部門的收入和支出進(jìn)行系統(tǒng)化，在細(xì)節(jié)中降低成本。還有，醫(yī)院每個部門加強(qiáng)對全成本核算的了解，全力配合監(jiān)督部門的核算工作，。并且在此過程中需要制定科學(xué)合理的定額、計量標(biāo)準(zhǔn)、解決力量手段、分配標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一口徑、內(nèi)部勞務(wù)價格等等。這樣利于成本核算的管理，也提高醫(yī)院的效益。

　　2.3提高民營醫(yī)院的成本管理的科學(xué)信息化

　　在日益激烈的醫(yī)療市場競爭中，民營醫(yī)院要想脫穎而出，就要建立完善先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，使得成本核算管理能夠更好的應(yīng)用到醫(yī)院自身，實現(xiàn)信息管理全自動化，提高醫(yī)用資源的共享性。民營醫(yī)院實現(xiàn)了先進(jìn)的信息化管理，才能大幅度降低民營醫(yī)院本身的經(jīng)營成本，從而體現(xiàn)全成本核算的優(yōu)勢。同時，民營醫(yī)院各科室的兼職物資管理員技能參差不齊，除了需要制定科學(xué)周密的核算流程之外，必須對員工不斷的進(jìn)行核算知識和技能培訓(xùn)，定期實施專業(yè)知識的考核。

　　2.4加強(qiáng)預(yù)算控制，細(xì)化成本費(fèi)用支出管理

　　當(dāng)今社會日益更新，醫(yī)院發(fā)展與藥品商以及材料商都有著密不可分的關(guān)系，從全面的角度來看，醫(yī)院成本核算是動態(tài)化的，所以需要醫(yī)院的財務(wù)部門進(jìn)行全方面的成本估計，掌握全成本核算的各環(huán)節(jié)運(yùn)行情況[3]。據(jù)現(xiàn)有的管理模式得知，民營醫(yī)院需要對全成本核算的各環(huán)節(jié)運(yùn)行情況，進(jìn)行全方位全過程監(jiān)督、檢測，并且及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并且定期修訂和完善制度與流程，養(yǎng)成良好的管理模式。

　　3結(jié)語

　　當(dāng)前，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快，隨著人們對健康的重視，對醫(yī)院的選擇要求也顯著提高，醫(yī)院為了滿足人們的要求，導(dǎo)致費(fèi)用支出加大。為了杜絕造成醫(yī)療資源浪費(fèi)，就需要全面提升醫(yī)療質(zhì)量。并且全面推進(jìn)醫(yī)院成本核算，從而降低病人的病種（單次）診療費(fèi)用，在確保提高民營醫(yī)院診療服務(wù)質(zhì)量的同時使醫(yī)護(hù)人員的勞動報酬穩(wěn)步增長。這樣才能使民營醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流中平穩(wěn)前行，同時也讓醫(yī)院在經(jīng)營管理方面上升到了更高層次。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[3]孔佩玲.醫(yī)院成本核算淺析[J].管理觀察,20xx(19):179-179.

成本管理論文13

　　傳統(tǒng)成本管理發(fā)展至今，已經(jīng)暴露出了不少的局限性，已無法與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，價值鏈理論的發(fā)展卻恰好彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本管理的不足，是企業(yè)成本管理可以考慮的新方向。內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三者概括了企業(yè)在戰(zhàn)略管理中需要考慮的內(nèi)部自身條件和外部的市場環(huán)境。國外的一些企業(yè)已經(jīng)率先將價值鏈應(yīng)用了起來，并且因此大大提升了自身的競爭力，也更加科學(xué)地對企業(yè)實施了管理優(yōu)化。

　　一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

　　(一)國外發(fā)展現(xiàn)狀。價值鏈最早是由美國麥肯錫咨詢公司提出的，Michael E Porter(1985)在此基礎(chǔ)上又進(jìn)行了一些延伸，他將價值鏈的基本概念發(fā)表在《競爭優(yōu)勢》中。他覺得每個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營都是由一系列看似獨立但相互聯(lián)系的活動和環(huán)節(jié)組成的，這些活動和環(huán)節(jié)消耗著企業(yè)資源，但也帶來了價值增值。

　　Peter Hines(1993)把Porter價值鏈定義成“集成物料價值的運(yùn)輸線”。他的價值鏈中有原材料和顧客，生產(chǎn)過程中需要考慮顧客對產(chǎn)品的需求，副產(chǎn)品才是利潤。此外，Hine認(rèn)為這些活動之間的相互影響很重要，信息技術(shù)是輔助活動。

　　Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla(1995)提出了虛擬價值鏈理論。虛擬價值鏈不僅重視實物價值鏈的分析、優(yōu)化，還重視對信息的加工和利用，以此創(chuàng)造顧客價值，進(jìn)而取得成本優(yōu)勢。

　　(二)國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀。張旭波(1997)在《國際經(jīng)貿(mào)探索》上發(fā)表了一篇文章，介紹了Porter的價值鏈理論。他參考了Porter的.分析方法，認(rèn)為其觀點非常獨特。

　　余江和方新(20xx)①認(rèn)為，一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的價值鏈可能會因為產(chǎn)品線的某些方面的不同而不同，但是有著相同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層級上有著相似的價值鏈。要想知道一個企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢在哪，需要有產(chǎn)業(yè)價值鏈來分析。

　　余偉萍和崔苗(20xx)則是從經(jīng)濟(jì)全球化的角度，來分析在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中進(jìn)行產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、獲得競爭優(yōu)勢的方法。但其本質(zhì)還是運(yùn)用了Porter的價值鏈分析方法。

　　(三)研究述評。通過對比國內(nèi)外關(guān)于價值鏈的研究可以看出，相比國內(nèi)而言，國外對于價值鏈的研究起步較早，所以對研究做的比較全面和具體，提出了非常經(jīng)典的理論概念，如波特價值鏈、虛擬價值鏈等。國內(nèi)的研究主要是將國外先進(jìn)的一些理念先引入中國，然后根據(jù)時代的發(fā)展和市場環(huán)境，做一些進(jìn)一步的研究。但是，國內(nèi)外的研究都還存在著以下幾個問題：

　　1、缺少實證性研究。國內(nèi)外有成果的價值鏈研究大多是集中在理論的提出和完善上，但是缺少應(yīng)用于實際，做出實證性分析的研究。由于缺少了科學(xué)的模型和驗證，價值鏈的研究相對來說缺少實踐性和科學(xué)性。

　　2、沒有進(jìn)一步優(yōu)化價值鏈。國內(nèi)外的價值鏈研究學(xué)者都在豐富價值鏈的理論范圍，將其與時代的發(fā)展結(jié)合起來，提出各種類型的價值鏈。但是，對于優(yōu)化已有的價值鏈理論卻不太多，增加了廣度，但是忽略了深度。

　　3、相比實物價值鏈來說，虛擬價值鏈的研究還比較少。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，會計理論也受其影響，進(jìn)而虛擬價值鏈對企業(yè)的影響也日益增大，但是這部分的研究卻沒有跟上步伐。

　　二、價值鏈分析與傳統(tǒng)成本管理

　　(一)傳統(tǒng)成本管理。傳統(tǒng)成本管理致力于以降低成本來提高企業(yè)的效益。傳統(tǒng)成本管理主要通過成本策劃、控制、計算和業(yè)績評價來實現(xiàn)。但是，傳統(tǒng)的成本管理還是有著一些缺陷：

　　1、成本管理的范圍過于狹小。傳統(tǒng)成本管理主要側(cè)重于產(chǎn)品的生產(chǎn)，希望能夠單位消耗能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，所以盡量壓低成本。但資源的耗費(fèi)是不可忽視的，只要價值比成本大即可。

　　2、長期忽視非財務(wù)信息。財務(wù)信息和非財務(wù)信息一起構(gòu)成了有用的公司信息，傳統(tǒng)成本管理非常重視財務(wù)指標(biāo)的分析，對非財務(wù)信息去不太重視。

　　3、傳統(tǒng)成本管理看重短期。由于短期收益會影響到企業(yè)當(dāng)年的利潤水平，所以企業(yè)對于短期的信息能夠適當(dāng)?shù)奶幚�，但是卻容易忽視長期的信息。

　　(二)價值鏈分析。價值鏈分析是一種戰(zhàn)略成本管理的方法。企業(yè)以戰(zhàn)略的視角進(jìn)行成本管理，價值鏈分析方法則是針對不同戰(zhàn)略層次的問題進(jìn)行具體分析，使戰(zhàn)略成本管理的思路能夠得到有效具體的執(zhí)行。價值鏈分析可以區(qū)分出有不同類型的關(guān)系，如公司各部門之間的關(guān)系、公司和供應(yīng)商客戶之間的關(guān)系等，分析方法的基本內(nèi)容主要有以下三個面：

　　1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作環(huán)節(jié)之間是彼此聯(lián)系的，這種相互關(guān)聯(lián)的整體構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)主體內(nèi)部的價值鏈，進(jìn)行內(nèi)部價值鏈分析可以幫助決策者識別增值作業(yè)，識別出不能增加價值的環(huán)節(jié)，將其去除，形成一種特有的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)內(nèi)部一系列的活動由許多不同的價值鏈組成，有單個產(chǎn)品的價值鏈也有企業(yè)整體的價值鏈。產(chǎn)品價值鏈包括采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)還可以再進(jìn)行細(xì)分。

　　優(yōu)化內(nèi)部價值鏈就是要考慮價值鏈的價值、成本關(guān)系、相互影響，通過對企業(yè)價值鏈的分析，得出各環(huán)節(jié)的成本效益，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出選擇，改善各價值鏈之間的關(guān)系。

　　2、行業(yè)價值鏈分析。任何一個行業(yè)都具有自身的價值鏈，不同的企業(yè)處于自身行業(yè)中的不同位置，共同構(gòu)成行業(yè)價值鏈。因為行業(yè)中的各環(huán)節(jié)不是彼此獨立的而是互相聯(lián)系互相影響的，所以行業(yè)價值鏈分析視相關(guān)企業(yè)為一個整體。因此，核心企業(yè)要找到所處行業(yè)的價值鏈，并分析企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何制定戰(zhàn)略決策可以實現(xiàn)其在行業(yè)中獲取最大的價值分配。

　　價值鏈包括企業(yè)的供應(yīng)商和顧客，而且還要繼續(xù)延伸。企業(yè)要想在獲有競爭優(yōu)勢，不僅要了解自身的發(fā)展情況，還要分析所處行業(yè)的特點。所以企業(yè)的競爭優(yōu)勢還取決于其行業(yè)價值鏈。

　　3、競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈與行業(yè)價值鏈共同構(gòu)成了企業(yè)外部價值鏈，分析出競爭對手價值鏈有利于企業(yè)獲取持競爭優(yōu)勢。Oxenfeldt Alfred.R(1981)指出，長期以來，都是采用以顧客為主的方式進(jìn)行價值鏈分析，以競爭對手為導(dǎo)向的分析則打破了這種局面，可以通過直接或間接調(diào)查的方法。

　　三、結(jié)論

　　當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化越來越使得企業(yè)優(yōu)勝劣汰，企業(yè)要想獲取最佳收益，就要進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，進(jìn)行價值鏈分析，而不是拘泥于傳統(tǒng)成本管理。成本管理著眼于創(chuàng)造價值，而不是僅僅考慮成本。另外，企業(yè)的成本管理要同時考慮其內(nèi)部的、行業(yè)的和競爭對手的價值鏈。企業(yè)進(jìn)行價值鏈分析，把創(chuàng)造價值作為核心考慮，其他各方面都為創(chuàng)造價值而服務(wù)。除此之外，企業(yè)還需要進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，使價值鏈效益最大化。企業(yè)只有進(jìn)行價值鏈分析來降低成本提升效益，才能夠獲得競爭優(yōu)勢，站穩(wěn)腳跟。

成本管理論文14

　　【摘 要】伴隨著我國政府對公共醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)院傳統(tǒng)的經(jīng)營管理體制與管理觀念已經(jīng)逐漸失去了價值，難以滿足醫(yī)院實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，全成本管理在當(dāng)前環(huán)境下正適合醫(yī)院精細(xì)化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問題進(jìn)行分析，并依筆者觀點提出幾點完善措施。

　　關(guān)鍵詞醫(yī)院:全成本管理；策略

　　一、醫(yī)院全成本管理概念

　　全成本管理在醫(yī)院的管理體制中實施，主要體現(xiàn)在院級和科室兩個層次的精細(xì)化銜接核算，傳統(tǒng)粗放核算的間接成本按科學(xué)的分配方式歸集到直接受益科室，通過精細(xì)化地核算分析，明確各科室實際成本，據(jù)以計算醫(yī)院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結(jié)合全面預(yù)算等精細(xì)化管理措施，對醫(yī)院經(jīng)營過程中存在的異常成本費(fèi)用支出進(jìn)行篩選、分析，分析異常成本費(fèi)用支出的根源，尋求完善措施并為醫(yī)院未來的經(jīng)營活動建立數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化醫(yī)院成本控制。無論是出于醫(yī)院追求可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，為國有資產(chǎn)保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫(yī)療服務(wù)體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫(yī)療環(huán)境，全成本核算管理都是當(dāng)前階段我國醫(yī)院需要推行的精細(xì)化管理措施。

　　二、醫(yī)院推行全成本核算管理意義

　　1.適應(yīng)醫(yī)療環(huán)境新形勢

　　醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務(wù)主體，在運(yùn)營過程中過多的關(guān)注的是醫(yī)療質(zhì)量地提升，對醫(yī)療成本地控制和醫(yī)療收入地提升關(guān)注較少。在以前的社會環(huán)境和市場環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀因素所造就的，但是在當(dāng)前的市場環(huán)境中，伴隨我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)地推進(jìn)和市場化的不斷深化，醫(yī)院繼續(xù)忽視醫(yī)療成本很可能會影響，甚至斷送醫(yī)院長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的根基。特別是在新醫(yī)改政策在逐步落實的背景下，醫(yī)院在藥品差價方面的收入被政策性削減，以藥養(yǎng)醫(yī)的經(jīng)營方式成為歷史，導(dǎo)致醫(yī)院資金來源減少。所以醫(yī)院要想在保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上穩(wěn)定自身利益，必須要放棄傳統(tǒng)粗放式管理方式，對成本進(jìn)行精細(xì)化管理，特別關(guān)注動態(tài)成本地控制。醫(yī)院針對自身具體情況，分析內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)，做到成本費(fèi)用對象化，合理降低醫(yī)院不必要的成本支出，防范醫(yī)療資本地浪費(fèi)，適應(yīng)新醫(yī)改的需求，做到社會公益性與主體利益兼顧。

　　2.精細(xì)化管理的客觀需要

　　我國市場化不斷深化，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫(yī)療服務(wù)主體參與到社會醫(yī)療服務(wù)中，使得傳統(tǒng)重視社會公益性的醫(yī)院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴(kuò)大醫(yī)療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫(yī)院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過對醫(yī)院直接成本和間接成本等一系列關(guān)聯(lián)成本進(jìn)行核算，加強(qiáng)對可控成本地控制，強(qiáng)化對不可控成本地規(guī)劃，以部門、科室為核算單元進(jìn)行成本控制，落實責(zé)任主體，以專業(yè)的成本控制理念和醫(yī)療服務(wù)需求為出發(fā)點對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行剖析，在保障醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上做到醫(yī)療成本的最小化，這對于醫(yī)院而言，是構(gòu)建醫(yī)院現(xiàn)代化管理體系的重要措施，通過精細(xì)化成本管理來保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，以成本控制帶來的利益來推進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)體系的結(jié)構(gòu)升級，符合我國醫(yī)院在當(dāng)前市場環(huán)境下的客觀需求。

　　三、醫(yī)院全成本核算管理存在的問題

　　伴隨我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的革新，加之醫(yī)療行業(yè)的市場化進(jìn)程不斷加快，全成本核算管理的意義已經(jīng)被大多數(shù)醫(yī)院所認(rèn)識并付諸實踐，但是礙于客觀管理基礎(chǔ)和傳統(tǒng)思維模式的限制導(dǎo)致在實際工作中存在種種問題。

　　1.全成本管理客觀基礎(chǔ)薄弱

　　全成本核算在我國醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中尚處于推行階段，其實施環(huán)節(jié)的諸多要求在當(dāng)前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)。就全成本核算的費(fèi)用精細(xì)化計量而言，其原則是誰收益誰承擔(dān)，也就是說要明確成本單元，對該成本單元所產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行有效計量，通過其受益比例負(fù)擔(dān)其使用的公共醫(yī)療器械成本，做到基本的收支配比，通過控制基礎(chǔ)單元的成本額，來強(qiáng)化醫(yī)院整體的成本管理體制。但是在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)筆者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)醫(yī)院內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)混亂，科室之間職能交織，對公共醫(yī)療設(shè)備攤銷等支出的配比不健全等等一系列問題導(dǎo)致在非正常損失發(fā)生時，各部門、科室間相互推諉，損失或費(fèi)用難以落實到直接科室或部門，在成本難以落實到責(zé)任主體時，醫(yī)院要精細(xì)化成本管理，通過全成本核算方式完善內(nèi)部成本體系舉步維艱。另外，強(qiáng)行劃分責(zé)任單元又會引起部門間矛盾，影響內(nèi)部工作積極性氛圍地建設(shè)，全成本核算在客觀環(huán)境上地限制亟待解決。

　　2.全成本核算管理理念缺乏貫徹

　　在實際工作中筆者發(fā)現(xiàn)多數(shù)醫(yī)院是將全成本核算管理制度制定出來了，而且大多都具備科學(xué)的可行性，但是在實際工作中卻存在種種問題，而問題一直被擱置，無人解決。其問題根源在于醫(yī)院決策層認(rèn)識到全成本核算的價值，并制定了相關(guān)的實施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實踐培訓(xùn)，導(dǎo)致在實踐環(huán)節(jié)中基層管理者一方面無法有效領(lǐng)悟上層管理者意志，錯誤傳達(dá)管理指令；另一方面對全成本核算出現(xiàn)的問題處理能力不強(qiáng)，對待相關(guān)問題不敢處理，導(dǎo)致全成本核算管理相關(guān)問題被擱置，無法有效解決，影響全成本核算管理預(yù)期管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　四、醫(yī)院推進(jìn)全成本管理的措施建議

　　1.明確成本分類，確定成本核算單元

　　醫(yī)院成本構(gòu)成復(fù)雜，按經(jīng)營結(jié)構(gòu)和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫(yī)院要實施全成本管理，要在醫(yī)院內(nèi)部成本明確核算單元，確定成本核算責(zé)任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進(jìn)行精細(xì)分類，強(qiáng)化在各成本核算單元內(nèi)的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內(nèi)，雖然難以對不可控成本進(jìn)行精細(xì)化管理，但也要對不可控成本進(jìn)行有效地規(guī)劃，做出成本計劃，規(guī)范不可控成本業(yè)務(wù)。在成本管理時分析直接成本結(jié)構(gòu)，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學(xué)性和合理性。

　　2.推進(jìn)信息化進(jìn)程，輔助全成本核算落實

　　目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫(yī)院管理的信息化系統(tǒng)在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫(yī)院要貫徹實施全成本管理的'客觀基礎(chǔ)。醫(yī)院科室復(fù)雜，各類醫(yī)療服務(wù)所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫(yī)療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒有相鏈接的信息化系統(tǒng)，在成本核算時，不僅工作量高，容易出現(xiàn)核算失誤，造成成本核算信息失真，還會拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價值地發(fā)揮�；�于全成本核算建設(shè)信息化系統(tǒng)，必須要重視兩點建設(shè)：（1）重視信息化系統(tǒng)的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎(chǔ)單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內(nèi)，對大類的核算單元進(jìn)行細(xì)分，方便明確成本核算權(quán)限和責(zé)任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統(tǒng)與醫(yī)院其他非醫(yī)療工作類崗位相鏈接，并使之服務(wù)于全成本核算系統(tǒng)，一方面方便醫(yī)院及時控制成本費(fèi)用支出；另一方面可以為醫(yī)院全成本管理的監(jiān)督管理提供直觀真實的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的共享，降低醫(yī)院運(yùn)營成本，提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平。

　　3.樹立全成本核算觀念

　　全成本核算管理作為醫(yī)院必須推進(jìn)的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認(rèn)識，還要推動中基層管理者和工作者群體正確認(rèn)識全成本核算管理模式，通過各科室、部門地支持來推動醫(yī)院全成本核算向既定目標(biāo)靠攏。一方面，醫(yī)院要重視對中基層管理人員地培訓(xùn)，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠保障其實際部署是服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的；另一方面要在工作者內(nèi)部短期內(nèi)建設(shè)起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績效考核中去，并制定與成本定額直接相關(guān)的獎懲機(jī)制，以工作人員的實際利益作為誘因來引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統(tǒng)枯燥無味地培訓(xùn)和被動灌輸，更行之有效。

成本管理論文15

　　1財務(wù)管理的作用

　　企業(yè)在強(qiáng)化成本控制時，通過建立整套的成本控制效果考核體系，以確保企業(yè)成本控制的有效施行，財務(wù)管理部門仍是考核主體�？己说哪康牟皇菫榱思s束業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是想通過這種方式建立成本控制目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上利用財務(wù)管理技術(shù)進(jìn)行對指標(biāo)的監(jiān)控，最終達(dá)到成本控制的目標(biāo)。

　　2企業(yè)成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義

　　在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下，“利潤最大化”是多數(shù)現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)管理學(xué)上來說，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的主要措施是“開源”和“節(jié)流”。其中，“開源”指的是開發(fā)更多的利潤增長點;“節(jié)流”指的是努力節(jié)約生產(chǎn)成本。節(jié)約生產(chǎn)成本指的就是企業(yè)的成本控制。只有實現(xiàn)以最低的生產(chǎn)成本獲得最大的企業(yè)利潤才能使企業(yè)真正在市場競爭中立于不敗之地。為此，必須高度重視企業(yè)生產(chǎn)成本控制，以實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。

　　2.1企業(yè)成本控制能增加企業(yè)利潤

　　企業(yè)的利潤指的是企業(yè)總收入減去企業(yè)總的成本后所剩的余額。根據(jù)企業(yè)利潤與企業(yè)成本的關(guān)系我們可以得知，通過企業(yè)成本控制可以有效增加企業(yè)的利潤。簡言之，就是通過降低企業(yè)的成本來獲得利潤的最大化。不管企業(yè)的總收入是下降還是增加，都可以通過成本控制來進(jìn)行調(diào)節(jié)。企業(yè)可以通過對銷售的調(diào)節(jié)，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，穩(wěn)固企業(yè)的市場地位，以此來實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

　　2.2有利于實現(xiàn)股東財富的最大化

　　企業(yè)股東對企業(yè)進(jìn)行投資的最終目的就是獲得自身利益的最大化，擴(kuò)大自身財富量。從現(xiàn)實意義來看，股東作為企業(yè)的持有者，為實現(xiàn)自身利益，必然會采取一切措施促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。企業(yè)具有的經(jīng)濟(jì)價值主要體現(xiàn)在它能為它的所有者帶來預(yù)期收入的報酬，這種報酬主要通過股份分紅和出售股權(quán)所得到的現(xiàn)金來實現(xiàn)。而企業(yè)的價值則主要體現(xiàn)在企業(yè)投入市場所獲得的現(xiàn)金收入，企業(yè)的股票價格最終成為影響股東財富的最重要的因素，企業(yè)成本控制的情況直接影響著企業(yè)的業(yè)績。所以，企業(yè)成本控制直接決定著股東財富的擁有量。

　　2.3能促進(jìn)企業(yè)綜合發(fā)展

　　社會上存在的污染問題主要是由企業(yè)的不合法操作造成的。有的`企業(yè)把生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的污水、廢棄物等直接排放出去，形成了較為嚴(yán)重的環(huán)境問題。究其原因，企業(yè)如此作為的原因主要是缺少資金對廢棄物進(jìn)行處理。試想，如果企業(yè)能對生產(chǎn)成本進(jìn)行有效控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，那么，自然就有能力對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的污物進(jìn)行很好的處理，履行企業(yè)的社會責(zé)任。

　　3在構(gòu)建財務(wù)管理成本控制合理化模式中應(yīng)側(cè)重的方面

　　3.1創(chuàng)新財務(wù)管理手段

　　財務(wù)管理手段對財務(wù)管理工作有著極大的影響，現(xiàn)代化的財務(wù)管理要求財務(wù)管理手段的創(chuàng)新，以適應(yīng)時代發(fā)展�？朔�財務(wù)管理工作存在的問題，財務(wù)管理部門可以采取部門跨界協(xié)作的方式。換句話說，就是財務(wù)管理團(tuán)隊要引入專業(yè)技術(shù)人員，對資金預(yù)算、成本控制等環(huán)節(jié)做具體、專業(yè)的分析，以保證其合理性及準(zhǔn)確性。除此之外，專業(yè)人員不能利用自身優(yōu)勢對其他財務(wù)管理工作進(jìn)行干涉或施加影響。為杜絕這種問題，企業(yè)需要完善審計監(jiān)督機(jī)制、規(guī)范相關(guān)制度。

　　3.2提升財務(wù)人員意識

　　意識影響人的行為。所以，提升財務(wù)人員意識，有利于提高財務(wù)人員的工作效率。這一措施可以從兩個方面展開，一是崗位培訓(xùn)，二是部門調(diào)研。崗位培訓(xùn)的重點在于通過培訓(xùn)增強(qiáng)財務(wù)人員的崗位意識，而崗位意識的增強(qiáng)還需要創(chuàng)新工作方式。特別是在非公有制企業(yè)中，把強(qiáng)化財務(wù)管理和成本控制活動聯(lián)動起來開展，以此增強(qiáng)財務(wù)管理人員的意識。部門調(diào)研是通過建立健全完善的部門調(diào)研的長效機(jī)制，及時獲取各業(yè)務(wù)部門的資金需求及運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，保證對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的掌握。

　　3.3對財務(wù)管理績效進(jìn)行公開評價

　　對財務(wù)管理績效評價是促進(jìn)財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要途徑。對財務(wù)管理進(jìn)行績效評價，必須先建立針對財務(wù)管理人員績效的考核體系。在建立考核體系時，要注重考核指標(biāo)的合理性與公正性。例如，財務(wù)管理部門可以把整個部門都納入考核的范圍，根據(jù)年度資金預(yù)算準(zhǔn)確率、預(yù)算資金使用效益等按照相關(guān)原理建立考核指標(biāo)體系。在嚴(yán)格的考核機(jī)制基礎(chǔ)上，對財務(wù)管理人員進(jìn)行績分量化、考核，并公開考核結(jié)果，對他們進(jìn)行獎勵或懲罰。

　　4結(jié)論

　　在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)濟(jì)主要依靠市場來進(jìn)行調(diào)節(jié)。但是，由于市場存在自發(fā)性、盲目性和滯后性等缺陷，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為了緩解企業(yè)發(fā)展中存在的這種嚴(yán)重問題，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理成本控制的合理化模式勢在必行。通過對現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)管理成本控制模式的合理化構(gòu)建，解決企業(yè)資金、管理等問題，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

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