成本管理論文15篇（優(yōu)）

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成本管理論文1

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成本管理論文2

　　市場中任何一家企業(yè)的管理核心都是人,目標是賺取最大的利潤。因此,人力資源投入與產(chǎn)出的較量成為每一家企業(yè)必須重視的內(nèi)容。自今年 5 月份以來,短短數(shù)月,我國煤炭市場形勢驟然劇變。煤炭市場凸顯庫存增加、市場滯銷、價格下行、貨款回收遲緩等問題。這一系列問題驟然成為煤礦企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。在如此的背景下,如何有效控制人力資源成本成為急需要解決的問題。

　　1 人力資源成本的定義

　　人力資源成本是通過計算的方法來反映企業(yè)組織內(nèi)人力資源管理和員工行為所引起的經(jīng)濟價值,即企業(yè)組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標獲得、開發(fā)、使用、流失、閑置人力資源所支出的各項費用的總和。

　　2 煤礦企業(yè)人力資源成本的表現(xiàn)

　　目前,人力資源成本有直接成本、間接成本等很多種分類方法。下面本文以產(chǎn)生人力資源成本的幾種來源來指出煤礦企業(yè)人力資源成本的一些重要表現(xiàn)。

　　2.1 獲得人力資源所產(chǎn)生的原始成本由于煤礦行業(yè)生產(chǎn)的特殊性,企業(yè)的生存與發(fā)展需要招募、選拔大量的煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)專業(yè)人才。由此而帶來的一系列甄選、錄用、安置費用應全部計入人力資源原始成本。

　　2.2 開發(fā)人力資源所產(chǎn)生的追加成本�；�于目前的安全生產(chǎn)形勢,國家對于煤礦企業(yè)培訓的形式、門類、內(nèi)容、學時有很多嚴格的要求。包括崗前培訓、從業(yè)人員培訓、轉崗培訓、學歷素質提升培訓、特殊作業(yè)工種培訓等等職工入職以后,單位提供的培訓所發(fā)生的一系列費用全部為企業(yè)人力資源追加成本。

　　2.3 使用人力資源所發(fā)生的使用成本。薪資總額占煤礦企業(yè)人力資源成本的很大一部分。另外,企業(yè)為職工提供的各類社會保障、辦公費用、獎勵、津貼、福利等都屬于使用過程中發(fā)生的成本。

　　2.4 流失人力資源所產(chǎn)生的離職、重置成本。由于煤礦生產(chǎn)環(huán)境的惡劣與地理位置的偏遠,煤礦企業(yè)人力資源的流失也需要值得關注。由于職工的離職而影響到某項職位的空缺,可能使某項工作或任務的完成受到不良影響,因此而造成的損失即為離職成本。同時,為了補填此崗位,重新物色合適的人選而發(fā)生的.各種費用即為企業(yè)人力資源重置成本。

　　2.5 閑置人力資源而造成的沉沒成本。在很多情況下,煤礦企業(yè)人力資源并未得到有效配置。已經(jīng)投入的人力資源成本,因某些原因沒有加以有效地使用而閑置起來造成的損失即為企業(yè)的沉沒成本。

　　3 煤礦企業(yè)人力資源獲職、開發(fā)、使用現(xiàn)狀及存在向題3.1 人力資源的獲取。

　　目前,煤礦企業(yè)獲取人力資源的主要途徑是從煤炭院校招聘大量專業(yè)技術人才。企業(yè)十分關注人才是否出色、學習是否優(yōu)秀,有的甚至不惜重金挖墻腳,或直接將畢業(yè)生吸收進來,或聘請教授顧問到企業(yè)來,以達到社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。這種做法往往并非適合本身情況。外聘職工文化背景不同,即使優(yōu)秀的人才如果不與本企業(yè)的特定環(huán)境結合在一起,其發(fā)揮的效能會大打折扣。而這部分人才背井離鄉(xiāng),自身的歸屬感低,在企業(yè)中的離職率是最高的,企業(yè)將為高離職率付出職工的離職及重置成本,造成企業(yè)的巨大浪費。

　　3.2 人力資源的開發(fā)。

　　煤礦企業(yè)在人力資源的開發(fā)過程中形式有很多種。包括外培、內(nèi)培、素質提升、技能提升等一系列開發(fā)過程中往往缺乏了實質與結果的重視。為了培養(yǎng)對自己生產(chǎn)與管理的實用人才,許多煤礦通過一些人力資源開發(fā)方式方法的不斷翻新,在生產(chǎn)實踐中培養(yǎng)完成了很多專業(yè)人才。但這種辦法并未結合自身需求實際,忽視了人力資源開發(fā)是否適應企業(yè)目標績效,使得開發(fā)的結果不能達到人崗匹配的目標。人力資源開發(fā)投入變?yōu)榱似髽I(yè)的人力資源沉沒成本。

　　3.3 人力資源的使用。

　　煤礦企業(yè)中有些崗位如財務、人事、培訓等部門任務是需要一定素質能力才能完成的,但有些企業(yè)認為這些部門為非生產(chǎn)系統(tǒng)部門,不重要,隨意安排職工或一人兼多職,這必然會帶來很多的“返工”、“法律的風險”、“嚴重的失誤”,從而間接的提高了人力資源的使用成本。

　　還有些煤礦因為是“三班倒”作業(yè),要求非一線部門職工延長工作時間、減少休假、加班加點工作。結果受影響的不僅僅是職工的工作情緒,工作能力和工作水平也因情緒受到限制,工作的效率和質量下降,更不敢奢求工作的創(chuàng)造性。因此造成人力資源成本的巨大浪費。

　　4 煤礦企業(yè)如何有效控制人力成本

　　4.1 重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。

　　目前,大多數(shù)煤礦企業(yè)都與全國各高校有合作培養(yǎng)專業(yè)人才的項目,目標是直接引進各類生產(chǎn)系統(tǒng)高精尖人才。實際上煤礦企業(yè)更需要適用人才。高校專業(yè)知識的培訓固然重要,但學歷但不能代表能力。煤礦企業(yè)應該重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。各類生產(chǎn)礦井有各自的生產(chǎn)系統(tǒng)“大拿”,不要認為這些職工是“土豹子”。恰恰相反,這類職工才是企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)的重點對象。這類職工才是企業(yè)的適用性人才。所以說,在選拔人才上不能只重學歷,大多數(shù)煤礦企業(yè)需要的人才需要自己逐步培養(yǎng)。

　　4.2 優(yōu)化組織結構。

　　目前大多數(shù)煤礦企業(yè)需要改變固有的組織框架結構,除去“重疊”、“臃腫”的影子,減少無效部室,推行大部制,實行扁平式組織結構,避免機構職能的交叉。除此之外,要明確各部室職責范圍,嚴格執(zhí)行定員定編,保證各部室間工作協(xié)調(diào),各崗位間工作流程銜接順暢,形成“凝聚”、“暢通”、“精簡”、“高效”的組織架構,達到提高工作效率的目的。

　　4.3 控制人才流動率。

　　對于煤礦企業(yè)來講,人才隊伍的穩(wěn)定有利于人力資源成本的管控,煤炭生產(chǎn)流程中人才過快的流動會對安全生產(chǎn)工作及礦井事業(yè)的高效發(fā)展造成不穩(wěn)定因素。企業(yè)不斷的招聘、錄用、培訓要付出巨大的原始成本、離職成本及重置成本。除此之外,煤礦開采業(yè)本是高危行業(yè),固定的熟練工有助于井下生產(chǎn)安全隱患的發(fā)現(xiàn)與解決。因此,企業(yè)還要考慮到因人員頻繁流動而造成的安全生產(chǎn)不穩(wěn)定因素,為此付出巨大的安全成本。這并不代表企業(yè)不允許出現(xiàn)正常的人才流動。隨著企業(yè)的發(fā)展,只有加強企業(yè)內(nèi)部文化建設,增加職工的歸屬感,保證人才流通渠道的暢通和合理的交流,才能實現(xiàn)人才的合理流動,達到專業(yè)技術人員優(yōu)化組合和科學配置的目標。

　　4.4 提升員工素質。

　　企業(yè)要降低人力資源成本有兩種直接方法:一是裁員,二是降薪。目前煤礦企業(yè)機構人員存在臃腫現(xiàn)象,加之市場低迷,精簡裁員必不可少,但是最重要的是提升職工的素質,提高職工整體技能水平,這樣才能實現(xiàn)以人為本,提薪增效戰(zhàn)略,從而達到提高工作效率、充分調(diào)動職工能動性的目的。

　　5 結語

　　對于煤礦企業(yè)來說,人力資源管理已變?yōu)橐豁椫匾�的系統(tǒng)工程。煤礦企業(yè)如何降低人力成本、確保礦井安全生產(chǎn)、實現(xiàn)戰(zhàn)略跨越目標是人力資源成本管控的重要任務之一。本文從服務煤礦

　　企業(yè)管理出發(fā),有效控制人力資本,從而達到提高煤礦企業(yè)競爭力的目的。

成本管理論文3

　　1前言

　　現(xiàn)階段施工行業(yè)的市場競爭日益激烈，企業(yè)所花費的資金在大幅度的上漲，為了有效提升自身的經(jīng)營利潤，施工企業(yè)需要積極采用切實有效的方式開展成本管理工作。成本管理工作的實施效果，將會在很大程度上直接影響到企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展成果。成本管理是企業(yè)財務管理工作的重要組成部分，需要積極采用切實有效的方式和手段提升管理水平，同時針對現(xiàn)階段管理過程中出現(xiàn)的問題，積極采用良好的應對措施。

　　2施工項目成本管理的基本情況

　　2.1施工項目的成本構成

　　施工工程項目成本，主要是指施工項目過程中發(fā)生的全部費用的總和，主要是包含了以下兩個方面：第一，直接成本。直接成本主要是指工程項目在施工過程中所需要花費的材料費用、人工費用、施工機械的具體使用費用以及其他施工環(huán)節(jié)直接產(chǎn)生的費用。第二，間接成本。間接成本主要是指施工工程項目的管理成本，這主要是包含了管理部門人員發(fā)生的費用，比如說工資、保險費用、水電費、辦公費、交通差旅費、勞動保護費、取暖費、財產(chǎn)保險費、固定資產(chǎn)使用費等方面。

　　2.2工程項目成本管理的內(nèi)涵

　　工程項目在實際施工建設過程中，將會涉及到較多的方面，針對施工生產(chǎn)各方面積極開展相應的成本管理工作，將能為施工工作提供良好的指導作用。工程項目成本管理，主要是針對施工過程中所消耗生產(chǎn)資料轉移價值和勞動消耗的價值等方面費用進行全面調(diào)節(jié)和控制，使得各項費用支出能夠按照預先設定好的目標計劃進行使用，同時還要積極開展相應的復核、檢查和糾偏。工程項目成本管理，在保障實現(xiàn)工程施工目標的前提下，盡可能的降低施工過程中的各項費用消耗情況，是有效提升工程項目綜合效益的工作。

　　3工程項目成本管理過程中存在著的問題

　　施工工程項目在具體實施的過程中，需要積極開展相應的成本管理工作，才能夠有效提升工程項目的施工效果，保障工程項目的質量。需要注意的是，現(xiàn)階段工程項目成本管理過程中還存在著一定的問題，需要對其進行全面分析，為后續(xù)積極采用切實有效的方式和手段，提供良好的前提條件。

　　3.1施工企業(yè)對于全員和全過程成本管理的認識不夠充分

　　施工企業(yè)在開展項目成本管理工作的過程中，對于全員和全過程的重要性認識還不夠十分充分。項目成本控制本來應該是一個全員參與的項目，涉及到了工程的全過程。當具體開展成本管理工作的過程中，不同部門之間的職責較為明確，工作進行的比較到位，但是成員之間和各個部門之間的數(shù)據(jù)流轉和溝通不夠充分，影響到了各個部門之間的信息共享，這樣容易導致一些重復消耗成本的情況出現(xiàn)。

　　3.2成本管理的考核評價制度不夠完善

　　施工項目成本管理工作進行當中，需要積極進行考核和評價，確定好管理工作開展的質量�，F(xiàn)階段很多施工企業(yè)所進行的成本管理，考核評價制度執(zhí)行不夠到位，其中缺乏一些量化性的評價指標�？己嗽u價制度不夠完善，直接影響到了質量評價工作的實際效果，無法針對項目施工過程中的成本運行進行動態(tài)性的監(jiān)控。同時施工項目成本管理過程中，考核評價制度沒有和成本績效進行掛鉤，難以提升員工的積極性。

　　3.3施工項目資金使用計劃的安排不夠合理

　　工程項目在實際施工的過程中，需要使用到大量的資金，這其中需要有科學合理的資金使用計劃，才能為項目的開展提供良好的支持和指導。通常情況下，工程項目的投資金額十分巨大，如果資金使用計劃的安排不夠合理，將會直接影響到工程的'具體實施情況。當前，工程項目資金使用計劃的過程中，還存在著在途資金入賬緩慢以及清欠措施不夠到位的問題，難以為工程的建設提供良好保障。

　　3.4施工企業(yè)自身的管理機制無法有效滿足項目成本管理工作的需求

　　施工企業(yè)在開展項目成本管理工作的過程中，通常情況下主要是針對個別部門進行的，部門之間的聯(lián)動性不夠強，部門之間的協(xié)調(diào)性不夠良好，成本管理人員和具體成本的使用者之間無法進行及時充分的交流，容易導致成本管理過程中出現(xiàn)一定的問題，影響到成本管控的實際效果[1]。

　　4施工企業(yè)項目成本管理工作的有效應對措施

　　工程項目在開展實際施工建設工作的過程中，需要施工企業(yè)積極開展相應的成本管理工作，這樣才能針對其中的各項資金使用情況進行有效分析和控制，積極監(jiān)督各個環(huán)節(jié)的施工情況，促進工程建設的順利進行。

　　4.1全面認識到成本管理的重要性，積極樹立起全過程管理理念

　　施工企業(yè)對于成本管理的認識還不夠充分，沒有積極建立起全過程管理的理念，將會直接影響到成本管理工作的實施效果。對此，首先，施工企業(yè)領導者需要不斷提升自身關于成本管理工作的認識，積極主動的支持該項工作的順利進行。其次，在施工企業(yè)內(nèi)部，需要積極開展相應的宣傳工作，使得全體員工逐漸認識到成本管理的全過程觀念，促進全員積極參與到全過程的管理工作之中，并有效貫穿到工程項目的整個施工周期[2]。再者，施工企業(yè)需要積極開展相應的培訓工作，主要是針對工作人員進行專業(yè)素質和職業(yè)道德方面的培訓，積極提升作業(yè)人員的專業(yè)技能，并提升全體員工的成本管理觀念，引導員工自覺主動的參與到成本管理的各個環(huán)節(jié)之中，提升成本管理的收拾效果[3]。

　　4.2施工企業(yè)要能夠不斷完善和健全自身的內(nèi)部管理機制

　　內(nèi)部管理機制，是施工企業(yè)開展成本管理工作的重要前提和依據(jù)，完善合理的內(nèi)部管理機制，將能在很大程度上促進成本管理工作取得良好的成果。處在激烈的市場競爭環(huán)境之中，施工企業(yè)需要將市場作為重要的導向，積極完善自身的管理機制，首先需要從自身的不足之處入手，針對自身管理工作過程中的弱點進行不斷改進和完善；其次，施工企業(yè)需要針對自身資金、設備、人才、材料和勞務這“五大要素市場”進行全面的管理和控制，積極提升自身經(jīng)營管理的整體水平；再者，施工企業(yè)還需要根據(jù)成本管理的各項工作內(nèi)容和要求，積極完善自身生產(chǎn)要素的管理制度，積極開展動態(tài)性的管理工作，針對現(xiàn)有資源進行全面有效的優(yōu)化配置，提升勞動生產(chǎn)的效率，最大限度的利用企業(yè)自身的內(nèi)部資源[4]。

　　4.3強化工程項目事前和事中的控制效果

　　工程項目成本管理和控制工作進行當中，需要針對項目事前和事中進行合理有效的控制，這其中工作核心是工程項目的主要施工工序。在項目施工之前的成本控制，主要是針對成本目標進行制定，積極編制相應的成本運行計劃，針對成本控制和管理的方案進行全面有效的設計，這樣能為后續(xù)施工工作，提供良好的前提條件[5]。但是必須要清楚的意識到，項目工程在實際施工過程中，涉及到了較多方面的內(nèi)容，同時還會受到多種因素的影響，需要積極開展相應的動態(tài)管理，因而事前控制工作，是無法全面滿足項目施工的所有要求的。由此積極開展相應的事中控制工作，針對項目工程的具體施工工序進行動態(tài)性的管理，監(jiān)督各項成本的運行和使用情況，針對施工過程中成本使用和預先報批情況不一致的問題，需要及時采用有效的方式加以解決[6]。

　　4.4針對工程項目的管理體制進行不斷改進和優(yōu)化

　　工程項目施工過程中開展成本管理的工作，需要有完善的管理體制作為支撐。針對現(xiàn)有的項目管理體制進行不斷改進和優(yōu)化，將能夠起到良好的效果。首先，需要積極建立起多級跟蹤和監(jiān)督機制[7]。如果施工企業(yè)自身成本控制的效果不夠良好，大多數(shù)都是因為成本運行跟蹤和監(jiān)管工作不到位，對此，需要積極發(fā)揮成本管理人員的作用，讓他們充分行使企業(yè)所賦予的權利，設立起多級項目的跟蹤和監(jiān)督機制，從上到下全面開展相應的管理工作，針對公司的項目管理體系進行不斷完善，有效對比和分析工程項目進度、成本和質量等方面的內(nèi)容，需要針對項目具體管理規(guī)范進行全面控制，嚴格執(zhí)行相關工作。其次，施工企業(yè)還需要積極建立起相應的責任問責制度，也就是說，“誰負責，追責誰”，不斷強化責任人的責任感，將工作職責落實到個人，這樣當施工項目成本管理工作出現(xiàn)問題之后，能夠自己按照相關規(guī)定追究責任[8]。

　　4.5合理安排施工項目的資金使用計劃

　　施工項目本身的資金使用計劃不夠科學和合理，將會影響到成本管理工作的執(zhí)行效果。因而需要針對現(xiàn)有施工企業(yè)自身項目的資金使用計劃進行全面合理的安排和設計。首先，施工企業(yè)在制定項目資金使用計劃的過程中，需要針對工程項目的各項成本進行全面分析，從成本使用情況出發(fā)，將其積極納入到資金使用計劃之中。其次，施工企業(yè)需要針對應收賬款進行良好管理。通常情況下，施工企業(yè)在開展項目成本管理工作的過程中，涉及到的問題較多，在應收賬款方面，需要保證合同訂立的科學性、完整性，為后續(xù)管理應收賬款環(huán)節(jié)，提供良好的基礎和前提支持。

　　5結束語

　　工程項目成本管理過程中存在著一定的問題，影響到了成本管理工作的實施效果，主要是集中在施工企業(yè)對于全員和全過程成本管理的認識不夠充分，成本管理的考核評價制度不夠完善，施工項目資金使用計劃的安排不夠合理，以及施工企業(yè)自身的管理機制無法有效滿足項目成本管理工作的需求這幾個方面。針對這種情況，需要積極采用切實有效的方式和手段，提升項目成本管理的工作者水平。全面認識到成本管理的重要性，積極樹立起全過程管理理念，施工企業(yè)要能夠不斷完善和健全自身的內(nèi)部管理機制，強化工程項目事前和事中的控制效果，針對工程項目的管理體制進行不斷改進和優(yōu)化，合理安排施工項目的資金使用計劃，能夠有效促進施工企業(yè)開展成本管理工作。

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成本管理論文4

　　摘 要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，由于國家在宏觀經(jīng)濟上的調(diào)控，既加強了我國對基礎建設的投入和支持，也為了各個施工企業(yè)提供了有利的發(fā)展空間。但是在實施的過程中仍然存在著一定的問題，由于在過去的施行計劃經(jīng)濟的時間施工企業(yè)的粗放式管理，在管理的過程中只是看重業(yè)務但是不看重施工的企業(yè)成本，最后導致了企業(yè)的經(jīng)營效益受到損傷。所以，完善對建筑施工企業(yè)的成本管理的工作，對提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益發(fā)起著重要的作用。

　　關鍵詞：建筑施工企業(yè) 成本管理 控制

　　引言：

　　近幾年來，由于建筑施工市場競爭機制不斷地完善，招投標價格慢慢的變得合理起來，企業(yè)利潤空間變窄、變小，在保證工程質量的前提下，完善內(nèi)部管理，盡量降低可控成本，成為了企業(yè)提升利潤空間的有效手段。

　　1.當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

　　1.1成本分析的缺失

　　成本分析是指在成本發(fā)生之后，根據(jù)成本核算的資料，把實際成本和預算成本差異及其原因匯總并且去進行分析和研究，并找出成本差異的原因，為下一項目的目標成本的制定提供改進意見，以達到成本不斷的改善、經(jīng)濟效益不斷的提高，但是目前很多建筑施工企業(yè)沒有真正的認真去進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員和管理人員可能很快就又轉入下一個項目的工作中去，卻很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很簡單，更加別說通過各種方法對成本差異進行科學、詳細、客觀的分析。

　　1.2考核機制的不完善性

　　相當一部分的企業(yè)考核機制落后，成本目標管理無法到位，責、權、利并不是真正的對稱。有些企業(yè)雖然是建立了目標的考核制度，但是在項目實施過程中或者是結束后，無法根據(jù)考核標準來進行考核，或者是進行了考核，但是無法根據(jù)考核的結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的去做項目。

　　1.3成本控制水平低，控制效果差

　　缺少采用現(xiàn)代化的管理方法來進行成本分析，所以無法找出影響成本的主要問題，以便采取相應的對策。成本控制的職責主要是集中在財務部門和項目經(jīng)理部門，無法充分的發(fā)揮其他部門在成本控制中應該有的作用。因為在上文提到了成本控制是一個全員參加的系統(tǒng)性的過程。項目成本的控制范圍只會從項目開工到項目竣工，而是過程項目成本的內(nèi)涵不僅僅只是包括項目實施過程中的成本，而且還應該包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的追蹤和投標的成本，和質量保修的成本等等。

　　上面提出的問題在我國建筑施工企業(yè)中是普遍存在的，他們已經(jīng)成為了制約這些企業(yè)向前發(fā)展的重大阻礙。在現(xiàn)代社會里，當合同價款確定時，工程的造價就差不多確定了，建筑施工企業(yè)只能在項目成本控制上下功夫了，最大限度地把成本控制在合同價格款范圍內(nèi)。如果施工成本過高了，這一定是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。如果繼續(xù)使用以前的管理方法，那么問題就將無法解決，企業(yè)最終將面臨倒閉的命運。相信每個企業(yè)都不希望自己的企業(yè)倒閉，那么唯一的出路就是根本解決施工成本控制。

　　2.完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

　　建筑施工企業(yè)的成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，無法將成本管理僅僅只是限于施工過程中的管理，但實際生活里，從項目的投標開始，直到工程完工結束后然后再保修，一直貫穿在工程的全過程里。所以我以為：加強成本管理和控制重點應該從以下幾個方面入手：

　　2.1成本管理

　　關于投標階段的成本管理，最主要的是進行成本的.預算，就是指確定投標報價。成本預算是一份具體而又系統(tǒng)的工作，要依據(jù)施工現(xiàn)場的勘察，然后結合工程的特點，確定工藝流程、選擇適合工程的施工技術措施、制定合理又合法的組織計劃、進行機器和工具的配備、預計未來可能發(fā)生的保修服務費，最后能夠算出工程的直接支出，并且把這個價錢作為投標的最低底價價格。

　　當項目中標以后，就應該及時組織人員對該項目成本來進行仔細的測算，來確定目標成本，來作為施工過程的控制依據(jù)。測算沒到單元應該消耗的時間、投入的勞力、材料和機械等生產(chǎn)的要素，來進行成本倒逼。

　　在施工過程中，應該強化工人負責人的責任意識和法律意識。當遇到調(diào)配工人、追究責任等問題，應該直接和工人負責人進行交涉；還有應該在施工開始前和工人負責人簽訂責任書和承包書等，以便明確責任。

　　材料費用占項目成本的75%左右，所以對材料費用的控制就更加顯得十分的重要。直接材料的費用控制主要包括兩個方面：一個是控制價格，還有是數(shù)量的控制。首先是要通過貨比三家來降低材料的價格，采購量如果很大的話可以采用招標的方式來進行采購或者是盡量從廠家直接進貨，減少了中間環(huán)節(jié)；零星的材料可以實行代儲代銷，以減少現(xiàn)場庫存的積存；版主領料和配比發(fā)料，嚴格控制材料以免浪費。

　　施工機械占用總成本的20%左右，由于施工機械的使用和管理也是成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)�，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權歸于職能部門所有，在這種的管理方式下如果是實行項目部門工程承包制那么就要求做到以下幾點：

　　為了要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔、及時的辦理竣工決算。用來明確債權和債務的關系。然后應該派專業(yè)人員負責和業(yè)主方聯(lián)系，積極地組織合理和合法的索賠，并且盡量讓資金能夠回籠，已達到了加快資金的周轉的目的。

　　項目的核算人員應該按月就應做原始資料的收集還有整理。計算月度實際發(fā)生的成本，并且和目標成本來進行對比和分析，來找出兩者的不同。并且的及時的告訴各個部門，以便他們可以積極的預防措施來糾正錯誤。

　　2.2建立健全的考核機制

　　依據(jù)不同的管理層次，要一級一級的分解來下達任務，明確的制定各層次的考核指標。要以科學合理地原則來制定，實行成本倒算，所規(guī)定的考核指標必須在相應的層次的可控制的范圍里。在考核指標下達以后，就要制定相對應的考核制度，將各層次的責權利加以確認。所以企業(yè)要在考核的過程中應該數(shù)據(jù)準確、核算細化、獎懲公平，以來維護考核制度的嚴肅性和公平性.。

　　總 結

　　所以，建筑施工企業(yè)應該從競爭戰(zhàn)略的角度來看待和解決現(xiàn)在的成本管理所存在的問題，并且依據(jù)企業(yè)自己本身的技術、設備先進程度，和管理人員的素質與橫向創(chuàng)建有效地成本管理動力機制，以便找到適合自己本身的實際的價值鏈成本管理的方法，來提高建筑施工企業(yè)的成本管理的競爭力.

　　參考文獻

　　[1] 建筑工程造價，王池昭編著，20xx年7月第1版，北京人民出版社。

　　[2] 全國統(tǒng)一建筑工程基礎定額北京市消耗量定額，北京市工程建設造價管理總站主編，20xx年7月第一版，中國計劃出版社。

　　簡介：夏玲（1976.03.21-），女，河北唐山人，職稱：經(jīng)濟師，學歷：�？�，主要研究方向：施工企業(yè)投標報價與施工成本管理。

成本管理論文5

　　我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。

　　由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

　　一、中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

　　20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。

　　(一)成本管理制度制定

　　由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。

　　我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質量參差不齊。

　　(二)產(chǎn)品成本核算方法

　　53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。

　　(三)成本歸集所考慮的成本要素

　　許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。

　　在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。

　　二、小企業(yè)成本管理存在的問題

　　(一)觀念落后，缺乏市場理念

　　多數(shù)小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。

　　(二)成本控制手段落后

　　許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的`方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。

　　(三)成本核算方法不科學

　　許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。

　　另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。

　　三、小企業(yè)成本管理若干建議

　　(一)樹立成本管理的系統(tǒng)觀念

　　成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產(chǎn)品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理�，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。

　　(二)成本核算方法科學合理化

　　生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。

　　(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結合

　　企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。

　　(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制

　　積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。

成本管理論文6

　　一、企業(yè)成本管理存在的問題

　�。ㄒ唬┏杀竟芾碇黧w確立錯誤

　　很多企業(yè)在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區(qū)，他們認為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實際上成本管理不只是財務人員和少數(shù)決策者的權利，特別是一些長期受現(xiàn)行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時常常會一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規(guī)定為在生產(chǎn)車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領導層負責，企業(yè)的成本和利潤只能由財務部門的員工負責。這種管理理念不利于企業(yè)長久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應當對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、工藝成本、技術成本等有一定了解，所以，單單由極少數(shù)管理者或財政部門員工來負責是無法有效地進行成本管理的。

　�。ǘ�）成本管理范疇過窄

　　很多企業(yè)在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價標準和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業(yè)對成本管理的需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。同時，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節(jié)的成本動因，了解企業(yè)內(nèi)部各方面活動與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權衡產(chǎn)品成本和帶來經(jīng)濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產(chǎn)品的成本和效益的影響來對企業(yè)進行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時，不應當只考慮分析企業(yè)內(nèi)部價值，核算財務成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，對供應商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。

　　（三）成本管理模式不合理

　　企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業(yè)的管理體制在多變的市場環(huán)境中出現(xiàn)漏洞，例如，一些企業(yè)習慣引進或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會造成企業(yè)內(nèi)部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導致在現(xiàn)有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設計成本出現(xiàn)誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。

　　二、提高企業(yè)成本管理水平的對策建議

　�。ㄒ唬�樹立成本管理優(yōu)先思想

　　實現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營的重要目標，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開支，樹立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個公司的運行中，從內(nèi)而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務知識、會計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，在必要時對企業(yè)的生產(chǎn)和戰(zhàn)略進行調(diào)成根據(jù)市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業(yè)制定科學合理的現(xiàn)代管理制度，包括財務管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進行管理時能夠依照管理制度和準則行事，更好地進行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營活動時，拋棄傳統(tǒng)落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉變戰(zhàn)略，觀察成本控制目標。另外，財務部門要在經(jīng)營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應的財務目標和成本目標，并根據(jù)這些目標適時對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。

　�。ǘ�）樹立成本管理系統(tǒng)工程思想

　　系統(tǒng)工程是適用于全體系統(tǒng)結構的科學方法，具有普適的`特點，用于指導系統(tǒng)的籌劃、設計、研發(fā)、實驗和應用。在成本管理中應當突出系統(tǒng)工程思想的作用，使用系統(tǒng)工程思想指導成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規(guī)避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過程。一方面，要明確企業(yè)的目的是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續(xù)性，借此實現(xiàn)利潤的最大化。要做到這一點，企業(yè)應當全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內(nèi)部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權衡問題，控制戰(zhàn)略成本。

　　（三）構建成本管理制度

　　沖動、突發(fā)奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關的制度。成本管理制度應當分為兩個模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現(xiàn)代會計準則、中外財務管理制度、世界500強相關的規(guī)章、中國的相關法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動都納入成本控制之內(nèi)，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執(zhí)行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過明確可辨識的考核，對職員進行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準則條例出現(xiàn)了問題，可以通過獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現(xiàn)更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。

　�。ㄋ模�樹立成本管理動態(tài)化思想

　　首先，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現(xiàn)了科學發(fā)展觀要求的可持續(xù)，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動權，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長久的發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯�，將成本控制與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合。從預期的企業(yè)未來狀況推算未來企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本變化，進而可以指導企業(yè)對未來競爭力的預測，為中長期計劃提供理論依據(jù)，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

　　三、結語

　　企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進一步對企業(yè)施行戰(zhàn)略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關重要的。

　　參考文獻：

　　[1]朱燕群.關于中小企業(yè)成本管理的問題及對策研究[J].全國商情(經(jīng)濟理論研究),20xx,(12):26-28.

成本管理論文7

　　摘要：目前全國許多建筑施工企業(yè)結合稅務制度的改革，正在進行成本控制管理措施的探索。一些先進建筑施工企業(yè)結合自身在施工成本控制方面的經(jīng)驗和工作方法，提出了一些企業(yè)成本控制的措施和方法，但總的來說，由于我國建筑施工企業(yè)推行施工企業(yè)管理尚處于初級階段，因此在施工成本管理的方法上還很不完善。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工成本控制方面存在的問題，極大地阻礙了施工企業(yè)的發(fā)展。本文分析施工企業(yè)在成本控制中存在的問題并提出了改進措施。

　　關鍵詞：建筑施工；成本控制；成本管理

　　目前建筑施工企業(yè)在成本控制中，許多建筑企業(yè)成本核算工作沒有系統(tǒng)開展，主要是由于企業(yè)短期行為造成的�，F(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉向內(nèi)部管理，向管理要企業(yè)競爭力。施工企業(yè)主要以施工項目為主，企業(yè)管理的好壞也決定著企業(yè)競爭力的強弱。我國施工企業(yè)在推廣項目管理方法的過程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重進度和質量管理，輕視成本管理，從而造成企業(yè)的成本控制只停留在理論研究上，在工程施工實踐中卻未能真正有效地運用。

　　1目前

　　在工程企業(yè)的投資上，大部分企業(yè)都突破設計概算，必須追加投資后才能完成，這里的原因很多除了企業(yè)前期研究不足，設計不合理等原因外，工程企業(yè)施工成本控制上也存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1.1經(jīng)營思想問題

　　由于建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟的時期利潤比較高，所以施工企業(yè)只是需要完成指令性任務，很少考慮和核算企業(yè)投資的解節(jié)超問題，對工程企業(yè)成本也不需要太多的重視。所以在完成工程企業(yè)的時候，只管干，不管算。但是隨著近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，市場競爭日益激烈，好多建筑企業(yè)感覺到了危機，所以開始注重對企業(yè)成本控制的加強，然而，一種觀念的轉變要很長時間，以至于在具體的企業(yè)管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現(xiàn)象，造成企業(yè)利潤點下降的結果。

　　1.2組織管理問題

　　從企業(yè)的組織管理上看，成本控制存在的問題有：首先是缺少擁有權力，承擔責任的成本管理部門。目前，我國施工企業(yè)通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中，更多做的是成本核算，有關成本控制方面主要是通過制度來被動的“卡”,這樣有成本發(fā)生失控的時候，財務部往往不能承擔失控的責任。事實上，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現(xiàn)，但不是純財務問題，它涉及到企業(yè)施工的每一個階段，涉及技術，施工組織，核算，管理等企業(yè)每種活動的各個方面，因而，僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制；其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對企業(yè)施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。如有的注意材料費用的節(jié)約，但不注意時間利用，有的想方設法使用新材料，新工藝以降低成本，但不注意材料庫損耗，材料采購成本的降低等等，這些想象都表明了對成本控制缺少系統(tǒng)的研究。

　　1.3施工方案問題

　　工程企業(yè)中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況，制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。如考慮企業(yè)參加人員的素質，數(shù)量，機械設備的技術狀況和特點，企業(yè)所在地的經(jīng)濟，自然地理條件企業(yè)的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經(jīng)濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業(yè)在工程企業(yè)施工中，不少工程企業(yè)都不進行施工方案的技術經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，這種情況是因為我國施工企業(yè)的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系，因此，要有效的，系統(tǒng)的控制企業(yè)成本首先要從企業(yè)施工準備階段做起，制定出最佳的.施工方案。

　　1.4成本控制的方法與手段問題

　　目前，成本控制的工作主要由財務部門負責，制定出的制度是嚴格的，但是，實施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，企業(yè)施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時地進行收集，傳遞，處理和儲存，從而就不能及時掌握企業(yè)成本的變化情況，成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業(yè)的利潤的最大化。

　　2建筑施工成本控制的改進措施

　　2.1建立建筑工程企業(yè)成本管理的保證體系

　　2.1.1目標方針體系。在企業(yè)經(jīng)營整體目標指導下，通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本，目標成本再進一步分解到企業(yè)各層次、各部門，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，形成明確的成本目標，層層落實，保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環(huán)節(jié)。

　　2.1.2成本控制體系。圍繞著工程企業(yè)，企業(yè)從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據(jù)分解的成本目標，對成本形成的整個過程進行控制。即相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制，對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制。根據(jù)各階段、各條線上成本信息系統(tǒng)的反饋，對成本目標的優(yōu)化控制進行監(jiān)督并及時改正發(fā)生的偏差，使工程企業(yè)成本限制在計劃目標范圍內(nèi)，以實現(xiàn)降低成本的目標。體現(xiàn)了成本管理保證體系中的“實施”環(huán)節(jié)。

　　2.1.3信息流通體系。是對成本形成過程中，有關成本信息（計劃目標、原始數(shù)據(jù)資料）進行匯總、。分析和處理的系統(tǒng)。企業(yè)各層次、各部門生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對成本形成過程中實際成本信息的收集和反饋，用數(shù)據(jù)及時、準確地反映成本管理控制中的情況，就是成本管理保證體系的“檢查”環(huán)節(jié)。反饋的成本信息經(jīng)過分析處理，對企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)發(fā)出調(diào)整成本偏差的調(diào)節(jié)指令，保證降低成本目標按計劃得以實現(xiàn)，這就是成本管理保證體系的“處理”環(huán)節(jié)。

　　2.2優(yōu)化施工方案加強成本控制

　　合理施工方案的確立是建筑施工企業(yè)在成本控制方面的基礎，施工方案的確立首先要以設計方案為依據(jù)，所以從設計方案開始，成本控制的內(nèi)容就己經(jīng)展開。

　　2.2.1設計工作中的成本控制

　　設計工作是建筑企業(yè)施工的向導。對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此確保設計的經(jīng)濟合理，應在以下方面加強控制。（1）與建設單位充分溝通，了解面目的功能及特點，結合企業(yè)所在地的人文、氣候等情況制訂相應的主設計風格，不能盲目設計，造成多次改動或者未中標的人力及物力的浪費。（2）針對企業(yè)特點，組成專業(yè)人員小組，建立良好的合作精神，充分理解企業(yè)策劃的意圖和經(jīng)營示，避免各環(huán)節(jié)設計的不統(tǒng)一造成返工修改的浪費。（3）要求設計人員充分了解施工工藝及材料特性，在不影響整體效果與風格的前提下，采用成本較低，施工工藝簡便快捷的施工材料。（4）在尺寸規(guī)格導數(shù)具上充分利用成型材料的模數(shù)，求得經(jīng)濟合理的用材方式，避免材料的大量浪費。（5）在風格確定的前提下，緊密結合工程目標造價，避免與目標定價相離的方案出現(xiàn)，造成整體方案的不可行而導致的浪費。

　　2.2.2結合設計方案確立合理的施工計劃

　　整體施工計劃的合理性直接關系到成本控制的最終效果。所以科學嚴格、經(jīng)濟合理的施工計劃對于成本控制應從以下幾個方面進行考慮與制訂：列出整個施工的工程企業(yè)內(nèi)容，并一一進行材料運輸，人工等成本的核算，以及工時的數(shù)量進行確立，對以后檢查與監(jiān)控做好的基礎工作。對總體工程進行垂直或橫向分解，確立出分項工程以及相對應的人工費、材料費、機械費和其它費用等，這樣可以分段來控制費用成本的發(fā)生。依據(jù)分項工程的內(nèi)容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免人工窩工、機械閑置等的浪費。以分項工程為基準，建立合理的施工組織計劃，并確定以時間為標準或以分項企業(yè)為標準的成本計劃，以便于實時監(jiān)控，找出偏差，及時調(diào)整避免浪費。結合各分項工程的特點，在施工組織計劃中標出各分項工程成本計劃量和成本控制的技術方法，以便于在施工過程中運用相應的手段進行相應的檢測與調(diào)整。

　　2.3施工階段成本控制

　　在舊的管理模式下，建筑施工成本管理的核算部門不在企業(yè)部，一般都是以工區(qū)或工程處，為企業(yè)進行成本核算，企業(yè)工程的成本很少有人過問，盈虧說不清，也無人負責。隨著管理科學體制的建立，工程企業(yè)管理被提升到突出的位置。企業(yè)在管理體制上，必須以工程企業(yè)為基點，將過去成本管理的核算部門，轉到以工程企業(yè)為核算部門上來，并向工程企業(yè)部轉移成本管理的責任，下放成本管理的權力，逐漸形成企業(yè)是利潤中心、企業(yè)是成本中心的企業(yè)管理體制。2.3.1施工階段成本控制的方法工程企業(yè)成本控制方法比較多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。這里，就一般的成本控制方法作如下介紹：（1）制度控制。制度控制是企業(yè)層次對企業(yè)成本實施的總體宏觀控制。它規(guī)定了成本控制的方法及內(nèi)容，以解決企業(yè)施工過程中成本管理有章可循的問題。這些制度是克服企業(yè)以包抗管或以包代管的有效手段。是企業(yè)層次行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)及服務職能的依據(jù)和前提，也是企業(yè)內(nèi)部配套改革中的制度建設的重要組成部分。（2）定額控制。為了控制企業(yè)成本，企業(yè)必須有完整的市場價格信息資料。這些市場資料，加上以往歷史資料，用作為建筑安裝工程基礎定額。企業(yè)還應有完善的內(nèi)部定額資料，結合上現(xiàn)行的質量標準、安全操作規(guī)程、施工條件等進行編制，并以此作為編制施工預算、工程企業(yè)部簽發(fā)施工任務書、控制考核工程效績及材料消耗的依據(jù)。企業(yè)應當編制的定額為費用指針主要：施工定額、建筑物清拆定額、材料裝卸定額、周轉材料維修保養(yǎng)定額及鋼筋對焊計價單價等。（3）合同控制。在成本控制的過程中，除采取以上辦法控制成本外，還經(jīng)常采用合同控制的辦法。合同控制是企業(yè)實施成本的一個重要方面，它與上述控制辦法的主要區(qū)別在于前兩者屬于行政控制。而合同控制是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎上，產(chǎn)生的具有約束力的控制辦法。如與企業(yè)分包簽訂的分包合同、與材料供貨商簽定的采購合同和機械供貨商簽定的租賃合同等。

　　3結語

　　在成本管理活動中，成本控制是最重要的環(huán)節(jié)，工程項目成本控制在滿足合同條款要求的前提，對施工過程中發(fā)生的各種費用支出，采取了各種措施進行嚴格的監(jiān)督，及時糾正偏差總結經(jīng)驗，保證工程成本目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

　　作者:李汲陽 單位:陜西建工安裝集團有限公司

成本管理論文8

　　一、構建高職院校教育成本管理體系

　　1.無論是企業(yè)還是事業(yè)單位,進行成本管理的宗旨都是使成本降低的同時保證效益的最大化。衡量高職院校的辦學效益也同樣如此,如果學校能夠利用好有限的資金與資源,控制與節(jié)約成本,同時讓資金發(fā)揮最大的效益,最大程度的促進教育教學活動、科研活動、提高教學質量,那這個學校的成本管理工作就算成功了。目前,我國在進行告知院校財政撥款以及制定收費細則時,主要是借鑒約翰斯頓曾在1986年提出的“成本分擔”理論,以實現(xiàn)教育成本的支出在政府、企業(yè)以及學生之間的合理分攤。針對各大高職院校在進行成本管理時出現(xiàn)的各種問題,在國家高度重視并做出相應改革的同時,學校自身也應當分析問題,以成本分擔理論為指導,合理規(guī)劃教育經(jīng)費、優(yōu)化教學資源,以改變管理困境,讓資金、資源用在刀刃上,避免之前的管理不當造成的經(jīng)費流失浪費、濫用資源等現(xiàn)象再次發(fā)生,從而提高辦學質量與效率。

　　2.除了理論支持外,國家近年來所做的'相關改革工作也給高職院校進行成本管理提供了可能。財政部在1997年就已經(jīng)頒布了《事業(yè)單位會計制度》,針對之前事業(yè)單位會計核算工作中存在的弊端,對記賬方法、基本核算賬戶、資金平衡等方面都做了大改動,很多處理方法開始逐漸與企業(yè)會計準則相吻合。這便從制度上保證了高校成本管理改革工作的順利進行。另一方面,市場經(jīng)濟不斷完善發(fā)展,高職院校內(nèi)部的組織機構劃分越來越明確,在日常管理中開始重視責任制度的落實,實現(xiàn)了校級、院級以及系級各部門的協(xié)調(diào)合作,通過權利、責任、利益的平衡統(tǒng)一作用規(guī)范了工作準則流程。這些都給高校進行教育成本管理提供了良好的環(huán)境基礎。

　　3.構建高職院校成本管理體系,是符合教育教學目標以及管理宗旨的。在高校,不管是做行政工作還是做服務后勤工作、一線教學工作,都離不開好的管理方法。教育管理旨在有效利用教學資源、教育資金,節(jié)約成本的同時提高工作效益。因此,高校進行成本管理能促進總體管理工作的開展,也只有做好了成本管理,才能進一步實現(xiàn)教育管理工作目標。

　　二、高職院校實施教育成本管理的幾點建議

　　1.高校應當重新梳理并規(guī)范財務流程,要以合理的經(jīng)濟運行方式為基礎,做好民主管理及建設工作,從源頭上管理控制好成本,盡量減少中間環(huán)節(jié),避免降低工作效率、加大工作成本、引起鋪張浪費。具體來說,每個學院的院長應當在會計年度結束后公開財務報告,讓全院的師生以及社會公眾了解經(jīng)費使用情況、學院的財務狀況等,實現(xiàn)學院財務工作的民主管理,發(fā)揮公眾的監(jiān)督作用,同時還能合理采納來自外界的意見與建議,從而彌補工作中不足的地方。而只有在外界的監(jiān)督作用下,高校才能將教育資源、教育資金等用到實處,讓教育成本能切實起到改善教學環(huán)境、提升教育水平的作用。

　　2.建立規(guī)范、合理、合法的教育成本管理體系。高職院校應當盡快建立起成本管理的規(guī)章制度,讓相關管理工作有法可依、有規(guī)可循。教育機構的成本管理工作不同于一般企業(yè),成本所涉及到的項目比較多,在核算時應當注重其綜合性特征,考慮到教育教學以及后勤服務部門所用到的資金及資源。另一方面,也不能一味偏重壓低教育成本,畢竟教育行業(yè)屬于公益事業(yè),其本質還是與創(chuàng)造經(jīng)濟效益為目標的企業(yè)有所不同的,企業(yè)的經(jīng)濟效益有具體的數(shù)據(jù)可以做參考,但要衡量學校的效益——教育教學質量以及服務質量等,則較為抽象,而學校所產(chǎn)生的效益在一定程度上是滯后的、存在很多不確定因素的。這些,都需要高校在制定成本管理指標時做綜合權衡與考慮,將教育成本控制在一個合理的范圍,既不因為成本過低影響辦學水平,又不能因為成本過高而造成不必要的浪費。

　　3.做好教育成本等費用開支的登記歸集管理,同時建立教育成本信息中心,監(jiān)督管理好教育成本開支。信息中心在做好本校的成本信息監(jiān)督管理的同時,還應當搜集同類學校的教育成本信息,多學習其他學校有效的管理經(jīng)驗,也能讓上級部門及時了解清楚教育成本使用的綜合情況。這些信息應當定期向社會公布,讓外界發(fā)揮有效的監(jiān)督作用,給予合理的意見和建議,幫助政府部門進行有效決策、受教育者做合理的選擇,從另一個角度促成高職院校本身辦學水平的提高。

　　4.改善、優(yōu)化高校的成本結構。由于高職院校用人制度以及行政管理工作基本是與政府部門相近的,即后勤管理、行政部門人員的級別、待遇等直接造成教育成本始終處于較高水平,最終影響到了教育成本結構不平衡,存在投資“重物不重人”、“重官不重學”的失調(diào)現(xiàn)象。而教育教學活動以及科研活動使用到的經(jīng)費卻受控,很多學校將資金大力投入于校園擴建、設備購進上,卻不注重人才培養(yǎng),教師的工資也無法適應物價的飛漲,很多一線教師的工資、福利待遇僅僅與后勤、行政管理部門人員工資持平,甚至還不如管理部門。貧困生的補助也出現(xiàn)缺口,學生因為學費不夠而退學的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。究其根源,還是學校在規(guī)劃成本費用、教育經(jīng)費時不夠重視軟環(huán)境建設,成本結構嚴重失衡引起的。因此,高職院校應當擺脫之前計劃經(jīng)濟體制下行程的“單位體制”模式,優(yōu)化改革成本結構,提高成本管理工作水平�？傊�,要總結國內(nèi)外各種成本管理方法在企業(yè)或在高職院校應用的成功經(jīng)驗,創(chuàng)造性地加以綜合運用,集成本企劃、作業(yè)成本、責任成本等多種管理方法優(yōu)點之大成,相互融合、創(chuàng)新。

成本管理論文9

　　淺談建筑工程成本管理

　　【摘要】隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)價格更加透明化。建筑企業(yè)內(nèi)部管控成為一個迫切又突出的問題，近年市場上出現(xiàn)的BIM建筑信息模型技術應用，很好的解決了這個問題，BIM 技術作為多維模型的建筑信息集成平臺，集成了建筑物自設計到運營維護全生命周期的各種工程信息，在建筑物的設計、建造和運營維護階段，有效利用 BIM 模型進行全生命周期的成本管理。

　　【關鍵字】建筑工程;成本管理;建筑行業(yè)

　　隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)價格更加透明化。建筑企業(yè)內(nèi)部管控成為一個迫切又突出的問題，近年市場上出現(xiàn)的BIM建筑信息模型技術應用，很好的解決了這個問題，BIM 技術作為多維模型的建筑信息集成平臺，集成了建筑物自設計到運營維護全生命周期的各種工程信息，在建筑物的設計、建造和運營維護階段，有效利用 BIM 模型進行全生命周期的成本管理。

　　建筑成本管理，對于每個建筑施工企業(yè)領導者來說都是非常重視的，也是任何一個經(jīng)營者常掛在嘴邊上的話題，但在實際管理過程中，大多數(shù)人只注重成本“核算”，忽視了成本“管理”。

　　本人認為要想做好成本管理工作，達到成本管理的目的，應做好兩個方面的工作和一個意識的轉變：一方面是“過程的管理”，另一方面是“結果的核算”，同時要做到成本管理由原來的個別人核算到“過程人員參與管理”的觀念轉變。在這兩個方面中，第一方面的“過程的管理”，應視為主動控制，也是成本管理的核心工作，而“結果的核算”只能是被動控制、亡羊補牢的傳統(tǒng)做法。

　　成本管理的.內(nèi)容主要應包括：計劃管理、施工組織管理、勞務費用管理、機械及周轉材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。從以上八個方面不難看出前七個方面均屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，故稱為主動控制;最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、是無法改變的結果，只能對今后的管理起指導和借鑒作用，所以稱之為被動控制。

　　要作好主動控制，從管理職責來看，項目經(jīng)理、項目主任工程師、施工員、材料員、質檢員、預算員將擔任主要角色。從成本管理的內(nèi)容來看：計劃管理、施工組織管理、材料采購及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。 在成本管理中，項目經(jīng)理要全面負責工程項目成本管理的一切工作，但重點應放在“計劃管理”和后勤保障供應上。開工前要組織有關人員根據(jù)工程特點、作業(yè)環(huán)境、中標條件、時間跨度等因素編制切實可行的工程進度計劃、機械設備進退場計劃、周轉材料進退場計劃、勞動力使用計劃、資金使用計劃、確立工程總體的施工方案等。

　　在施工過程中就是想方設法確保各項計劃和總體方案的落實執(zhí)行。作為項目經(jīng)理在施工中要能夠把握住各項“計劃”這個大綱，肯定能使自身從繁雜的具體事務中解脫出來，工作效率達到事半功倍，同時各項費用也必將大大降低。 項目主任工程師在成本管理中尤其是主動控制中的作用應該說是非常重要的，管理的重點是“施工組織管理”。

　　首先要負責組織項目部有關人員根據(jù)工程特點，編制切實可靠的工程總的施工組織設計，在編制時要充分考慮施工組織設計確定的施工方案、方法、選用機械設備與費用成本的相造宜性，切實做到經(jīng)濟、合同、高效、滿足使用要求;在施工期間還要根據(jù)總的施工組織設計，制定分部分項工程操作工藝，并確保要每道工序施工前做到事前策劃、事中執(zhí)行、事后總結;其次還要加強對鋼筋配料單的準確性、鋼筋選材的合理性、砼配合比、砂漿配合比的準確性的復核、驗證。最后要加強材料的計量管理：要求試驗室出配比前應根據(jù)材料的性能進行多方案比較，制定最經(jīng)濟的配合比，且應根據(jù)現(xiàn)場氣候、材料的變化及時調(diào)整配比，現(xiàn)場計量員應嚴格按配合比配料，杜絕無配合比施工。

　　在成本管理中施工員是實現(xiàn)主動控制中的“計劃管理”和“施工組織管理”最主要的執(zhí)行者。其主要職責就是保證工程按各項進度計劃、采購計劃、施工方法組織施工。監(jiān)督勞務操作人員，合理使用材料，杜絕材料浪費;保證勞務作業(yè)隊嚴格按照圖紙設計、規(guī)范標準要求幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標、超厚施工;督促勞務作業(yè)隊按合理日期及時拆除模板、架子等周轉材料，減少材料租賃費，提高周轉頻次，力爭使租賃材料、設備滿負荷工作，最大限度地發(fā)揮租賃效率;拒絕使用不合格的材料、設備，杜絕事后返工;合理安排交叉施工順序，杜絕因工序安排不合理造成敲、打、補等浪費行為。

　　材料費在工程造價中一般都占60%左右，由此可見材料員在成本控制中的作用了，所以作為材料員首先應抓好材料的采購管理，做到材料采購必須按計劃采購，價格經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價，最后簽訂采購合同，保證在價格上不受損失;其二是材料驗收管理，要在規(guī)定的地點進行驗磅、押車、量方、查數(shù)等手段實事求是地進行驗收，保證進場材料質優(yōu)、價廉，不虧噸、不虧方;其三是材料的入庫管理：對于所有進場材料、設備、周轉材料均應辦理入庫手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗收單辦理入庫手續(xù)，個別不能及時辦理的，應先登記數(shù)量，盡快補辦手續(xù);其四是材料出庫管理：倉管員憑領料單發(fā)放材料，杜絕無領料單發(fā)放材料，對于周轉使用的材料、物品、設備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責任人報會計扣款;其五對于租賃的周轉材料、設備在退公司倉庫時，應押車跟隨，確保退回倉庫;同時保證周轉材料、設備及時保養(yǎng)、維修，確保處于良好狀態(tài);其六對于所有人員領用的辦公用具、檢測器具、勞保用品、操作工具、設備等，確保回收入庫或折價扣款。 質檢員在成本控制中對成本的預控起著至關重要的作用。首先是對進場材料 質量的驗收，如果能夠做到杜絕使用不合格材料，減少返工浪費就已經(jīng)對成本節(jié)約做到了重要保證;其次是要把好質量控制的最后一關，做到每道工序驗收不合格不能進行下道工序施工，確保不出現(xiàn)不合格品。

　　預算員由于其崗位職責要求：參與工程施工合同、專業(yè)分包合同、勞務合同、采購合同等合同條件的洽談、簽訂，所以對各種合同的承包范圍、承包條件、結算方法、違約索賠等方面較為了解，對于各種合同的正確履行起監(jiān)督指導作用。 在成本管理中預算員應著重作好以下工作：一是追加合同價款及索賠的管理：組織項目經(jīng)理、項目工程師、施工員、材料員認真學習研究工程施工合同條件，明確承包范圍，明確合同風險，明確可調(diào)因素，提高追加合同價款意識及索賠意識;也就是一方面要學會“向外要”效益，即在施工中要想法設法從設計缺陷、技術角度、國家規(guī)范、標準方面、施工環(huán)境、氣候、季節(jié)等方面提出合理代建議，從而達到變中求利;另一方面要降低內(nèi)耗，即從施工角度、施工方案、技術措施方面提出建議，征得甲方同意，通過提高工效節(jié)約費用;最后一方面要從合同的疏漏、分包項目方面尋找追加造價的理由追加造價或索賠。二是勞務費用的管理：首先要求勞務隊的選擇必須進行公開招標、擇優(yōu)選定，只有通過公開競爭，達到降低費用、風險共擔之目的;其次在勞務隊結算時，要重點審查合同承包內(nèi)容是否全部完成、是否有不合理的開支、是否有重復計算、交叉計算等。

　　在工程管理中，只要以上人員能夠從主觀意識上意識到本人所做的一切日常工作都與工程成本息息相關，做到恪盡職守，必將會取得良好的經(jīng)濟效益。

　　工程項目自決策立項到運營維護的全生命周期中，涉及工程項目的各個要素、不同參與主體和工程管理的各個階段，這對項目的信息集成和工程項目全生命周期的管理帶來了諸多挑戰(zhàn)。BIM作為一種多維模型的建筑信息集成平臺和技術工具，集成了建筑物自設計到運營維護全生命周期的各種工程信息，在項目全生命周期的管理過程中發(fā)揮了越來越重要的作用。

成本管理論文10

　　船舶建造的定制性使造船企業(yè)面臨諸多風險，大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論難以發(fā)揮作用。本文對如何管理質量風險，確保利潤目標，從質量成本管理角度進行了有益的探討。質量成本管理要聚焦于質量問題，是定量管理，動態(tài)管理，改善的策略，首先要從風險識別、風險評估、風險控制、策略應對上層層遞進地做好質量風險管理;其次要從質量意識、質量規(guī)范教育入手，發(fā)揮體系的保證作用，實實在在做好自主管理和精益質量管理;此外，更需要從售后、外購品、內(nèi)部不合格等方面建立健全再發(fā)生防止對策體制。

　　當前，我國的造船企業(yè)普遍存在內(nèi)在功力不厚，生產(chǎn)經(jīng)營成本居高不下的情況。加快船舶信息化建設，降低造船企業(yè)的成本，可以加快我國從“造船大國”邁向“造船強國”的步伐。船舶建造的定制性使造船企業(yè)面臨諸多風險，制約了造船企業(yè)的效益，大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論在造船企業(yè)中難以發(fā)揮作用。如何管理質量風險，控制質量成本，確保在承接訂單時的利潤目標，對造船企業(yè)的生存和發(fā)展有著重大意義。

　　對于造船企業(yè)來講，如果沒有或缺乏系統(tǒng)的質量保證，即使提升研發(fā)設計能力、增加營銷手段、控制物品采購價格等方面下了功夫，但是還不能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。質量保證應貫穿造船的營業(yè)、設計、生產(chǎn)、質量管理、售后服務、信息溝通等生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

　　有很多質量問題常常被我們輕視，從而造成質量損失。質量成本管理正是為了系統(tǒng)解決各種質量問題以減少質量損失。一般而言，質量成本就是與產(chǎn)品和服務是否合格相關聯(lián)的成本：一是預防不符合要求而開展的調(diào)查工作所產(chǎn)生的成本;二是鑒定產(chǎn)品和服務是否符合要求所產(chǎn)生的成本;三是產(chǎn)品和服務因不符合要求所產(chǎn)生的成本。

　　造船企業(yè)應鮮明提出降本增效的成本控制理念，逐步建立并不斷完善質量成本定量、動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)，持續(xù)改善公司質量成本，從而真正實現(xiàn)降本增效。

　　一、質量風險管理

　　質量風險分布在造船生產(chǎn)的全過程，屬于造船企業(yè)的管理不善成本，是非增值作業(yè)，最直接有效的方式就是從源頭抓起控制風險源。對質量風險管理應從風險識別、評估、控制、策略對應等四個方面依次展開。

　　1.風險識別。船舶建造過程和生產(chǎn)環(huán)境的風險管理需要廣大員工全面參與，系統(tǒng)收集各種質量建議并分類整理，融入風險因素的識別之中。另外，應召集與質量直接相關的各部門人員，成立風險管理小組，應用頭腦風暴法識別工作中的風險源。

　　2.風險評估依據(jù)各部門提供的風險源識別清單，召集各部門領導及相關主管人員，根據(jù)以往在生產(chǎn)活動中遇到的問題及同行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生的一些質量事故進行評估，按照風險源影響程度分為三類，一類是重大質量風險源;二類是質量風險源;三類是輕微質量風險源。形成造船企業(yè)總的質量風險源清單，在后續(xù)的生產(chǎn)過程中不斷完善、更新。

　　3.風險控制。對風險源信息及時通報，提示相關部門在生產(chǎn)過程中予以注意避免。重點針對一類、二類風險源進行風險控制，將風險控制類型分為三類，一類是外部輸入風險;二類是制造輸入風險;三類是設計輸入風險。針對三類輸入風險制定詳細的預防體系，主要實現(xiàn)途徑為自主管理，建立風險控制數(shù)據(jù)庫，實施風險信息共享。

　　4.策略應對。在船舶生產(chǎn)過程中，各相關部門根據(jù)風險控制數(shù)據(jù)庫，將相關對策細化到作業(yè)基準、作業(yè)要領等生產(chǎn)指導性文件中，并實施對策效果評價，將質量風險管理按照PDCA管理手法實施閉環(huán)管理，以實現(xiàn)預期的目標。

　　二、重視質量管理基礎和體系管理

　　鑒定產(chǎn)品和服務是否符合要求是質量成本的重要組成部分。為了減少因鑒定產(chǎn)品和服務是否符合要求產(chǎn)生的質量成本，關鍵在于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的控制。

　　(一)質量行為意識教育

　　質量意識是指一個造船企業(yè)及其員工重視質量的程度，質量在其心目中的地位，是造船企業(yè)員工在工作過程中逐漸形成的并支配其行為的關于產(chǎn)品或工作優(yōu)劣程度的態(tài)度和信念，它對員工工作過程的質量行為起到引導和規(guī)范的作用。造船企業(yè)要發(fā)展，就離不開人，就離不開指導人進行行為活動的.質量意識。

　　造船企業(yè)應提煉在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成其特有的質量理念、行為準則、價值觀等，從而形成其特有的質量文化。造船企業(yè)通過質量文化的建設，通過潛移默化的方式凝聚員工的質量意識，將質量目標、質量觀念、質量行為根植于內(nèi)心，引導全員為實現(xiàn)質量改進目標而共同努力。

　　(二)質量行為規(guī)范

　　眾所周知，降低鑒定產(chǎn)品和服務是否符合要求所需的質量成本，取決于從市場調(diào)研、產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)制造、售后服務等若干環(huán)節(jié)，即質量職能落實和發(fā)揮的好壞。而落實與發(fā)揮又是通過一系列質量行為才能得以實現(xiàn)，所以只有通過建立適宜的、充分的、有效的管理模式才能從本質上確保質量行為得以實現(xiàn)。

　　要充分認識到質量管理模式的重要性，在充分分析造船企業(yè)質量成本的基礎上，在管理模式上進行創(chuàng)新。不斷完善基于ISO9001國際標準要求，建立的嚴格實施的全員、全過程、全造船企業(yè)參與，充分運用自主管理和精益質量管理等方式的全面質量管理體系。

　　1.采用質量自主管理

　　質量自主管理要求自己做、自己檢查、操作者控制工作質量。對產(chǎn)品而言，在向顧客提交前，造船企業(yè)內(nèi)部應做到不設專門檢查員進行檢查，制造環(huán)節(jié)通過自檢、互檢、自檢小組實施自主檢查，質量部門的職能應是質量保證而不是質量控制。由于自主檢查體制減少了專職檢查環(huán)節(jié)，不僅減少專檢時間，也大幅度減少專職檢查員配置，從而極大地降低質量成本。

　　2.追求精益質量管理

　　精益質量管理是六西格瑪關于作業(yè)系統(tǒng)相關理論方法和精益生產(chǎn)相結合的基礎上，對作業(yè)系統(tǒng)質量、效率、成本綜合改善的管理模式。隨著近年來中國造船技術和管理能力的長足發(fā)展，造船企業(yè)應努力追求員工多能化、制造智能化、作業(yè)標準化、度量精細化、改進持續(xù)化。

　　(1)員工多能化

　　熟練是技術員工是造船企業(yè)最寶貴的財富，應努力培養(yǎng)員工“一專多能”，它是生產(chǎn)線上流水作業(yè)高效率的基礎：第一，掌握員工的各種技能，培養(yǎng)員工的特長技能和其它配套技能;第二、根據(jù)需求合理進行人員配備與調(diào)整，實施動態(tài)管理;第三、改革配套的分配制度，能者多勞，多勞多得，保護好“一專多能” 員工的積極性，引領其他員工的看齊意識。

　　(2)制造智能化

　　造船企業(yè)作為典型的制造企業(yè)，需要以信息化和工業(yè)化融合為主線、以智能制造為發(fā)展方向，加快向制造智能化轉型，以提供足夠的質量保證。

　　具體地講，就是要將擴大機器人應用和實施生產(chǎn)線改造等智能制造手段作為深度融合的切入點，以大幅度降低人工成本、降低作業(yè)難度、降低勞動強度、改善作業(yè)環(huán)境、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，從而持續(xù)提升造船企業(yè)核心競爭力。

　　(3)作業(yè)標準化

　　作業(yè)標準化是把作業(yè)進行整理，使可能重復或經(jīng)常重復的作業(yè)不致改變，這種做法本身就是一種改善。通過標準作業(yè)，物品流程的方式、作業(yè)方法以及作業(yè)動作等均能得以極大改善。最大程度上消除了作業(yè)者技能上的差距，以實現(xiàn)無論誰作業(yè)，幾次作業(yè)，在同等條件下均能夠以同樣的作業(yè)順序，達到同樣的作業(yè)效果。

　　(4)度量精細化

　　一個精細的度量可確保測量設備和測量過程適應企業(yè)質量管理的預期用途，它對實現(xiàn)產(chǎn)品質量目標，防控由不正確測量而造成測量結果不合格的風險是重要的基礎性工作，不可或缺。

　　(5)改進持續(xù)化

　　持續(xù)改進是質量管理永恒的目標。造船企業(yè)應通過對持續(xù)改進方法的不斷探索，開展針對質量相關的改善活動，包括QC小組活動、KPS活動、TQC活動、質量合理化建議征集等。

　　三、健全再發(fā)生防止對策體制

　　造船企業(yè)通過自身積累逐步建立、健全再發(fā)生防止對策體系，十分必要。

　　如果缺陷產(chǎn)品是由于船東發(fā)現(xiàn)的，那么處理成本就最高。如給船東賠償并進行售后服務維修等，并且船東的負面宣傳效應會損害造船企業(yè)的質量信譽;

　　如果造船企業(yè)內(nèi)部自己發(fā)現(xiàn)缺陷并改善，那么成本損失的影響就會相對較小，但質量損失往往無法挽回;

　　如果造船企業(yè)自身建立再發(fā)生防止對策體制并對問題持續(xù)改善，那么因缺陷造成的質量成本將會最小化。

　　1.售后事項再發(fā)生防止對策

　　針對售后事項，結合造船行業(yè)特點，制定對應的改善方法，對售后事項按等級分為重大報修事項、指定擔當部門事項、一般通報事項。對于重大報修事項及指定擔當部門事項必須制定再發(fā)生防止對策，并在在建的船舶上進行水平展開;對于一般通報事項，需要責任部門經(jīng)過再判斷，判斷是否需要制定再發(fā)生防止對策。

　　2.外購品再發(fā)生防止對策

　　根據(jù)外購品造成的經(jīng)濟損失、發(fā)生頻次及對建造工程的影響程度等作為判斷基準，制定再發(fā)生防止對策。

　　3.內(nèi)部不合格再發(fā)生防止對策

　　一般地講，內(nèi)部質量損失在造船企業(yè)的質量成本中占比較大，但不像外部損失那樣引起足夠重視，有些造船企業(yè)甚至沒有量化統(tǒng)計。造船企業(yè)應下決心打破職能部門間的壁壘，對內(nèi)部不合格品進行全面監(jiān)測，實施系統(tǒng)管理。通過建立內(nèi)部不合格品處理系統(tǒng)，對內(nèi)部不合格品監(jiān)測，尋求改進的機會。同時，建立對應的評價機制，制定再發(fā)生防止對策，水平展開再發(fā)生防止對策。

　　通過再發(fā)生防止對策體制的建立與運行，可以避免類似問題的重復發(fā)生，大幅削減質量成本。

　　在目前造船行業(yè)持續(xù)低迷的現(xiàn)狀下，造船企業(yè)為了生存和發(fā)展，都在致力于降本成本以提高效益，但認識上、方式上各異，相當一部分造船企業(yè)沒有真正發(fā)揮質量保證的作用。造船企業(yè)為了防止在激烈的質量和價格競爭中被淘汰，在市場中占有一席之地，必須積極地改進質量和成本環(huán)境，將所有對利潤產(chǎn)生影響的因素都應劃在質量成本中，用全方位的新的視角審視質量成本管理的改善。

成本管理論文11

　　隨著電力體制改革的深入，電力工業(yè)進入快速發(fā)展期，電力市場競爭環(huán)境更為激烈，電力企業(yè)要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，需要先進的經(jīng)營戰(zhàn)略理念和方法做指導。戰(zhàn)略成本管理就是以構建企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標，將成本管控和戰(zhàn)略管理相結合，從戰(zhàn)略的高度進行成本信息和數(shù)據(jù)的處理與規(guī)劃，構建企業(yè)的核心競爭力。因而在電力企業(yè)引進戰(zhàn)略成本管理，通過對價值鏈和成本動因的分析，有助于企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值增值。

　　一、電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施范圍

　　戰(zhàn)略成本管理由英國管理學家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰(zhàn)略高度，通過預測、計劃、決策、控制、業(yè)績評價等程序，實現(xiàn)成本的戰(zhàn)略管理。與傳統(tǒng)成本管理思想相比，戰(zhàn)略成本管理具有戰(zhàn)略性、動態(tài)性、競爭性和外部性等特征。戰(zhàn)略成本管理的實施范圍一般包括戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。

　　1.電力企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析

　　戰(zhàn)略定位是通過對企業(yè)自身和外部競爭環(huán)境進行分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發(fā)展體制下，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，發(fā)電企業(yè)面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發(fā)展機會。另外隨著市場競爭環(huán)境的深入，電力企業(yè)技術創(chuàng)新加速，員工的市場意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業(yè)經(jīng)營負債率高，還款壓力大，管理水平不高的發(fā)展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰(zhàn)略對企業(yè)意義重大，波特將競爭戰(zhàn)略分為成本領先戰(zhàn)略、成本差異戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略三類，基于電力產(chǎn)品差異不大，提高企業(yè)競爭力就是為在電力市場中占據(jù)更多市場份額，成本領先戰(zhàn)略較為適合電力企業(yè)。

　　2.電力企業(yè)的價值鏈分析

　　價值鏈分析是將企業(yè)的各項經(jīng)營活動看作一系列的`價值增值過程，分析出這一系列作業(yè)的增值能力，對于增值作業(yè)繼續(xù)發(fā)展，不增值作業(yè)給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產(chǎn)業(yè)價值鏈、內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業(yè)是從煤、水、氣、核能的原材料投入，經(jīng)歷發(fā)電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產(chǎn)業(yè)鏈。電力企業(yè)往往涵蓋這條產(chǎn)業(yè)鏈一個或多個單元環(huán)節(jié)，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業(yè)進行比較、調(diào)整，如果作業(yè)總成本能小于競爭對手，就形成該企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業(yè)整合，降低成本或調(diào)整企業(yè)行業(yè)地位，也可以獲取競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)在興起的煤電聯(lián)營、銀企合作等經(jīng)營模式就是這種管理思路的體現(xiàn)。

　　3.電力企業(yè)的成本動因分析

　　成本動因是產(chǎn)品成本發(fā)生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，�？藢⒊杀緞右蚍譃榻Y構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。對于電力企業(yè)來講，結構性成本動因包括市場環(huán)境、系統(tǒng)配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產(chǎn)竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發(fā)生產(chǎn)生決定性影響，要進行戰(zhàn)略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產(chǎn)準備各個因素進行全面系統(tǒng)的論證分析，才能實現(xiàn)成本根源性管控。電力企業(yè)的執(zhí)行性成本動因分析就是在已有的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質量管理。

　　4.電力企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價

　　業(yè)績評價是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障，基于戰(zhàn)略業(yè)績評價方法有業(yè)績金字塔、經(jīng)濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰(zhàn)略為評價目標，將財務和非財務的業(yè)績評價指標相聯(lián)系，形成科學的指標體系。結合電力企業(yè)經(jīng)營目標的特點，在安全生產(chǎn)、發(fā)電量與上網(wǎng)電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業(yè)績評價標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績考核中出現(xiàn)的問題，預防風險，特別是可以引入第三方監(jiān)控，開發(fā)監(jiān)控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業(yè)績反饋機制，保證考評公正性，調(diào)整業(yè)績管理計劃。

　　二、電力企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的保障措施

　　1.樹立戰(zhàn)略成本管理觀念

　　戰(zhàn)略成本管理以構建企業(yè)核心競爭力為目標，樹立戰(zhàn)略成本觀念，將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為制定成本管理決策的依據(jù)。戰(zhàn)略成本管理需要將成本管理從傳統(tǒng)的財務管理向長期戰(zhàn)略管理轉變，構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。這就需要對電力市場環(huán)境變化的預見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價值鏈進行分析，研究這些因素變化引起的電力行業(yè)在經(jīng)濟結構和技術組織上的變革，樹立市場觀念，適應電力市場規(guī)則，強化長期發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2.基于價值鏈細化成本項目分析

　　戰(zhàn)略成本管理要求對電力企業(yè)內(nèi)部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰(zhàn)略成本管理而言，尋找各項成本發(fā)生的動因，發(fā)現(xiàn)價值鏈中需要加強管理的環(huán)節(jié)是成本管控的重心。企業(yè)的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優(yōu)勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補償?shù)摹?/p>

　　3.分析價值鏈環(huán)節(jié)中成本項目的關聯(lián)性

　　電力企業(yè)屬于資本和勞動力雙密集型行業(yè)，在電力行業(yè)鏈中，投資增加和員工數(shù)量增加同屬剛性增長需求，對于這種經(jīng)營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯(lián)系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調(diào)控成本的關鍵。

　　三、結論

　　戰(zhàn)略成本管理的目標是建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業(yè)具有較強的現(xiàn)實指導意義。戰(zhàn)略成本管理有利于完善企業(yè)經(jīng)營管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過實施戰(zhàn)略成本管理，使電力能動的適應和處理與發(fā)展環(huán)境相協(xié)調(diào)的和諧關系，從而實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1]徐偉.淺談項目成本管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性[J].北方經(jīng)貿(mào)，20xx（5）.

　　[2]徐娟.加強電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的措施[J].當代經(jīng)濟，20xx（35）.

成本管理論文12

　　摘要：本文首先分析了成本核算的相關改變，提出了企業(yè)經(jīng)濟管理中成本核算應用存在的問題，從提升成本核算人員的專業(yè)水平、完善成本核算體系、優(yōu)化企業(yè)成本核算方法等方面提出了問題解決的對策。

　　關鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟管理；成本核算；應用

　　隨著科學技術水平的提升，企業(yè)成本結構也發(fā)生了改變，要保持企業(yè)成本優(yōu)勢，就要注重經(jīng)濟管理中的成本核算問題，這是企業(yè)財務風險控制的重要手段之一，也是企業(yè)控制生產(chǎn)成本、贏得市場競爭的必然要求。

　　1、成本核算概述

　　所謂成本核算，就是企業(yè)經(jīng)濟管理中，按照特定對象進行分配的時候產(chǎn)生的所有消耗費用，計算出產(chǎn)品的成本。企業(yè)經(jīng)營必然需要消耗勞動力與生產(chǎn)資料，這些是成本費用產(chǎn)生的根本。企業(yè)要核算、控制成本費用，預算出一個相對合理的成本范圍，盡可能的讓實際成本跟成本額度保持持平，通過這種手段來衡量企業(yè)的經(jīng)營活動效益，找出其中影響成本效益的不利因素。其企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下獲取利潤，實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　2、企業(yè)經(jīng)濟管理中成本核算應用存在的問題

　　首先，缺乏成本核算管理人才。專業(yè)素質過硬的成本核算人員才能發(fā)揮企業(yè)成本核算在經(jīng)濟管理中的作用，保障企業(yè)資金的正常流動，避免資金的浪費。但是就當前情況來看，部分企業(yè)由于成本核算人員問題出現(xiàn)了一些不規(guī)范的現(xiàn)象。比如，有些企業(yè)中的會計人員年齡比較大，資歷也比較深，對企業(yè)的財務管理狀況也有著很深的見解，但是，他們對新的會計制度與方式了解的不是很到位，一直遵從傳統(tǒng)的成本核算方式。年輕的會計工作人員理論基礎豐富，又缺乏成本核算實踐經(jīng)驗，這些狀況的存在勢必會影響成本核算的準確性。其次，成本核算方式不科學。在經(jīng)濟管理中，企業(yè)成本核算要科學、專業(yè)、精確。當前部分企業(yè)使用的是標準成本法、計劃成本法等，屬于相對比較粗放的成本核算方式。對于成本核算對象來說，對象就是產(chǎn)品財會會計信息，不能很好的反應整個生產(chǎn)經(jīng)營過程。在企業(yè)決策的時候，不能依據(jù)這些獲取企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本信息，影響了決策的全面性、準確性。

　　3、提高企業(yè)經(jīng)濟成本核算應用成效的措施

　　3.1提升成本核算人員的專業(yè)水平

　　要保障企業(yè)成本核算的科學性以及專業(yè)性，必須要提高成本核算人員的專業(yè)素質，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)成本控制的.目標。企業(yè)要提升成本核算人員的專業(yè)素質，就要采取措施豐富他們的成本預算、產(chǎn)品市場狀況、會計相關法律等知識，為他們提供交流和學習的機會，經(jīng)常開展培訓工作，具體內(nèi)容包括成本核算崗位的工作職責以及各項規(guī)章制度、經(jīng)濟責任等。要結合不同時期的工作狀況設置培訓方案，在成本控制目標的指導下，提高培訓的針對性。堅持對會計成本核算人員實行“使用與培養(yǎng)相結合”的管理原則。此外，要不斷完善企業(yè)的會計規(guī)章制度，讓成本核算人員感受到權利和職責之間的相互統(tǒng)一，能夠感受自身的使命感，更好的提升專業(yè)技能。此外，還要制定嚴格的培訓績效評估方式，鼓勵成本核算人員參加繼續(xù)教育，學習新的會計制度和法律法規(guī)，讓學習成為提升自身專業(yè)素養(yǎng)的重要舉措。

　　3.2完善成本核算體系

　　要確保企業(yè)成本核算發(fā)揮積極的作用，就需要建立一個相對完善的成本核算體系，注重全方位、全過程的成本核算模式。改變傳統(tǒng)成本核算中只關注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的弊端，把成本核算延伸到材料采購以及產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)，還要包含產(chǎn)品銷售、售后服務等，重視過程的成本核算與控制。對于企業(yè)經(jīng)濟管理中的每個階段的費用都進行核算，結合企業(yè)實際制定詳細的成本核算方式。此外，隨著信息技術的發(fā)展，要運用現(xiàn)代化的工具來提升成本核算水平。我們以BIM技術為例，建筑企業(yè)通過BIM模型構建的預算功能，成本核算人員能夠結合相似項目的BIM數(shù)據(jù)對這個項目進行統(tǒng)計和計算，結合運算系統(tǒng)中的價格查詢，這樣就能實現(xiàn)無圖紙的狀況下做出相應的建筑投資成本預算。而且通過BIM技術，還能找出歷史數(shù)據(jù)，能夠在很短的時間內(nèi)找出基礎數(shù)據(jù)拆分實物算量，這樣才能讓技術上以及經(jīng)濟上的可行性得到保障，讓工程企業(yè)的成本得到控制。

　　3.3優(yōu)化企業(yè)成本核算方法

　　企業(yè)經(jīng)濟管理成效直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，優(yōu)化成本核算方法又能夠提升企業(yè)經(jīng)濟管理成效。作業(yè)成本法是成本核算的一種，必備很強的可行性與可操作性，減少了因為產(chǎn)品成本核算信息的準確性問題導致的決策失誤的現(xiàn)象。作業(yè)成本法就是把產(chǎn)品的分配當成“作業(yè)”，也就是作業(yè)消耗資源，還有產(chǎn)品消耗作業(yè)等，這是一種相對比較全面的成本核算管理模式，其核算的對象從產(chǎn)品轉向了“作業(yè)”，提供了企業(yè)的經(jīng)營行為、產(chǎn)品服務以及顧客價值等方面的成本信息，實現(xiàn)作業(yè)鏈與價值鏈的優(yōu)化，進而提升了企業(yè)控制決策的科學性與有效性，確保企業(yè)的經(jīng)濟獲利。此外，在進行成本核算審核的時候，要結合企業(yè)的輕重緩急來確定審核的重點。還要依照相關的審核制度與流程進行，確保利益相關者的職責，對企業(yè)成本核算人員進行約束管理，這樣才能提高企業(yè)成本核算的科學性。

　　結論

　　綜上所述，成本核算在企業(yè)成本控制中有著重要的地位，在企業(yè)經(jīng)濟管理中也發(fā)揮著很大的作用，能夠把企業(yè)成本控制在合理的范圍內(nèi)，提高成本控制的科學性。因此，在新時期，要積極采取措施提升成本核算人員的專業(yè)素質，完善成本核算體系，優(yōu)化企業(yè)成本核算方法，加強對成本核算的審核與監(jiān)督，提升了企業(yè)經(jīng)濟管理成效，進而為提升企業(yè)的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎。

　　參考文獻：

　　[1]劉井巖.對企業(yè)成本會計核算有關問題的探討[J].新財經(jīng)(理論版)，20xx(3).

　　[2]孟凡.關于中小企業(yè)成本核算問題探討[J].決策與信息，20xx(1).

成本管理論文13

　　營利是企業(yè)的最終目標，也是刺激企業(yè)改革的動力，營利不僅需要經(jīng)營方式的變化，更需要對成本的控制。會計成本控制定額是最近幾年在企業(yè)財會管理領域興起的新的成本控制模式，對于企業(yè)的成本的降低以及最終的營利具有重要意義。本文以會計成本定額管理的內(nèi)涵為基礎，對當前我國企業(yè)會計成本定額管理的現(xiàn)狀進行了分析，同時提出了做好會計成本定額管理的幾點建議。

　　我國對會計成本定額管理的應用時間并不是很長，隨著全球經(jīng)濟發(fā)展一體化趨勢的增強，我國企業(yè)受到的外企沖擊不斷擴大，在這個過程中，企業(yè)逐漸意識到，提高企業(yè)的利潤，單純地依靠增加企業(yè)的收入是不夠的，控制企業(yè)的成本也是非常重要的，于是開始學習國外會計成本控制的相關理論，在這樣的背景下，會計成本定額管理被引進。近年來，我國學者對于會計成本控制定額管理的研究比較多，本文也是在這些學者的研究基礎之上展開的。

　　一、會計成本控制定額管理的內(nèi)涵及相關理論

　　關于會計成本控制定額管理的內(nèi)涵，目前學術界還沒有形成統(tǒng)一的標準，但是總體來講，對會計成本控制定額管理可以做如下解讀：定額，顧名思義就是確定的數(shù)額，會計成本控制定額管理，也就是通過對企業(yè)生產(chǎn)中需要的`人力、物力、財力等一系列成本因素進行科學的分析，在此基礎之上得到確定的數(shù)額，以此數(shù)額為指導，控制企業(yè)的整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本在此數(shù)額范圍內(nèi)。由此可見，會計成本控制的定額管理，就是要通過事先的預算控制企業(yè)的整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以期獲得最大利益。一般我們認為，會計成本定額管理應該有多項內(nèi)容，具體包括對經(jīng)濟活動的考察，對定額標準的驗證，對預算的把握等，通過這些內(nèi)容的共同作用企業(yè)的會計成本定額管理可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的透明化，有利于對企業(yè)生產(chǎn)活動監(jiān)督，減少企業(yè)成本的浪費，同時也有利于企業(yè)資金的分配，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化�？傊�，企業(yè)成本控制定額管理的出現(xiàn)，為企業(yè)發(fā)展開辟了一條新的道路，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開會計成本定額管理。

　　二、我國會計成本控制定額管理現(xiàn)狀

　　上面我們已經(jīng)提到，我國的企業(yè)對會計成本控制定額管理的應用歷史并不是很長。因此，對會計成本控制定額管理的現(xiàn)狀的分析，有利于我們更高的利用會計成本控制定額管理，更好地發(fā)揮會計成本控制定額管理的作用。我國會計成本控制定額管理的現(xiàn)狀主要可以通過兩個方面來分析：

　　(一)我國會計成本控制定額管理取得的成績

　　雖然我國企業(yè)對會計成本控制定額管理的應用實踐并不長，但是，我國的會計成本控制定額管理也已經(jīng)取得了一定的成績，其中最主要的就是在會計成本控制定額管理下，企業(yè)的生產(chǎn)成本明顯下降，如此企業(yè)的營利也就有了提高。此外，與過去相比，企業(yè)對會計成本控制定額管理的重視程度也在不斷加強，特別是對相關技術人才的引進力度非常大，這樣一來，企業(yè)就有了專業(yè)的會計成本控制定額管理的人才，原來的單純會計人員組成的企業(yè)財務管理隊伍，開始逐漸豐富起來。因此，在專業(yè)人才的影響下，企業(yè)會計成本控制定額管理的發(fā)展也必然會更好。

　　(二)我國會計成本控制定額管理存在的問題

　　在看到成績的同時，我們也不能忽視問題的存在，事實上，我國會計成本控制定額管理中存在的問題還有很多，正是因為這些問題的存在，阻礙著會計成本控制定額管理的進一步發(fā)展，也阻礙著企業(yè)營利的增加。具體來講，我國會計成本控制定額管理中存在的主要問題包括：

　　首先，企業(yè)會計成本控制定額管理過程中各部門的配合不到位。根據(jù)會計成本控制定額管理的內(nèi)涵我們可以發(fā)現(xiàn)，會計成本控制定額管理工作的開展，基礎性的內(nèi)容就是對各部門有足夠熟悉的掌握，只有這樣，才能準確的了解企業(yè)各部門在生產(chǎn)過程中所需要的成本，進而確定出科學的成本數(shù)額，所以說，會計成本控制定額管理工作需要財會管理人員以及其他各部門成員之間的協(xié)調(diào)合作。但是，目前我國的實際情況卻不盡如人意，財會管理人員與各部門的溝通非常的少，其他各部門之間的溝通甚至沒有，各部門就工作問題的交流的缺失，使得會計成本控制定額管理人員在確定具體的預算數(shù)額的過程中，很難獲得準確的數(shù)據(jù)，也很難確定出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本數(shù)額，這樣就使得會計成本控制定額管理的成果大打折扣。

　　其次，企業(yè)會計成本控制定額管理中監(jiān)督及反饋工作缺乏。會計成本控制定額管理之所以能夠有效的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的營利，除了它提前對企業(yè)的成本進行科學的預算之外，另一個原因就是它增加了企業(yè)生產(chǎn)的透明度，有利于對企業(yè)生產(chǎn)過程的監(jiān)督，這主要是由于在確定企業(yè)的生產(chǎn)成本的過程中，財會管理人員對各個環(huán)節(jié)和各個部門的成本都做了詳細的計算和整理，而這些數(shù)據(jù)是公開的，任何人都可以在企業(yè)生產(chǎn)過程中對比這些內(nèi)容監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)，哪個環(huán)節(jié)的成本多了，哪個部門的消耗超標了，都可以及時監(jiān)督。同時，把這些信息反饋到會計成本定額管理人員手中，他們可以盡快找到原因;如果是不必要的浪費，可以及時制止;如果確實是生產(chǎn)所需，可以及時調(diào)整定額。但是，目前我國會計成本控制定額管理的實施過程中，這一環(huán)節(jié)的內(nèi)容是非常欠缺的，管理人員做好管理工作后對后續(xù)內(nèi)容就不再關注，而其他人員也只是正常生產(chǎn)，即使成本超出，也不會做出過多的反映，這往往導致企業(yè)生產(chǎn)中最終的成本與最初的預算有較大的差別，而管理人員又找不到原因，對企業(yè)的長久發(fā)展非常不利。

　　三、做好會計成本控制定額管理的建議

　　根據(jù)上面對我國會計成本控制定額管理現(xiàn)狀的分析，筆者對做好會計成本控制定額管理工作提出以下幾點建議：

　　第一，增強各部門之間的交流配合。上面已經(jīng)提到，各部門之間合作和交流不夠對會計成本控制定額管理的影響是比較嚴重的。因此，做好會計成本控制定額管理工作的第一步就是要加強各部門之間的交流配合，為此，企業(yè)可以適當開展座談會，在企業(yè)的組織下有針對性的促進各部門之間的交流，促進各部門成員之間的彼此熟悉，此外，企業(yè)也可以開展聯(lián)歡活動等，以這些娛樂的形式拉近各部門員工之間的距離。當然，通過要求某項工作的共同完成等形式也是必須的。

　　第二，完善會計成本控制定額管理的監(jiān)督和信息反饋系統(tǒng)。就這一點而言，在會計成本控制定額管理實施過程中，企業(yè)可以設立專門的生產(chǎn)監(jiān)督工作小組，由這些人員跟進企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，及時的發(fā)現(xiàn)問題反映問題;同時，會計成本控制定額管理人員應該隨時了解企業(yè)生產(chǎn)的情況，對反饋回來的信息進行科學的整理和分析，找到原因，并及時調(diào)整策略。

成本管理論文14

　　摘 要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,市場競爭日益激烈,在如此嚴峻的環(huán)境下,企業(yè)要站穩(wěn)腳跟,必須要做好管理工作,尤其是財務成本管理,做好財務成本管理工作。本文對企業(yè)財務成本管理存在的問題進行分析,并探討財務成本管理控制的有效措施,從而提高企業(yè)財務成本管理水平。

　　關鍵詞：財務成本管理論文

　　隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,市場競爭日益激烈,在如此嚴峻的環(huán)境下,企業(yè)要站穩(wěn)腳跟,必須要做好管理工作,尤其是財務成本管理,做好財務成本管理工作。本文對企業(yè)財務成本管理存在的問題進行分析,并探討財務成本管理控制的有效措施,從而提高企業(yè)財務成本管理水平。

　　1. 企業(yè)傳統(tǒng)本錢管理存在的問題

　　1.1 缺乏市場觀念

　　本錢是一個企業(yè)消費運營效率的綜合表現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的比照關系，低本錢意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和效勞，從而意味著高效率，但一定就是高效益。我國許多企業(yè)依照本錢習性劃分和核算產(chǎn)品本錢，經(jīng)過進步產(chǎn)量能夠降低單位產(chǎn)品分擔的固定本錢，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品本錢就越低，在銷售量不變的狀況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法招致企業(yè)不論市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地經(jīng)過進步產(chǎn)量來降低產(chǎn)品本錢，經(jīng)過存貨的積壓，將消費過程發(fā)作的本錢轉移或躲藏于存貨，進步短期利潤。形成這種現(xiàn)象的緣由就在于企業(yè)本錢管理缺乏市場觀念，招致本錢信息在管理決策上呈現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，本錢越低，利潤越高。

　　1.2 管理內(nèi)容僵化、辦法老化

　　許多企業(yè)只留意消費過程中的本錢管理，無視供給過程和銷售過程的本錢管理；只留意投產(chǎn)后的本錢管理，無視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及消費要素合理組織的本錢管理。一些企業(yè)的事前本錢管理單薄，本錢預測、本錢決策缺乏標準性、制度性，可有可無；本錢方案缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因而，形成事中、事后本錢管理的自覺性。在本錢的詳細核算中，只注重財務本錢核算，短少管理本錢核算；注重消費本錢的核算，而無視產(chǎn)品設計過程中的本錢以及銷售本錢的核算。至于本錢管理的手腕仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手腕�，F(xiàn)代本錢管理的一個根本請求是本錢信息提供的及時性、全面性和精確性，而手工操作是很難到達這些請求的。

　　1.3 不能滿足全面本錢管理的需求

　　傳統(tǒng)本錢管理系統(tǒng)未能采用靈敏多樣的本錢辦法，使得本錢管理陷于單純的為降低本錢而降低本錢的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深化反映運營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的本錢信息，以及各個環(huán)節(jié)本錢發(fā)作的來龍去脈，有時以至呈現(xiàn)連編制本錢報表的人也難以解釋本人的“產(chǎn)品”本錢構成的為難場面，從而誤導企業(yè)運營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的本錢管理對象局限于產(chǎn)品財務方面的.信息，不能提供管理人員所需求的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原資料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充沛信息的目的。

　　1.4 本錢信息的扭曲

　　傳統(tǒng)的本錢核算系統(tǒng)樹立在“業(yè)務量是影響本錢的獨一要素”這一假定根底之上，本錢的核算過程過火簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為根據(jù)來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產(chǎn)品本錢。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工本錢比例大大降落，制造費用所占比例大幅度上升，再運用傳統(tǒng)的本錢計算辦法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：用在產(chǎn)品本錢中占有比重越來越小的直接人工本錢去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用；疏忽不同批量產(chǎn)品實踐消耗的差別。運用傳統(tǒng)本錢核算法將招致產(chǎn)品本錢信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品運營方向。

　　1.5 短期行為

　　國有企業(yè)的管理者的活動性較強，他們對企業(yè)的承包期短，使企業(yè)行為明顯呈現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關懷企業(yè)的開展?jié)摿�，在本錢費用的劃分、本錢差別的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，呈現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整本錢等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改良本錢管理帶來了艱難，以至在許多狀況下，后任的管理者為了完成指標或到達其他目的，只得繼續(xù)偽形成本管理數(shù)據(jù)以掩飾財務報表。

　　1.6 缺乏本錢約束鼓勵機制

　　企業(yè)不能嚴厲執(zhí)行本錢管理制度，而且缺乏應有的本錢管理的內(nèi)部牽制制度。管理者能夠恣意接觸修正本錢材料掩飾會計報表，這種做法不只使企業(yè)無法取得精確的本錢材料停止管理，而且會毀壞市場經(jīng)濟的正常運轉。同時，對本錢管理較好、經(jīng)濟效益有所進步的企業(yè)缺乏鼓勵機制，去調(diào)動管理者和廣闊職工的積極性。

　　2. 強化企業(yè)財務本錢管理的措施

　　2.1 強化本錢管理職責

　　企業(yè)應成立財務系統(tǒng)本錢管理指導小組，由主要指導擔任組長，成員由分管指導及相關部門組成，擔任本錢管理的組織、督導、諧和和考核工作。公司應充實本錢管理崗位，由理論學問扎實、理論豐厚的業(yè)務主干擔任本錢核算管理工作。本錢管理是財務部門的重點工作，從崗位設置到工作布置、從本錢核算到參與管理，都要突出本錢管理職能，強化本錢管理職責。

　　2.2 構建本錢控制系統(tǒng)

　　本錢控制信息系統(tǒng)，又稱義務會計系統(tǒng)，主要包括編制內(nèi)部義務預算、核算內(nèi)部預算執(zhí)行狀況、剖析評價和報告內(nèi)部義務單位運營業(yè)績?nèi)齻�局部，其功用是計量、傳送、報告本錢控制所需的信息。研討樹立與財務會計核算相銜接的企業(yè)內(nèi)部義務會計核算體系，完成本錢核算主體下移，以強化本錢管理全過程的信息反應。

　　2.3 完善本錢管理考核

　　將本錢管理與預算管理相分離，完善本錢管理考核體系。預算與考核是本錢管理工作中的兩大重要環(huán)節(jié)，是直接影響本錢管理效果的兩大要素。預算是考核的根底，只要預算編制得科學合理，才干使考核順利停止。各單位認真做好各項本錢要素的方案測算工作，經(jīng)過樹立本錢測算模型、采用零基預算等辦法，補充完善現(xiàn)有的預算測算方式，進步本錢預算的科學合理性。逐漸完善全面預算管理體系，將財務預算與各單位逐級合成的運營預算停止銜接，對年初下達的財務預算指標停止層層合成，首先將企業(yè)本錢項目指標合成到各職能部門，各職能部門又把各自控制的指標停止二次合成，指標合成到區(qū)科。在消費過程中，掌控各部門、區(qū)科各項合成指標的完成狀況，確保預算順利完成。

　　2.4 增強學習，進步素質

　　企業(yè)管理層一定要高度注重財務人員隊伍建立，依據(jù)開展戰(zhàn)略的請求，制定完善財務人員培訓規(guī)劃，采取多種方式增強《 企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計原則》、《 企業(yè)內(nèi)部控制根本標準》 等財務會計制度、財政政策及各類稅收法律法規(guī)的學習培訓，進步財務人員政策程度和業(yè)務素質，夯實財務工作根底。要依據(jù)當前金融危機形勢下新政策不時出臺、新問題不時呈現(xiàn)的實踐，注重剖析研判國際、國內(nèi)經(jīng)濟走勢及其對企業(yè)的影響，學習研討國度經(jīng)濟政策，充實財務人員經(jīng)濟學問，進步企業(yè)財務人員的綜合素質。

成本管理論文15

　　1.戰(zhàn)略成本管理概念與實現(xiàn)工具

　　1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學。

　　1.2戰(zhàn)略成本管理的實現(xiàn)工具。

　　1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關，它主要包括全面質量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

　　1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關活動進行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應用。

　　1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術創(chuàng)新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。

　　2.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理比較

　　2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進行控制。

　　2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較�。桓呶怀杀局笩o形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。

　　2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3.戰(zhàn)略成本管理在應用中的問題

　　3.1成本管理觀念轉變滯后�，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。

　　3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的`了解程度有限，這就不可避免地導致戰(zhàn)略成本管理的片面性。

　　3.3相關信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

　　4.戰(zhàn)略成本管理存在問題的應對措施

　　4.1加快成本管理觀念轉變。企業(yè)應建立適應現(xiàn)代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉變。

　　4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。

　　4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結合，提供真正有用的信息。

　　參考文獻：

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