(優(yōu)選)成本管理論文15篇
在各領域中，大家或多或少都會接觸過論文吧，借助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。相信很多朋友都對寫論文感到非常苦惱吧，下面是小編為大家整理的成本管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
成本管理論文1
成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學和合理，它對于促進增產節(jié)支、加強經濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。下文是關于汽車成本管理論文，一起來看看吧！
摘 要 隨著我國市場經濟體制的逐步完善，國內汽車市場競爭越來越激烈，成本增長已經成為影響我國汽車制造行業(yè)發(fā)展的重要因素之一。本文闡述了汽車制造行業(yè)進行成本管理的必要性，指出了目前企業(yè)在成本管理上容易出現的問題，并提出了解決方法及建議，以期能提高汽車業(yè)產品的競爭力，促進中國汽車工業(yè)的發(fā)展。
關鍵詞 汽車制造行業(yè) 適時生產系統(tǒng) 成本企劃制度
汽車工業(yè)是綜合性的制造和組裝工業(yè)，在國民經濟中起著重要支柱作用，其產值在工業(yè)總產值中占有較大比重，是技術密集型行業(yè)。由于其在生產過程涉及使用較多領域的新材料、新設備、新工藝和新技術，汽車工業(yè)的發(fā)展必然推動其他相關行業(yè)的發(fā)展，因此，應對其予以積極推進，并堅定不移的加強成本管理和控制。
成本管理是汽車企業(yè)經營管理的重要方面。其目的就是要為企業(yè)決策者提供各種可靠的成本信息和成本方案 ，使成本意識滲透到產品的設計、工藝 、生產 、供應 、銷售各個環(huán)節(jié)；把經濟與技術充分結合起來，搞好成本的日常控制，正確計算產品成本，最終達到降低成本、全面提高經濟效益的目的 。
一、目前企業(yè)在成本管理上容易出現的問題
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目前，財務部門往往根據歷史數據比較來制定相關成本指標，通過考核指標來強調成本控制。這種控制只是一種事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的過程控制，會造成新產品量產后的投資回報達不到預期效果，失去成本控制的意義。此外，由于成本管理人員不了解技術流程，工程師不理解成本管理的重要性，成本控制責任沒有在企業(yè)內部進行細化，也沒有與績效考核掛鉤，因此各個環(huán)節(jié)控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
（二） 成本控制缺乏對目標的針對性
成本控制應以產品設計為重點，突出流程設計，運用流程優(yōu)化的方法，剔除流程中不增值的作業(yè)。因為產品量產后如果企圖對其成本費用項目全面控制，其結果往往難以達到最初的設想，或者不符合成本效益原則，節(jié)約的成本比控制成本所投入的資源少得多。整車及發(fā)動機的重要零配件是按前期設計來定制模具進行生產，一旦定型，后期零件成本控制難度較大，也很難達到降低成本的效果。汽車制造業(yè)的成本控制應以產品設計為重點，而不是后期全面強調控制。
（三）成本控制缺乏對效率的提升
部分企業(yè)一旦出現業(yè)務量下滑，出現資金緊張的情況，其最直接辦法是首先強調降低成本費用，減員增效；其次是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。員工穩(wěn)定是企業(yè)產品質量的根本保證。企業(yè)成本如果簡單地從核心企業(yè)轉移到材料供應商，不能保證供應商應有的利潤，供應商考慮自身效益，提供產品質量也會降低，最終會降低產品附加值，且從供應商手里搜刮利潤，帶來供應商對公司不信任，會使企業(yè)失去好的合作伙伴。雖然這些成本費用節(jié)省措施是在一定時間內有顯著效果，但對企業(yè)后期的持續(xù)發(fā)展及新產品中的技術創(chuàng)新造成很大影響，損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標的實現。
二、解決方法及建議
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適時生產制度最明顯的特征是存貨少，甚至可實現“零存貨”。其要求企業(yè)生產原材料、外購零件的供應能“適時”地達到生產現場 ，直接交付使用，而無需建立原材料，外購零件庫存儲備。 適時生產系統(tǒng)是從存貨管理和制造過程兩方面來達到降低成本的目的。企業(yè)控制成本應采取更小和更頻繁的訂貨方式，并保持與供應商的良好親密關系，實現恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式 。企業(yè)應完善計劃管理，按訂單安排生產，給予供應商廠家足夠生產備件時間。原材料、半成品的檢查時間應力求降低至零。質量中心工作除日常零部件質量抽檢外，需要不定期到供應商家指導質量管理，培養(yǎng)供應商的質量意識，共同提高質量水平。
�。ǘ┮M新產品成本企劃制度
全新車型的開發(fā)需要幾億甚至十幾億大量資金投資，投資風險非常大，如果不經過充分周密調查與論證，會造成產品先天不足，產品不符合消費者需求，沒有市場競爭力。方案策劃過程應重視成本企劃。所謂成本企劃就是從新產品的基本構想立案至生產開始階段為降低成本及確保利潤而實行的進行的各種管理活動，是生產階段前的各階段降低成本、進行利潤管理的綜合性經營管理制度。應設計新產品立項申請書，由銷售公司及產品研究院先行對產品配置進行確認，由內外銷公司提供預測銷售單價，材料采購中心參照現有車型提供預測單臺估計成本，算出估計成本。應成立專門的成本解析部，對零部件采購定價價格跟蹤，與設計、技術、采購、生產、財務等人員一起，共同進行成本的過程控制，并讓供應商在產品設計前期介入，共同合作達成目標，爭取與供應商達到雙贏。
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企業(yè)應通過實現策略聯盟大幅度降低成本。首先應制定嚴格的降價目標，但具體到產品還考慮如何變革質量，成本和交貨期等問題，并派專業(yè)人員到供應商的生產現場去進行指導，推進改善，使其所提供產品的價格逐步合理，最終實現從低價格購買到低價格供應的轉變。企業(yè)要實現采購成本的降低，供應商的相互合作至關重要，為實現供應鏈共贏發(fā)展，應由關注企業(yè)內部經營管理向關注整個價值鏈管理轉變，通過整合供應商體系的資源，提升供應商體系的整體實力，減少供應商數量，實現供應鏈資源集中化、規(guī)�；ㄟ^提高供應商供貨量，與企業(yè)生產經營形成利益聯盟。
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質量成本管理旨在不斷提高公司的質量保證能力，有效降低質量成本，追求顧客滿意，評價公司質量管理體系的有效性和效果、改進公司的質量管理。企業(yè)在質量成本管理上應建立針對外部質量損失和內部質量損失制定的質量索賠制度，并應明確在產品任務方面各部門所承擔的'經濟責任，實現質量、成本和利潤的統(tǒng)一，提高配套供應商的質量意識，降低產品的質量成本。
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企業(yè)管理者應將成本指標分解到各管理部門和車間并進行考核，使指標的完成情況與效益直接掛鉤，并將其標準化，通過一系列的流程管理，讓每個員工參與成本降低。一是將制造費用中的主輔料、維修費、燃料動力，人工等各項指標等參照歷史數據及定額下到單臺指標，年初下發(fā)至各車間，同時確定成本控制主要責任人為車間主任及主管領導為公司常務副總經理。 二是制定月度成本計劃，實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產部下達生產計劃制定出當月材料成本計劃及各項物料消耗定額，實行成本的月控制 ，使預算置于強有力的過程控制下。做到物資領用以月度生產計劃為基礎，以產品的物料清單為依據領料（專用領料單）。三是新產品項目成本控制則根據立項預算，按產品進度與項目組掛鉤進行考核。
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除考核檢查成本計劃完成情況和評價經濟效益外，成本降低更重要的方法還在于挖掘企業(yè)內部潛力，尋找提高生產效率、節(jié)約費用開支的途徑，為企業(yè)的經營決策提供信息。財務部門應建立成本分析例會，對于比預算上升的項目進行分析，每月由財務匯總后上報管理者，并使相關部門對超支部分做出解釋。
面對激烈的市場競爭，汽車制造企業(yè)成本管理工作水平的高低是其增強核心競爭力的關鍵。因此汽車制造企業(yè)應充分認識到加強成本的重要性，高度重視成本管理工作，并根據自身具體情況，采用先進的成本管理方法，在確保產品質量的前提下，控制和壓縮勞動成本，不斷提高成本管理水平，增強盈利能力和參與市場競爭能力，以在激烈市場競爭中實現健康、持續(xù)發(fā)展。
成本管理論文2
目前，我國大中規(guī)模的煤炭企業(yè)都建立了比較科學的成本管理和控制制度，但由于煤炭開采的影響因素較多，開采成本構成復雜，上下浮動大，現階段煤炭生產成本仍居高不下。針對這一問題，煤炭企業(yè)應當對企業(yè)現有成本管理方法進行研究，探索更加完善和科學的成本管理控制方法。
一、煤炭企業(yè)成本構成和流程
制造費用和生產成本是企業(yè)生產經營的成本組成部分。煤炭企業(yè)的成本構成包括用于生產輔助的制造費用和直接生產成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類。電費、工資、材料費用等井下各生產環(huán)節(jié)的費用為可控成本，在企業(yè)的所有成本中，電費、工資、材料費用等相關可控費用占據較大比例，應當對可控費用進行重點管理和控制。成本管理業(yè)務流程包括：第一，目標成本分解。礦財務科是分解成本目標的執(zhí)行部門，從上級下發(fā)的產量指標和利潤指標出發(fā)，計算噸煤成本和目標成本，并在綜合分析歷史成本構成的基礎上，對噸煤成本進行分解，并建立工資成本指標等內容。第二，成本指標的分解。綜合考量相關資料，進一步分解經目標成本分解后的成本指標，最終產生礦廠部成本指標和各個戰(zhàn)線的成本指標。第三，審批和制定月成本計劃。分析每月計劃，然后對成本計劃進行確定，企管科在綜合考慮各戰(zhàn)線計劃產量和年度材料成本指標的條件下對各系統(tǒng)制定的用料需求計劃進行審查，審查通過用料需求計劃生效。第四，成本核算。以原煤為核心制造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，綜合考慮成本核算提供的相關資料和成本數據，分析比較上年同期成本、本期計劃成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相應處理措施。目前煤炭企業(yè)通常在成本核算中采用以原煤為對象的“品種法”，它具有地點不詳、用途不明、成本發(fā)生責任不清的缺點，目標成本責任制無法通過其提供的成本信息進行實施；另外，沒有依據科學的標準進行成本分解，分解材料成本指標到每個戰(zhàn)線時，沒有采用和實際成本動因具有密切聯系的標準；最后，成本管理控制深度不夠�，F階段戰(zhàn)線成本分析控制的基本單位，而各戰(zhàn)線對其下屬單位的責任規(guī)定和考核措施都存在較多問題。因此，煤炭企業(yè)應當采取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。
二、基于作業(yè)成本法的成本管理和控制
現代成本管理的關鍵在于成本控制，因此應當在整個產品生命周期內進行成本控制�，F階段，財務會計指標往往是成本控制的標準，被控制對象與成本聯系不緊密，在這種條件下對成本差異進行的分析難以有效控制和管理生產經營過程。為了解決以上問題，成本控制的.指標應采用作業(yè)成本指標，強化成本相關性，進而精確分析并有效管控煤炭企業(yè)成本消耗。
�。保鳂I(yè)成本法
將產品作為成本分配對象、把單位產品消耗某種資源占當期該類資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進行分配的比例是傳統(tǒng)成本計算方法存在的重要問題。作業(yè)應作為成本分配的對象，并且需獨立計算每種作業(yè)的分配率，依據每種作業(yè)的分配率作為分配每種作業(yè)成本到各種產品。資源消耗成本、作業(yè)消耗成本、產品消耗成本是其基本思想。
２．煤炭企業(yè)作業(yè)成本核算業(yè)務處理過程
進行煤炭企業(yè)成本計算時，從作業(yè)成本核算原理出發(fā)，對生產組織環(huán)節(jié)和特點進行綜合考量，對各個作業(yè)中心的成本進行核算，最終計算原煤產品成本。具體包括以下三個階段：第一，從作業(yè)消耗資源原理、產品消耗作業(yè)原理從發(fā)，對企業(yè)在一個會計年度內產生的所有資源耗用進行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個部分。第二，針對可控成本的消耗，依據資源的性質進行資源耗用的動因進行選擇，并對資源動因量進行計算，根據計算結構分配資源耗費到相應作業(yè)中。在相關費用可以明確計量、并歸屬到相應作業(yè)中時，在相應作業(yè)中進行記錄。如果由幾個作業(yè)共同發(fā)展資源消耗或者無法準確計量資源，則應當從資源動因出發(fā)，分配資源到各個作業(yè)中，使各個作業(yè)的可控作業(yè)成本得以確定。第三，因產品單一，作業(yè)成本在各種產品之間不需要按照作業(yè)動因進行分配時，只需匯總第二部計算的相關作業(yè)的不可控成本和可控成本，結果就是原煤產品成本。
�。常谧鳂I(yè)成本法的煤炭企業(yè)成本分析控制
管理控制各作業(yè)的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業(yè)成本控制的基本目的。煤炭企業(yè)在成本核算中采用作業(yè)成本法后，就可以對計劃成本和實際成本的差異、煤炭成本的構成進行分析，內部管理的開展和成本控制就以其結果為依據。具體包括：產品成本和作業(yè)成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所占的比重分析；產品數量差異、產品總成本差異、價格差異分析；作業(yè)成本總差異、數量差異、價格差異分析。
三、結語
作業(yè)成本法是一種先進的成本管理方式，它突破了傳統(tǒng)的成本管理方式，為企業(yè)成本管理提供了準確信息。在成本核算中采用作業(yè)成本法，能夠對煤炭企業(yè)自身的特點和實際情況進行有效考慮，實現了煤炭企業(yè)成本管理的多層次要求，提高了煤炭成本管理的科學化水平，使企業(yè)的經濟效益得到有效提高。
成本管理論文3
摘要：隨著交通事業(yè)的快速發(fā)展，我國的道路網絡越來越完善，道路工程項目越來越多，在道路項目施工過程中，必須要積極加強對施工技術的管理和優(yōu)化，從而不斷提高道路的施工質量。同時，在道路建設過程中，成本控制也十分重要，本文對道路建設工程成本管理存在的問題和對策進行分析與探討，旨在不斷提高道路成本控制水平。
關鍵詞：道路建設；工程成本；成本控制；策略
引言
隨著人們對交通的要求越來越高，道路工程項目越來越多，各地的交通變得越來越便捷，在道路項目建設過程中，質量是施工方考慮的首要因素，尤其是一些道路項目，車輛行駛速度較快、道路的承載負荷較大，因此對其質量要求很高。另外，成本也是道路建設過程中不可忽視的內容，在確保道路工程項目質量的前提下，必須要加強對道路項目成本的控制盒管理，提高施工企業(yè)的經濟效益。當前道路項目建設過程中對成本控制的重視程度不夠高，而且由于施工企業(yè)的成本管理方法不正確，導致項目施工過程中的成本消耗較高，經濟效益水平較低。
1道路工程建設過程中成本管理存在的問題
道路工程項目規(guī)模較大，而且在施工過程中需要的物資較多，比如各種水泥、瀝青、砂石原材料、機械設備等，近年來各種原材料的成本價格有所上升，導致施工企業(yè)的經濟壓力也越來越大，成本控制與管理在道路施工過程中具有十分重要的作用。對于公路工程行業(yè)來講，當前整個行業(yè)的競爭較為激烈，為了不斷提高道路施工水平，必須要選擇好的材料，但是為了保證企業(yè)可以繼續(xù)存活，則必須要加強成本控制，防止浪費現象。市場競爭越來越積累，當前道路施工企業(yè)在成本管理過程中還存在一些問題：
1.1對成本控制與管理的重視程度不高
在道路工程建設過程中，質量和經濟效益固然都很重要，但是當前有的企業(yè)對成本控制與管理的重視程度還是不夠高，對成本造價缺乏合理的認識，在施工過程中更關注工程的進度、施工質量，因此導致道路工程施工過程中的成本消耗較多，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.2缺乏專業(yè)化的成本造價管理人員
隨著我國經濟水平不斷提升，道路建設的質量要求越來越高，對施工企業(yè)的要求也越來越高，在道路工程建設過程中采用了很多新工藝、新材料、新技術，為了更好地適應市場，促進企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展，在施工企業(yè)內部需要一支專業(yè)化的造價隊伍。但很多施工企業(yè)沒有加強造價人員專業(yè)素質知識結構和執(zhí)業(yè)技能的訓練和培訓，在開展道路工程施工物資成本控制的時候就有一定的局限性，所以導致整個道路工程的造價過程不合理。
1.3成本控制手段和方法比較落后
在道路項目建設過程中，成本消耗最高的是各種物資產品，比如原材料、機械設備等，而且現在人工成本費用也越來越高。雖然道路工程施工過程中一些施工單位開展了項目成本控制，但總體上來講施工成本控制措施過于簡單，控制方法和手段比較落后，而且普遍存在采用類比或者依靠自身經驗的方法來開展施工組織方案設計，沒有很好地結合工程項目的實際情況，因此導致工程施工物資成本核算、工程索賠等環(huán)節(jié)存在較大的隱患，而且在這種情況下很難對工程項目的施工物資成本進行科學管理。
2道路工程項目成本控制策略
2.1加強對成本控制的重視
對成本管理的重視程度直接決定了企業(yè)的經濟效益，而企業(yè)的經濟效益又是關乎企業(yè)是否能持續(xù)發(fā)展的重要基礎。當前很多企業(yè)在發(fā)展過程中對成本控制的重視程度不夠，沒有組建專門的成本控制管理人員，有的施工企業(yè)內部由財務人員擔任成本核算工作，而有的財務會計人員的綜合能力不高，自身也缺乏成本核算意識，因此導致企業(yè)的成本管理水平不高，雖然有承接一些道理建設項目，但是經濟效益下滑。因此在未來的發(fā)展過程中必須要加強對成本控制的重視，在企業(yè)內部加強對成本核算與控制工作的宣傳，上到企業(yè)的'管理層，下至施工人員，都必須要形成良好的成本核算與控制意識，在企業(yè)發(fā)展過程中能夠積極加強對成本的控制與管理，減少浪費行為。
2.2加強預算管理
道理施工項目一般持續(xù)的時間較長，而且施工環(huán)節(jié)比較復雜，施工內容繁雜，在施工過程中受到外界環(huán)境的影響也比較大，比如氣候、天氣條件，地質條件等，都會影響道路施工進度，而道路的成本與道路施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都有緊密聯系。為了實現對施工過程的成本控制，則必須要建立一個完善的預算管理制度，便于對道路施工過程中的預算和成本控制問題進行全面規(guī)劃、綜合管理，在施工之前就做好預算管理，施工過程中要結合具體的施工環(huán)節(jié)、施工內容、施工項目，開展成本管理，使得施工過程中的成本消耗與預算表之間基本吻合，如果發(fā)現實際施工過程中的成本消耗超出預算很多，則需要分析具體原因。在編制預算方案的時候，要注意防止指標過高或者過低，盡量結合當地的經濟水平制定合理的方案。另外，要積極加強對企業(yè)員工的宣傳教育，讓企業(yè)員工能夠建立其預算控制意識，在生產過程中合理利用各種物資材料，減少浪費。
2.3加強對成本管理制度的完善
在道路工程建設成本控制過程中，應該要設置科學合理的管理制度，確保道路施工預算成本控制工作有章可循，并且積極發(fā)揮道路施工企業(yè)預算管理部門的作用，對道路施工預算和成本控制中的問題進行有效解決。例如在施工過程中應該要制定成本核算周期，定期對企業(yè)的施工成本進行核算與管理，防止資金被挪用和浪費。施工過程是成本消耗的主要環(huán)節(jié)，在施工過程中也需要很多不同的材料、設備，為了進行集中管理，需要對物資進行分類，設置不同的分類表，將施工過程中產生的費用歸納到相應的類別下，再對每個類別的成本總量進行核算。同時，在施工成本的管理過程中要及時建立完善的成本公示制度，確保施工企業(yè)的資金使用透明化，定期對成本核算結果進行公示，并且建立規(guī)范化的公示制度，確定公示時間，定期形成規(guī)范的表格，對每一個施工環(huán)節(jié)、施工階段的施工物資生產成本進行總體核算，將資金的使用情況公示出來，接受全體員工的監(jiān)督，提高資金的利用效率。
2.4提高成本控制人員的綜合水平
在道路工程成本控制過程中，組建一支專業(yè)的成本控制隊伍，是提高成本控制水平的重要措施。當前施工企業(yè)缺乏專業(yè)的成本控制人員，對此，要組建一支專業(yè)能力過硬的隊伍，招聘更多成本控制人員，并且要在日常工作中加強對成本造價管理人員的培訓教育，使其理論知識能夠不斷更新，技能水平不斷提升，提高道路施工過程中的成本管理水平。
3結語
綜上所述，道路施工成本控制管理是道路建設過程中的重要內容，針對當前企業(yè)施工過程中的成本管理過程存在的問題，必須要積極加強這些問題的解決，以不斷提高道路建設水平，加強成本控制，提高企業(yè)的經濟效益。
參考文獻
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成本管理論文4
一、價值鏈角度下企業(yè)成本管理容易出現的問題
在當前市場環(huán)境下，企業(yè)的總體結構是由多個部門組成，即企業(yè)是由多個部門組成的一個整體。在這種組成結構下，成本核算與激勵制度的實施，不僅會導致企業(yè)員工過于重視部門的利益，而忽略了這個企業(yè)的利益；同時也會導致企業(yè)員工過于追求自身利益的獲得，從而導致企業(yè)的發(fā)展受到影響，嚴重情況下還會做出損壞企業(yè)利益的行為。除此之外，企業(yè)對業(yè)績考核的太過重視，也會極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業(yè)出現不良競爭現象。同時，企業(yè)對員工之間的不良競爭現象的置之不理，不僅會使企業(yè)的人力、財力等出現極為嚴重的浪費現象，也會使企業(yè)價值鏈形成出現問題，這對企業(yè)的發(fā)展和經濟利益的獲取極為不利。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)價值鏈分析是不可缺少的工作，也是實施成本管理的重要前提。因此，如果企業(yè)的價值鏈出現問題，則企業(yè)成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價值鏈角度下企業(yè)成本管理的改善方法
1.建立科學的成本管理系統(tǒng)
隨著社會經濟的不斷發(fā)展，市場競爭也變得越來越激烈。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須掌握市場競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展，同時企業(yè)所獲得的經濟利益也才能得到提高。要想實現這一目標，企業(yè)就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴格控制企業(yè)的發(fā)展成本，并對企業(yè)發(fā)展進行科學的管理，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業(yè)成本管理的成效，則必須要建立科學的成本管理系統(tǒng)，并且要在成本管理系統(tǒng)中融入一些信息處理方法，如ERP系統(tǒng)等，以便在此基礎上提高成本管理的成效。成本管理系統(tǒng)的建立應該以滿足企業(yè)發(fā)展需求和市場需求為目標，利用科學的管理方法對企業(yè)資源進行合理的分配，并降低企業(yè)生產過程中所產生的人力、物力、財力的浪費現象，以便使企業(yè)的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到有效的提升。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)建立更加高效的成本管理系統(tǒng)已經成為了企業(yè)發(fā)展的重要支持依據，同時也是提高企業(yè)發(fā)展速度，對企業(yè)發(fā)展進行科學管理的主要方法。現如今，企業(yè)發(fā)展速度由于受到內部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業(yè)成本管理逐漸成為了企業(yè)發(fā)展必須要解決的問題。在如今競爭越來越激勵的市場中，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須要對企業(yè)成本進行管理，而要想實現這一目標，建立成本管理系統(tǒng)是必不可少的手段，也是提高企業(yè)所獲得的經濟利益的最直接、最有效的方法。同時，企業(yè)只有更好的對其的發(fā)展成本進行管理，企業(yè)的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進行創(chuàng)新
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，為了更好的適應市場的變化，對企業(yè)管理理念進行創(chuàng)新已經迫在眉睫。在如今這個時代背景下，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念已經無法滿足企業(yè)成本管理的需要，這也導致企業(yè)的發(fā)展速度受到了很大的影響。從價值鏈角度分析，企業(yè)的發(fā)展要想不受影響，則必須要適應市場的變化，這就要求企業(yè)的成本管理理念必須要符合市場的發(fā)展要求。市場會隨著競爭的激烈化而逐漸發(fā)生改變，企業(yè)要想在市場發(fā)展過程中不被淘汰，則不需要適應市場的`變化。要想實現這一目標，企業(yè)必須要對成本管理理念進行創(chuàng)新，以便保證企業(yè)成本管理理念能夠完全適應市場的變化，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到相應的提升。在市場經濟發(fā)展過程中，企業(yè)的發(fā)展不僅存在一定的風險，也會遇到一定的機遇；而企業(yè)要想保證自身的發(fā)展速度，并提高企業(yè)的經濟利益，則必須要懂得規(guī)避風險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業(yè)的發(fā)展前景才會更加廣闊。在企業(yè)發(fā)展中，風險是影響企業(yè)發(fā)展速度的重要因素。企業(yè)要想更好的規(guī)避風險造成的破壞，則需要進行成本管理，并且要對企業(yè)成本管理理念進行創(chuàng)新，只有保證企業(yè)成本管理理念能夠符合市場經濟的發(fā)展規(guī)律，并確保企業(yè)的成本管理能夠取得一定的成效，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提高，同時企業(yè)的發(fā)展前景也會變得更加廣闊。
三、結語
綜上所述，從價值鏈角度而言，限制企業(yè)發(fā)展速度的主要影響因素就是企業(yè)發(fā)展所花費的成本過高，造成這種現象的主要原因是企業(yè)發(fā)展中資源浪費現象過于嚴重，從而導致企業(yè)發(fā)展成本過高。要想真正解決這一問題，則企業(yè)必須要實施成本管理，只有對企業(yè)發(fā)展成本進行科學的管理，企業(yè)才能獲得更大的經濟利益，同時企業(yè)的發(fā)展速度也才能得到有效的提升。
成本管理論文5
摘要：隨著我國社會經濟的飛速發(fā)展，我國市場競爭性也變得越來越激烈，在這樣的時代背景下，我國建設工程施工企業(yè)要想實現自身的進一步發(fā)展，就必須要提高自身建設項目成本管理工作，而建設建設工程成本管理體制就是一個能有效提高建設工程施工企業(yè)項目成本管理工作的方法。鑒于此，本文淺談當前建設工程成本管理體制的建設方法，期望能借此有效促進我國建設工程施工單位的進一步發(fā)展。
關鍵詞：建設工程；成本管理體制建設；全過程
成本控制在建設工程建設過程當中，通過建設建設工程成本管理體制可以有效提高建設工程成本管理工作的效率和質量，借此有效減少在建設工程施工過程之中的成本，達到節(jié)約資金、提高建設工程建設單位經濟效益的目的。
1建設工程項目成本控制
自改革開放以來，我國社會經濟一直處于高速發(fā)展狀態(tài)，近些年來，隨著我國市場經濟改革，我國市場競爭性也隨之變得越來越強，在這樣的時代背景之下，我國建設工程施工單位為了爭奪市場和生存空間，應當對自身的核心競爭力進行提高，而成本管理工作就是一個能有效提高建設工程施工單位核心競爭力的方法。在建設工程管理工作之中，管理工作目標實現的重要方法就是控制工作。建設工程管理工作之中控制工作的主要目的就是：實現建設工程施工單位的目標以及該目標制定的計劃。建設工程施工單位的工作人員通過結合工程開始之前制定的標準，在此基礎之上對建設工程成本管理工作進行相應的評價工作，及時找出其中存在的偏差，并對其進行相應的糾正，有效防止建設工程成本管理工作出現問題以及出現重復問題；或者建設工程施工單位工作人員通過結合企業(yè)內外環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的實際需求，在進行建設工程施工計劃的過程當中，對計劃進行不斷的修改完善，調整整個管理工作的過程。通過將建設工程項目成本形成的過程作為控制工作的對象，借此來對建設工程項目成本進行全面實時監(jiān)控，將控制工作分為以下3個階段：①工程投標階段，在這個階段內，施工單位控制工作人員應當通過結合建設工程項目的概況以及招標文件之中的內容，對建設工程項目成本進行相應的預測工作，并在此基礎之上提出投標的決策意見；②建設工程的施工準備階段，在這階段之內施工單位控制工作人員應當結合建設工程設計圖紙的自審、會審以及其他資料進行實時性施工組織設計編制工作，通過對多個施工方案進行成本比較工作，選擇其中成本最合適、技術最先進的施工方案，同時編制一個細節(jié)明確具體的成本計劃，借此實現對建設工程項目成本的實現控制[1]；③施工階段，施工單位成本管理工作人員應當結合施工設計圖的預算、工程施工預算、勞動定額以及材料消耗定額和費用開支標準等信息來對建設工程成本進行嚴格控制。
2我國建設工程成本控制工作現狀
建設工程項目控制工作是一項具備較強復雜性的工作，現如今我國施工單位通過將建設工程項目管理工作作為核心重點工作，借此提高建設工程的施工質量、加快建設工程施工效率、降低建設工程施工成本、提高建設工程施工單位經濟效益。特別是在我國加入了世界經貿組織之后，我國建設市場也隨之開始全面開放，這就導致了我國建設市場的競爭性開始變得越來越激烈。在這樣的情況，建設工程施工單位只有有效保障建設工程項目的安全、質量以及工期，同時在此基礎之上對建設工程成本進行嚴格控制，才能有效促進自身的進一步發(fā)展。我國施工單位還應當對建設工程項目進行嚴格控制。通過做好成本核算工作來有效提高建設工程企業(yè)的管理工作水平，同時有效將建設工程施工單位之中各個部門的經濟責任制度進行落實，借此有效提高建設工程施工單位的經濟效益，實現了建設工程施工單位的財務目標——利潤最大化，有效促進了建設工程施工單位的進一步發(fā)展。但是現如今我國市場上主流的建設工程項目成本控制方法是會計成本核算控制法。該成本控制方法主要是對建設工程之中截止到當前時間已經產生的成本進行總結、計算工作，從本質上來說這是一種事后成本控制的方法。這就導致了許多建設工程施工單位無法進行預先控制管理工程項目成本，只能在建設工程項目結束之后或者建設工程項目進展到一定程度時才能進行相應的成本核算工作，但是這時已經來不及了[2]。除此之外，絕大多數建設工程施工單位之中的項目管理工作的核算單位都是項目經理部，并且在該工作之中對于施工單位項目經理、管理工作人員以及建設工程施工作業(yè)人員提出了新的.要求標準，要求其必須要具備一定的經濟、效益以及成本方面的知識水平，能在此基礎之上對建設工程項目之中出現的盈利情況和虧損情況承擔起相應的責任。但是現如今我國許多建設工程項目在施工之前都沒有進行項目成本計劃編制工作，即使編制了相應的計劃，其中也沒有對降低成本的措施重視起來。而建設工程施工單位項目經理關注的重點是經濟效益，對于建設工程項目的成本具體情況不夠重視。部分施工單位之中的項目經理主要是通過結合自身過往的相關工作經驗來進行成本管理工作的，再加上建設工程施工單位沒有建立一個完善的規(guī)章制度，導致成本管理工作效率和質量均不夠理想的情況發(fā)生。
3建設工程成本管理體制的構建
3.1全過程成本控制
施工單位工作人員在建設工程施工前的準備階段內，其控制工作主要包含有以下幾個方面的內容。首先工作人員需要結合建設工程的設計圖紙和相關技術資料，并在此基礎之上對該建設工程之中的采用的施工方法、施工環(huán)節(jié)的先后順序、施工作業(yè)組織的形式以及建設工程之中需要使用的施工機械設備的型號選擇工作等多個方面進行研究分析，之后施工單位工作人員可以采用價值工程原理來進行施工方案制定工作，借此制定出成本最合適、技術最先進的施工方案。通過結合施工單位的成本管理工作目標，在分部分項工程的事物工程量的基礎之上，通過練習建設工程人工費用定額、材料費用定額等方面節(jié)約計劃，并在此基礎之上結合該建設工程的施工方案，制定出一個明確詳細的成本計劃，之后通過施工單位的各個部門、施工隊通過分工合作將之分解，同時將責任成本落實到每一個施工單位工作人員身上，為后續(xù)的成本控制工作打下基礎。通過結合建設工程項目的工期以及施工作業(yè)人員的人數來及進行工程成本預算工作，同時對施工單位工作人員的責任成本進行相應的明確，從而使后期的成本控制工作以及績效考核工作能參考相應的信息，借此能有效提高建設工程施工單位的成本控制工作和績效考核工作的工作效率和工作質量。
3.2建立全員成本控制體系
建設工程成本管理工作不僅是施工單位成本管理工作人員的責任，同時也是施工單位其他項目管理工作人員的責任，因此其他工作人員必須要結合自身的工作肩負起相應的責任。因此施工單位要想有效提高建設工程成本管理工作的效率和質量，就需要將所有建設工程建設工作人員組織起來，嚴格按照各自的分工進行工作。
4結束語
綜上所述，隨著時代的發(fā)展，我國建設工程施工單位要想實現自身的進一步發(fā)展，就必須通過構建建設工程成本管理體制的方法來有效提高自身成本管理工作的效率和質量，借此有效提高自身的經濟效益，從而促進建設工程施工單位的進一步發(fā)展。
參考文獻
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成本管理論文6
工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。
一、施工企業(yè)項目成本管理的特點
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協(xié)調、監(jiān)管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：
�。ㄒ唬┏杀竟芾淼膶ο缶哂袉我恍浴Ｊ┕て髽I(yè)的產品與其他企業(yè)的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
�。ㄋ模┏杀竟芾硐到y(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
二、施工企業(yè)項目成本管理工作現狀
由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：
（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現在三個方面：首先，體現在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現“一收就死”的現象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的'部門，如材料、勞資、預算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統(tǒng)計報量與成本核算嚴重脫節(jié)現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
三、強化施工企業(yè)項目成本管理的措施
（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責任成本核算工作的組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統(tǒng)的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
�。ǘ┥罨こ添椖抗芾恚晟破髽I(yè)內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業(yè)內部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、科學化。
�。ㄈ┲贫鋵嵷熑纬杀�，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
�。ㄋ模┘訌妼こ添椖渴┕み^程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責，還要具備其他相關專業(yè)知識，具有團結協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。
�。ㄎ澹⿵娀皂椖繛閷ο蟮某杀竞怂�，規(guī)范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。
成本管理論文7
一、海外項目成本構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現如下：
�。ㄒ唬└郊蛹帮L險成本的存在
與國內工程項目相比，海外工程項目成本構成中存在一定的附加成本和風險成本，主要是指兩個方面：一是項目代理費，我國施工建設企業(yè)在海外施工建設過程中，由于受當地風俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當地的項目代理人員進行日常工程項目施工建設過程中的協(xié)調以及溝通交流；此外，原材料、機械設備等運輸過程中的海關費、保險費以及緊急物件的空運費等構成的海外項目工程運輸成本一般為國內運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。
�。ǘ┤斯べM構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構成：一是國內勞工，這一部分成本是國內的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當地勞工薪資水平的基礎之上，遵循當地的勞工合同法律法規(guī)，提供相應的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。
（三）材料費的特殊性
無論是國內工程項目成本構成還是海外工程項目成本構成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內工程項目相比，海外項目的材料成本在國內項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。
�。ㄋ模┰O備費構成的特殊性
國內工程項目設備費用一般由兩部分構成，即設備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸的特殊費用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構成中，不僅運輸費用較高，且與國內運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復雜程度。
二、海外工程項目成本管理的重要性
通過海外工程項目成本構成的特殊性，可以發(fā)現海外工程項目不僅成本較高，且其構成存在一定的復雜性和風險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經營目標的實現。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現企業(yè)經濟效益最大化的經營目標奠定堅實基礎。
三、海外項目成本的全過程管理
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即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內容：一是項目經理和管理層的選派，其管理能力高低直接關系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的.過程中，要選擇那些有責任心以及有較強組織協(xié)調能力、專業(yè)能力的人員充當海外工程項目經理及管理層，并做好相應的人員配置工作，合理規(guī)劃管理結構，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規(guī)劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優(yōu)化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設置項目責任成本目標，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應的成本控制目標，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。
（二）事中工程項目成本管理
即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關鍵性環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環(huán)節(jié)；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據當地的經濟、政治及社會環(huán)境合理配置國內勞工、當地勞工之間的比例，精簡國內管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規(guī)劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質量的前提下，實現材料限領；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規(guī)劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內；四是在機械設備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設備的運輸，既要備足當地不宜購買或者是價格較高的原材料及設備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內；五是做好海外項目建設施工過程中現場管理費用規(guī)劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規(guī)模，將管理費用支出控制在合理范圍內。
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即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經濟損失；二是防止資產的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產的后期管理，亦要重視相關資產交接手續(xù)辦理的完善性，實現對財、物等各項資產的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。
四、結語
海外項目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質量的前提下，實現業(yè)主與企業(yè)雙贏，將成為我國企業(yè)加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。
作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司
參考文獻:
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成本管理論文8
摘要：房地產行業(yè)具有投資成本大、周期長的特點，而且在成本管理控制中會受到多因素的影響，所以必須首先建立相對全面的成本管理系統(tǒng)理念，只有對其形成較為全面的把握，充分了解影響成本管理的各種因素，合理的進行規(guī)模擴張，才能使房地產企業(yè)能夠走上可持續(xù)發(fā)展道路。
關鍵詞：房地產企業(yè)；成本管理；房地產開發(fā)
一、房地產企業(yè)的特點
房地產企業(yè)既是房地產產品的生產者，也是房地產商品的經營者。它具有如下特征：1.資金密集。因為一個房地產項目的投建就是一種投資行為，因此要求企業(yè)高度集中控制資金。2.管理密集。房地產的開發(fā)中可以整合和協(xié)調各種資源來用于自己的項目開發(fā)建設，在建設環(huán)節(jié)可結合的社會資源包括項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司和午夜管理公司等。3.生產環(huán)節(jié)多、建設周期長。房地產項目的開發(fā)設計投資評估、營銷策劃、規(guī)劃設計、工程建設、物業(yè)管理等多個環(huán)節(jié)，其中每部分都互為制約，所以要更為注重過程控制。4.投資風險大。房地產項目作為投資項目，投資數額巨大，在激烈的市場競爭中，當他們在未知結果中尋求利益的時，會受到市場和政策等諸多因素的影響，風險不可謂不高，所以在成本管理中更應加強前期對風險的預測預控和規(guī)避。
二、房地產企業(yè)成本管理中的現存問題
1.成本管理理念不夠全面
當前，影響成本管理的因素主要包括：土地成本和資金成本受國家的政策影響大、建筑原材料受市場變化波動大、房地產購買力不穩(wěn)定、房地產企業(yè)管理水平差距大等。
2.成本控制體系不健全
房地產項目在開發(fā)建設中的環(huán)節(jié)有：策劃準備→設計定型→組織施工→竣工驗收。成本控制管理，除了建設費用貫穿整個過程，還涉及竣工后的銷售成本的支出。而當前多數房地產企業(yè)都沒有健全的成本管理控制體系，一些企業(yè)的體系建立也不夠合理，導致企業(yè)多陷入成本管理與實際支出脫節(jié)的現狀。
3.成本控制管理只停留在表面功夫
在房地產市場競爭日益白熱化的新形勢下，多數企業(yè)都開始注重成本管理，并設置了專門的職能部門，如成本控制部或審計部，但由于前期管理的不到位，造成過程中失控或事后算賬的行為，讓這些看似專業(yè)的職能部門只能抓住事后成本管理部分，使成本管理流于表面形式，而很難收到管理實效。而那些擁有較為規(guī)范的成本預算和成本控制制度的.房地產企業(yè)，因為成本預測、成本決策和成本控制制度沒能及時跟上，而少了有效解決復雜問題的有力措施，也讓成本控制管理工作收效甚微。
三、有效改善企業(yè)成本管理問題的對策
1.施工前的控制對策
首先，投資決策控制。企業(yè)前期規(guī)劃部門要研究政策盡量為企業(yè)爭取利益，工程、預算部門則應與其配合對過程成本做出合理預測，以便服務于決策層的投資決策。其次，利用公開招標方式選擇承包團隊。“五通一平”也要如此，目的就是確保工程質量、降低費用、縮短工期。第三，嚴格控制圖紙設計審核。房地產企業(yè)應成立專門的工程設計管理部來細化設計規(guī)范要求、審核設計方案和施工圖紙，全面評估工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等。
2.施工中的控制對策
首先，嚴把施工單位資質關，實地考察不能省。它是決定工程造價控制成敗的關鍵，信譽好、資金雄厚、技術過硬的企業(yè)是首選。其次，審好合同，降低索賠。第三，抓好現場管理，減少浪費。第四，基礎設施的費用支出盡量節(jié)約，建設前要對項目實際情況了解透徹，施工單位的選擇采用招標方式選定。第五，公共配套設施建設要合理，應根據消費市場的需求和市場定位來確定配套設施的檔次，原則上項目不設置與周邊雷同的配套設施。
3.后期的控制對策
一項工程的竣工并不表示成本控制的結束，相關人員要站好最后一班崗，后期涉及的成本控制內容包括：一，已結算工程需全部達到設計圖紙和合同規(guī)定標準，并具備竣工驗收合格手續(xù)，對甩項部分應標注在驗收單中，并在結算時扣除該部分費用；二，對工程洽商簽證及預算增減賬進行最后清理，重視材料價差和竣工調價的相應審計；三，通過結算原則會議確認制、二次復核制、設計和獎懲機制來減少結算中可能出現主觀失誤或漏洞的發(fā)生。這樣一方面能提高結算質量，另一方面也能有效控制工程成本支出。
參考文獻：
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成本管理論文9
一、中小企業(yè)在我國國民經濟中的地位和作用
1.中小企業(yè)創(chuàng)造的社會價值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經濟的各個領域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數量占據了我國企業(yè)總數的九成以上，因此在創(chuàng)造出的社會價值方面相較于大中型企業(yè)具有著無可比擬的優(yōu)勢。其經營領域和范圍廣、交易金額數量大等特點為國家經濟建設提供了稅收基礎保證，是促進我國國民經濟建設的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會就業(yè)問題所帶來的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點低，發(fā)展的速度比較快，在規(guī)模的擴大上就比較突出。這樣一來，其對于生產活動中的勞動力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時對于農村剩余勞動力的吸引，也加快了農業(yè)改革的進程，對于社會上出現的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴峻等問題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營中，物流管理所存在的問題
1.物流管理工作觀念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經營管理者的工作重心圍著這個目的進行企業(yè)生產活動的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產所需要的原材料及時的從庫房提出，運送到生產需要的部門，不耽誤生產活動的開展，同時及時的將商品運送到客戶手中，這就是物流工作的范疇。這種觀念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒有得到體現，存在著諸多的問題，不僅沒有促進企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統(tǒng)的物流運輸方式，將生產建設所需要的原材料及時的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進行的物流管理工作沒有有效的重視。殊不知，對于一個企業(yè)來說，物流工作的開展和進行庫存管理，合理的存儲管理生產資料，不僅可以使企業(yè)得到生產加工過程中的直觀數據，還能夠起到有效的降低生產成本，加快生產要素的流通，促進商品價值的實現。這些方面的作用都沒有在中小企業(yè)有效體現，阻礙了經濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大化。
3.專業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經濟效益的實現都有著重要的促進作用。中小企業(yè)由于自身規(guī)模等因素，導致了在實際的工作中，相關物流管理工作沒有得到有效開展。由于物流管理工作具有著較高的專業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒有經過專業(yè)培訓和學習的員工所無法掌握的，這就造成了物流工作進展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無法吸引專業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來頂替其工作，造成了工作效率低下，同時對于生產所需的原材料的流轉沒有有效運行起來，造成了中小企業(yè)在生產資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營和管理工作的開展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問題，提出的合理化建議
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進當地經濟生產都有著不可忽視的作用，其發(fā)展理應受到行政部門的支持和幫助�？梢圆扇∫韵聨讉�方面來進行引導和促進。首先，物流管理相關政策的制定和實施。譬如在企業(yè)實施的物流管理標準的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來調動企業(yè)的積極性，促進其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供一個良好的外部環(huán)境。其次、規(guī)范完善中小企業(yè)物流市場。對于中小企業(yè)在日常生產經營中所需要進行的物流工作的`行為進行約束，從法律法規(guī)上給予違反物流工作管理規(guī)定的物流服務企業(yè)和單位進行嚴肅處理，規(guī)范整個物流市場的健康有序運行，保證在其生產過程中，物流環(huán)節(jié)的高效和規(guī)范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網絡信息化平臺的構建�，F在計算機技術已經成熟，對于中小企業(yè)網絡平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網絡平臺，對于物流管理工作的推進和展開有著巨大的影響。由于互聯網信息的共享，這樣不規(guī)范的物流企業(yè)就被標記，對其活動范圍進行限制，如果還不改進，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場競爭活動中除名，規(guī)范和完善了經濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經營領導者的理念上的培訓和轉變是實現物流管理工作取得質的飛躍的內在因素。只有觀念轉變了，才能樹立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個循環(huán)型的流轉工作，從原材料到最終實現社會價值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應該加強這方面的知識的培養(yǎng)和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著手。降低企業(yè)日常的生產成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進先進的物流管理經驗，吸引高素質的物流專業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產活動中來。運用合理的物流管理手段，專業(yè)的人才來應對專業(yè)的問題，這樣就有效的在企業(yè)生產資料流通環(huán)節(jié)降低了生產成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產資料積壓導致流動資金運轉困難的問題。
四、結語
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產成本上下功夫，吸收引進專業(yè)的人才，運用科學的管理方式來進行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營成本的目的，推動中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經濟可持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。
成本管理論文10
1合同管理對于公路工程成本管理的重要性
由于缺乏市場觀念及成本的意識，很少有人注意到項目管理的核心就是合同管理，在制定合同的時候，雙方已經明確了施工的工期與施工質量，規(guī)定了雙方的權利以及責任，確定了突發(fā)情況的處理方法。合同是項目管理的依據，這是管理者必須明確的一點，客戶常會在合同簽訂之后增加一些專用條款來規(guī)避風險，想要公路項目達成預期的效果，所以合同管理人員在施工之前就該將合同內容熟記于心，以便不時之需。
(1)公路工程計量與付款的對象是業(yè)主。以承包完成的合格工程量為依據，包括計價、計量等程序，由于要達成控制成本的目的，必須設置工程支付的臺賬，通過對照每期支付的數額和數量，統(tǒng)計出總支付額和施工完成情況。
(2)深刻體會公路成本管理的概念及實際的工作經驗。管理人員要將工程合同管理與成本管理之間的聯系理清楚，加深對成本管理的了解，企業(yè)作為競爭的主體，深入了解成本管理，非常關鍵。在施工單位看來，施工生產的核算是獨立的，但對于公路企業(yè)來說是重點。
(3)對機械設備等固定資產管理不善。在公路工程施工過程中，存在的點多、線長、距離比較遠，機器設備需要不停來回搬運，如果之前沒有合理、健全的調控制度，和一定的約束機制，就會出現機械設備使用頻率和搬運頻率不斷增加的場面，這樣不但會加大機械設備的使用成本，還會降低工程施工的效率。
(4)施工成本控制體系不夠健全。一般情況下，在每個工程項目開始施工之前都應做好預算，具體到每一個工程中的每一個項目中，所花的費用最多和最少各是多少，這樣施工人員心中就有了大致的估算。反之，事先對可能發(fā)生的成本缺乏估算，控制制度不嚴格沒有定制成本費用指標，施工人員在施工操作過程中就難免出現鋪張浪費，造成不必要的損失。
(5)財務制度不夠健全。公路部門中核算工作一般得不到重視，往往是因為財務人員的財務素質參差不齊造成的，領導們只注重期末利潤的核算，很少關注前期成本和收入，繼而財務人員也不會在這方面下功夫，導致制定的核算制度不夠全面。
(6)考核制度的制定不嚴格。成本的控制效果一般是通過考核來反映的，只是在實際當中，管理人員由于工作繁忙往往會忽略了考核這一項目，要不就是完成任務一樣走個形式，將考核敷衍過去。導致考核力度不夠大，影響員工的積極性。
2怎樣才能做好公路工程成本管理與控制
工程施工項目成本是項目管理的重點，其將施工的整個過程有機地聯系起來，通過項目的成本管理就可以看出一個企業(yè)的管理水平，顯而易見，衡量一個企業(yè)經濟效益的高低是離不開成本的管理的。工程成本一般指的是從施工的那一刻起，所有發(fā)生的經濟事項所產生的費用總和。成本的管理應該從成本的預算開始，在項目實施的過程中進行相應的成本控制，使用一切可行的方法來降低施工的成本，直到施工完畢。
(1)成本的計劃。在施工之前應該通過搜集有關資料和以往的施工經驗，做好成本的預算工作，可以為企業(yè)經營決策和編制計劃成本提供可靠的依據。在制定計劃成本的過程中應注以下幾點:通過以往的施工經驗，明確本企業(yè)本年度計劃可完成的工程量，做好設計預算和施工預算;拿出企業(yè)歷史成本資料以及合同類的工程成本資料，以備不時之需;制定好施工管理方案和應急措施;全面考慮和分析不可抗力等因素對施工成本的`影響及企業(yè)的承受能力，及時做好防備措施。
(2)成本計劃要嚴格實施。成本計劃是施工項目開始前為生產經營活動預期的經濟效益所做的綜合性計劃，是建立企業(yè)成本管理制度的基礎。成本計劃的實施措施，主要指怎樣才可以在項目實施的基礎上，將工程成本減少到計劃成本或是低于計劃成本，包括生產過程中的直接和間接費用怎樣才可以降到最低，可以從其費用的構成進行分析，將那些可以省略或可以減少的費用，可以進行適當的刪減。從項目成本的主要支出入手，分別編制計劃用量，計劃可降低的成本。
(3)成本的控制。成本一般指的是在施工進行的過程中，所消耗的人力、物力及各項費用的開支�？刂瞥杀�，就是將這些項目逐一進行要求、監(jiān)督和限制，不斷發(fā)現錯誤和不斷糾正，以免造成不必要的偏差，將每一個項目都控制在計劃中。成本控制主要注意以下幾點:首先要合理組織施工、選擇正確的施工方案，搜集大量施工方案，通過多個方案的比較，選擇最佳的施工方案;對整個施工過程的成本進行監(jiān)督控制，工程一旦竣工，及時驗收結算，將花費成本過高，或者不符合施工要求的項目，及時追究其責任;通過不定期考核、競爭上崗等方法將員工做合理的搭配，使員工的收入與職責、勞動強度與工作績效相結合，實行工資動態(tài)管理，把競爭和自我約束機制引入工資管理制度中去;做好材料的才夠工作，對市場上的貨源提前做好調查，做好價格、搬運費等的預算選擇最合理，最實惠的一組材料;做好成本核算工作，首先要得到領導的重視，以及管理部門的緊密配合，在會計核算中正確計算折舊費用，嚴格把控成本核算這一關，不能將項目無關的費用計入工程成本，成本的核算要正確的分類，不但要準確還要及時;必須重視成本計劃的考核并且進行相應的分析，做好此次施工工作總結的同時，為下次施工核算積累一定經驗。這是實施成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，但也是最具有意義的一個環(huán)節(jié)。首先，按照各自承擔的成本指標完成情況進行層層考核并作出評價，以計劃成本中的成本降低率作為主要的考核指標，將考核結果和每個員工的職位、工資等進行對比，在做相應調整，實現能者多得的體制，以此調動員工的工作積極性，和創(chuàng)造性，這正是成本管理目標的核心。企業(yè)的經濟效益離不開員工的勞作和付出。其次應該運用完整的管理和核算方法，例如:比較分析法、因素分析法等，對計劃成本和實際成本之間的差異進行認真的比較和分析，并作為今后完善企業(yè)成本管理的參考。
3結語
以上主要是針對公路工程項目人員、設備等的危害辨識、風險和控制管理情況，當然實際施工過程中存在的隱患不止這些，這就要求管理人員在工作中以身作則，實時更新學習新的理論。保持高度的責任心，做好自己分內的工作，依靠科學、結合實際，深入地學習各種生產實踐技能，努力提高自身的業(yè)務水平，堅持以人為本、安全第一的原則，來為企業(yè)付出自己的一份努力。
成本管理論文11
摘要：隨著時代的發(fā)展和社會的進步，資本市場的競爭越來越激烈，在此形式下，如何提高企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)營利水平是企業(yè)發(fā)展最關鍵的問題所在。成本會計是通過對企業(yè)產品的成本進行分析、控制，從而有效實現成本管理的措施，這種方式能夠顯著增強企業(yè)的核心競爭力，增加企業(yè)利潤。本文通過對目前我國財務管理中存在的不足進行分析，探討解決問題的對策。
關鍵詞：成本會計；發(fā)展趨勢；對策
1引言
自從改革開放以來，我國現代化的建設出現了比較系統(tǒng)的發(fā)展，具有了比較完善的發(fā)展方向，經濟制度也處在不斷發(fā)展完善的路上，這極大地提升了我國的綜合國力，自從我國加入了國際世貿組織以后，我國的經濟發(fā)展水平有著顯著提高，這也在無形之中加大市場競爭的壓力，為了提高企業(yè)的核心競爭力，必須抓住發(fā)展的機遇，現階段在我國各大企業(yè)中，控制成本已經成為勢在必行的重要措施，在有效保障產品質量的基礎上，如何精打細算降低生產成本，就是我們在這一過程中一直致力實現的重要內容，只有這樣，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，成本會計的應用范圍正在不斷擴大，比如說航空公司、計算機生產廠商這種傳統(tǒng)上對成本沒有注入過多精力的企業(yè)在這一階段必須要對成本控制投入過多的精力。
2成本會計受到的沖擊
新時代下企業(yè)具有新的工作環(huán)境，新環(huán)境下科學技術取得了較大的發(fā)展，企業(yè)的自動化發(fā)展和電腦化發(fā)展是當今企業(yè)發(fā)展的兩大形式，這對成本會計的發(fā)展造成了巨大地沖擊。企業(yè)自動化水平提高，生產力也獲得了提升，為了企業(yè)的發(fā)展，員工也必須不斷提高自己的能力，改變傳統(tǒng)的成本會計體系和技術，否則將會導致，產品成本計算錯誤，由于計算機技術和機器人的廣泛應用，極大地解放了勞動力，大大降低了企業(yè)的`人工成本，但是前期投入資本也大大增加并呈現多樣化趨勢，如果還是把成本的分攤標準用人工小時進行計算則不能夠準確地反映產品成本，極大地影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成本會計人員需要不斷提高自己的水平，新的制造環(huán)境當中，傳統(tǒng)的成本會計控制系統(tǒng)會產進生反功能，導致企業(yè)生產量增加，提高了自己的存貨量，影響自己的發(fā)展。
3成本會計的發(fā)展趨勢
3.1國際化
自從我國加入國際世貿組織以后，成本計算要求也被動的情況下迎接世界的轉變，隨著國際市場的不斷轉變，國際市場的競爭規(guī)律和發(fā)展趨勢不斷影響著我國的成本會計的發(fā)展進展，通過接觸國際上的先進管理經驗，取其精華去其糟粕，結合本土的管理局面和管理經驗，通過已經成熟的國際化的管理經驗，不僅能夠在極短的時間內與國際進行接軌，還能夠顯著提高成本管理的管理成效，改善企業(yè)的管理局面。
3.2統(tǒng)一化
現階段我國企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，正朝著多元化、多地區(qū)的方向不斷發(fā)展，在這種情況下，要求企業(yè)在形成集團化管理模式，采用統(tǒng)一化的管理方式對企業(yè)進行管理，能夠有效減少環(huán)節(jié)之間的損耗，形成統(tǒng)一化的成本管理能夠最大限度減少企業(yè)成本，采用這種方式能夠有效調動企業(yè)員工的生產積極性。
3.3作業(yè)成本法
現階段，一些發(fā)達國家將作業(yè)成本法融入企業(yè)成本管理的過程中，在這種情況下，通過這種方法能夠更加行之有效地實現企業(yè)成本管理。
4對策研究
4.1信息管理系統(tǒng)
與財務會計相比較而言，成本會計的發(fā)展歷史尚淺，信息化水平尚且處于一個萌芽階段，還沒有形成一個完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，為了提升成本會計的信息化水平，進一步提高運算能力和計算精準度，必須要學習財務會計的先進經驗，發(fā)展形成自己獨特的成本會計管理體系，提高成本會計的工作效率。
4.2建立健全成本會計體系
為了加快成本會計的標準化進程，相關工作人員應該積極著手建立健全成本會計準則體系，按照該體系進行成本會計的相關工作。我國目前的成本會計制度僅僅是針對會計編制、會計包邊編制、會計科目設置以及會計記錄等工作的，當今企業(yè)現代化進程越來越快，傳統(tǒng)的會計體系已經不能夠滿足當今時代的要求，因此，相關人員必須根據新的形勢和制定有針對性的成本會計準則體系，首先該體系應該明確會計成本的相關工作原則，制定會計成本的計算方法，重新構造成本會計的職能，近幾年我國的計算機科學技術取得了較大的發(fā)展，在生活的各方各面都有計算機技術的應用，因此為了提高成本會計的工作效率，需要將計算機科學技術應用到成本會計體系的構建工作當中。
4.3建立健全成本會計組織體系
根據調查，我國很多企業(yè)為力提高成本會計的相關工作，他們已經建立了自己的成本會計部門，并且有專門的成本會計工作人員進行相關工作，為了提高工作質量，他們形成了自己的培訓體系，定期對成本會計工作人員進行培訓，不僅需要對他們的專業(yè)技能進行培訓，還需要提高他們的法律意識和法律知識，提高他們的綜合能力。個人認為不僅需要設置自己的成本會計部門和人員，還應該在內部建立健全獎罰機制，為高素質、高能力的成本會計工作人員提供最便捷的服務，最好的待遇，讓他們能夠長期在企業(yè)工作。
5結語
綜上所述，企業(yè)財務管理工作在企業(yè)的運行過程中起到至關重要的作用，成本會計的發(fā)展狀況、運行狀態(tài)直接關系著企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。近幾年經濟全球化進程不斷加快，帶來了更大的挑戰(zhàn)與機遇，我國企業(yè)要想在當今形勢下更好地發(fā)展，就必須提高自己成本會計的發(fā)展水平，只有這樣才能夠更好地適應當今時代快速發(fā)展的形勢與節(jié)奏，提高自己產品的競爭能力，在當今形勢下取得更好地發(fā)展。
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談物質流成本會計核算方法運用
物質流成本會計（MFAC）是環(huán)境管理會計的一種，通過構建物量中心，從實物和貨幣兩種量度衡量物質流在企業(yè)內部的流轉及損耗，使得各階段物質消耗得以明晰化。近年來，我國在經濟方面取得的成就有目共睹，但隨之而來的問題像環(huán)境惡化、資源利用率低等也令人擔憂，我國應該在重視GDP的同時，也應該重視GNH。黨的十六屆六中全會提出了“綠色發(fā)展”的發(fā)展觀，強調建立低碳循環(huán)發(fā)展產業(yè)體系的重要性。要實現循環(huán)經濟發(fā)展模式和綠色發(fā)展，應該深入研究物資的流動規(guī)律，以期尋找物質流動的最佳路徑及數量，最大限度地提高物質利用率、減少“三廢”排放量，實現經濟與環(huán)境和諧發(fā)展、同步發(fā)展的目的。
一、物質流成本會計的發(fā)展
隨著世界經濟的發(fā)展，同時伴隨的環(huán)境污染、資源浪費等問題，在這種大的國際環(huán)境下，環(huán)境管理會計順勢被提出。傳統(tǒng)會計核算方法的以下不足已經不能滿足“綠色經濟”核算的需求：（1）完工產品承擔了全部的生產費用，沒有合理計算產品損失的成本。（2）沒有真實反映最大組成部分的材料成本和逐漸增加的間接費用成本。（3）沒有包含與環(huán)境保護相關的業(yè)務，不能收集與環(huán)境相關的數據。而MFCA通過對物質運動的研究和跟蹤，來提供與物資流轉相匹配的資源價值流數據、不同時段投入與產出數據、廢棄物損失數據、整理可得資源利用率等，從而為企業(yè)改善經濟運行成本提供詳細信息。所以，物質流成本會計的核算引起了廣泛的關注。物質流成本會計（MFCA）是以質量守恒定律為依據，以貨幣計量作為主要的手段，定量的研究某個系統(tǒng)的物質和能量，在其系統(tǒng)中輸入、轉移和輸出的過程及流動規(guī)律，并評價該物質流動對環(huán)境的影響，參與經濟決策和管理控制的活動。
物質流成本會計起源于德國，在日本得到了完善。上世紀90年代，德國Augsburg環(huán)境管理學的BerndWagner教授首先提出，20xx年由德國聯邦環(huán)境部（GFEM）和聯邦環(huán)境局（FEA）共同出版了《環(huán)境成本管理指南》，該指南闡述了企業(yè)實施MFCA的細則。日本在90年代末引入環(huán)境成本會計后對其進行不斷地發(fā)展與完善，1999年首次頒布《關于環(huán)保成本公示指南》，并且日本的經濟事務省也對全球的環(huán)境會計核算體系進行研究，20xx年日本的工業(yè)標準委員會提交其制定的MFCA國際標準草案。
在我國，北京大學的陳效逑、喬麗佳（20xx）首次運用物質流賬戶分析問題，南京財經大學的李剛（20xx）首次將物質流賬戶指標體系分為四大指標：物質輸入指標、物質輸出指標、物質消耗指標、強度和效率指標。肖序、周志方（20xx）對國際環(huán)境管理會計指南進行剖析，肖序等（20xx）運用物質流與價值流之間的關系，從流程制造企業(yè)碳排放的成本核算這一方面對其進行研究，肖序、熊菲（20xx）通過PDCA循環(huán)來對物質流成本會計的核算數據與分析標準進行了更深層次的探討。
二、物質流成本會計核算方法及運用
1.核算對象
物質流成本會計所關注的重點是企業(yè)內部成本分析，試圖使各個環(huán)節(jié)物料的投入、轉換、損失等數量可視化和明晰化，從而得出各個環(huán)節(jié)的物質消耗對整個生產過程的影響，進而發(fā)現問題并解決問題，找到減少物料投入、提高材料和資源利用率的關鍵節(jié)點。為了實現各個環(huán)節(jié)數據的可視化和明晰化，一般把物質流成本會計中的成本分為物料成本（也稱物料能源成本）、系統(tǒng)成本和配送／處置成本三大類。其中，物料成本主要指材料、電力、水和燃料等的直接采購成本；系統(tǒng)成本一般指人工成本、折舊費和其他管理費用；配送／處置成本產品配送成本、廢棄物的收集、整理、搬運處置費用。劃分三大類成本的依據主要根據以上三類成本對環(huán)境的影響程度。
其中，物料成本對環(huán)境的影響程度最大，其可以對產品的整個壽命周期產生影響，其相應的廢棄物的治理成本也是最高的；配送／處置成本一般是在企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)與廢棄物的處置環(huán)節(jié)發(fā)生，其對環(huán)境的影響程度居中；系統(tǒng)成本對環(huán)境的影響較小，其發(fā)生在企業(yè)內部。日本在德國MFCA模型的基礎上對物質流模型和流轉成本進行了改進，在輸入端把物質資源分為材料和資源兩類，在輸出端把產品分為正制品和負制品兩類。正制品是指企業(yè)所生產的合格產品，其成本是資源有效利用成本，企業(yè)可以通過銷售合格產品獲取利潤；負制品是指企業(yè)生產過程中所產生的“三廢”等廢棄物以及處理這些廢棄物所花費的成本，其成本成為資源損失成本。通過以上方法對產品進行分類，并將成本在兩類產品之間進行分配與核算，可以清楚地得出每個生產環(huán)節(jié)中正制品與負制品的.比例，找出負制品比例過大的物量中心，分析其成本構成，并采取優(yōu)化措施，從而提高正制品比例，以實現以較少的物料投入得到較大產出的目的。
如果企業(yè)在做會計核算時，既考慮正制品的獲利也考慮負制品的環(huán)境成本，并且通過考慮各個生產環(huán)節(jié)在整個生產周期各種物料和資源的投入、流轉、產出過程，從而幫助企業(yè)提高經濟效益和環(huán)境績效。此外，MFCA還可以幫助企業(yè)掌握零部件、副產品的物質流動。生產過程中各個環(huán)節(jié)緊密相連并相互交錯，很難明確地記錄各種物質的流動過程及數量，為了解決上述問題MFAC核算提出“物量中心”的概念，物量中心是指有著相同性質的生產過程或相同資源消耗方式和原因的生產流程。MFCA是在對企業(yè)環(huán)境流轉環(huán)節(jié)進行分析的基礎上，結合資源在企業(yè)中的流轉路線對企業(yè)劃分若干適量數量的物量中心。
2.核算原理
與傳統(tǒng)的會計核算方法類似，MFAC也遵守質量守恒原理，不同的是其還引入增量平衡原理。傳統(tǒng)的核算方法，完工產品承擔所有的費用，其試算平衡為：∑本期投入物質+∑期初存貨=∑本期輸出物質+∑期末存貨，很明顯這不符合實際的生產情況；引入增量平衡原則的MFAC核算試算平衡為：∑本期投入物質+∑期初存貨-∑（本期輸出物質+期末存貨）=物質損耗（浪費）①，通過上述兩個公式的比較可以發(fā)現，MFCA核算可以計算出物質損耗量，從而使由于浪費所造成的環(huán)境負荷可視化。企業(yè)生產過程是由多個相互聯系的物量中心連接而成，企業(yè)投入的材料和資源，在輸出端一部分以正制品輸出，另一部分以廢水、廢氣廢固等負制品形式輸出。
根據質量守恒原理，其內部物質流試算平衡可以表示為：∑輸入=∑產品+∑固廢+∑廢水+∑廢氣。經過簡單的數學變化，可以計算出廢棄物的數量，即：∑輸入-∑產品=∑固廢+∑廢水+∑廢水②。①②聯立可得：∑固廢+∑廢水+∑廢氣=∑本期投入物質+∑期初存貨-∑（本期輸出物質+期末存貨）。
3.物質流成本會計核算的操作步驟
（1）劃分物量中心
物量中心的劃分是為了更好記錄各階段物質流動的過程，劃分物量中心的數量要適中，過多的物量中心計算繁瑣而且冗余，較少的物量中心不能清晰記錄數據的物質的流動數量。
�。�2）獲取企業(yè)物質流的數據，以反映生產過程中各個環(huán)節(jié)的物質流數量和方向
收集數據之前，首先要確定搜集數據的項目，從而確定數據的范圍，再根據相關資料進行收據搜集。如果企業(yè)有資源管理系統(tǒng)（ERP），獲取各界階段各種物料和資源的投入量、轉移量、產出量比較容易；如果企業(yè)沒有ERP系統(tǒng)，數據的搜集和整理比較麻煩。
�。�3）把三大類成本在正制品和負制品之間進行配比
把上述三大類成本按照一定的比率和規(guī)律在正制品和負制品之間進行分攤，從而計算出生產正制品所消耗的物質和資源，在整個生產過程中由于負制品的產生所浪費的物質和資源。其中，得出和正制品相關的數據更有利于企業(yè)定出合理的價格，和負制品相關的數據易于企業(yè)發(fā)現資源利用率較低的物量中心。
�。�4）計算廢棄物的處置成本及外部損害成本
根據相關的資料計算處置各物量中心產出的負制品的處置成本，估算出由于最終未被處置的成本對環(huán)境所造成的損害。
�。�5）評價
各個生產環(huán)節(jié)，找出需要改進的地方。根據步驟3計算的數據，找出資源浪費較嚴重的物量中心，并分析其原因、提出改進建議。以節(jié)約資源和保護環(huán)境為目的的物質流成本會計，通過量化物資流轉系統(tǒng)中的各個因素，發(fā)現資源浪費的環(huán)節(jié)，并試圖找到廢棄物轉化成資源的環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化整合企業(yè)所有的環(huán)境保護技術，以達到經濟與環(huán)境雙贏的目的。
MFAC在成本核算中體現了資源循環(huán)再利用和提高資源利用率的可能，企業(yè)通過比較對其有重大影響的成本費用比率，找出企業(yè)管理和基本操作層面的不足，從而采取相應的措施進行改善，完善成本控制。此外還有利于產品定價，管理層做出正確的投資決策。由于MFAC可以提供環(huán)境相關業(yè)務，并提供相關數據，環(huán)保部門根據這些直接數據制定的環(huán)保政策和措施更加合理。
成本管理論文12
本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。
但傳統(tǒng)的成本管理方式已經不能適應現代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產品生產和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現代管理者進行成本管理的一個重要方式。
一、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的基本內涵。
價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產、銷售和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產有價值的產品或勞務而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發(fā)現降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品的生產及銷售、顧客服務等一系列作業(yè)活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。
二、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的原則。
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標，企業(yè)在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調優(yōu)化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進行協(xié)調優(yōu)化，遵循強強聯合的原則，實現最佳業(yè)務績效。企業(yè)進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關各企業(yè)進行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
�。ǘ⿷�(zhàn)略導向原則。
價值鏈的構建應從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現價值鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
�。ㄈ﹦�(chuàng)新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關聯企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。
�。ㄋ模╊櫩托枨笤瓌t。
價值鏈的內在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產什么、如何生產以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
三、戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析方法。
價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現戰(zhàn)略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進行分析：
（一）企業(yè)內部價值鏈分析。
企業(yè)內部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進行戰(zhàn)略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
�。ǘ┬袠I(yè)價值鏈分析。
產業(yè)價值鏈是指一個產業(yè)從最初原材料的采購、產品生產的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的`結合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業(yè)應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產業(yè)中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據不同的戰(zhàn)略，確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。
四、價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應用。
價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。
�。ㄒ唬┻\用企業(yè)內部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。
企業(yè)內部的價值鏈是由若千產品研發(fā)、生產、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內部的價值鏈分析來實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標和成本的持續(xù)降低。內部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。
一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉移到企業(yè)外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。
三是業(yè)務流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務流程，使業(yè)務流程的各個步驟根據業(yè)務流程的性質重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
�。ǘ┻\用行業(yè)價值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產品的最終消費形成的一系列不同價值作業(yè)的結合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯系進行分析，進一步降低成本或調整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進行，可以通過建立戰(zhàn)略聯盟，使每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。
�。ㄈ┻\用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現實經濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關內容進行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應的調整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。
成本管理論文13
稅務風險是在企業(yè)履行稅務職責以前就存在的，對風險進行提前預估，充分了解企業(yè)財務管理中的稅務風險能夠有效降低稅務風險成本。我國加入世貿組織以來，經濟體制發(fā)生轉變，利用現有的稅務資源幫助企業(yè)防范稅務風險是現階段財務管理的重要工作內容。
一、企業(yè)財務管理中稅務風險概述
第一，企業(yè)財務管理中稅務風險概念。我國關于該方面的研究較晚，因而相關的概念還不完整。國外著名經濟學家對稅務風險的闡述比較完善，明確說明稅務風險具有不確定性，但卻是必然存在的。稅務機構或者有關稅法的政策對稅務風險定義的解釋變化、會計記賬標準發(fā)生變化、企業(yè)的監(jiān)督管理制度發(fā)生變化，都會增加稅務風險發(fā)生的概率。企業(yè)財務管理中稅務風險指的是由于企業(yè)在稅務活動中沒有正確、及時地執(zhí)行稅法規(guī)定，給企業(yè)的生存與發(fā)展埋下隱患。企業(yè)財務管理中稅務風險的具體內容包括：企業(yè)的納稅行為沒有按照有關的法律規(guī)定進行，例如由于應該繳納的稅款沒有繳納或者繳納金額不足而進行的補交稅款、罰金、滯納金等產生的風險，這樣的行為將會導致企業(yè)受到刑事處罰并且影響聲譽與信用等級，從長期發(fā)展來看風險成本會進一步增加;企業(yè)由于對稅法的誤解或者其他原因導致的經營行為沒有匹配正確的稅法政策，具體包括企業(yè)沒有利用好國家有關的避稅政策或者優(yōu)惠措施，反而繳納了沒有必要的款項，白白浪費政策優(yōu)惠，并增加了經濟負擔。
第二，企業(yè)財務管理中稅務風險產生的原因。外部原因：國家稅收方面的法律以及稅務征收部門的實際工作與企業(yè)財務管理中稅務風險產生有直接的關聯，例如國家在稅收方面的政策制度存在漏洞，稅務征收部門未按照國家政策對企業(yè)進行規(guī)范與調整，或者工作效率低，這些行為都會增加企業(yè)財務管理中稅務風險;內部原因：企業(yè)對稅務風險不夠重視以至于沒有制定合理的風險應對措施或者措施的有效性與專業(yè)性不達標，沒有建立完善的防范風險的機制，這些防范意識不強或者管理不科學會給企業(yè)的納稅行為埋下隱患，增加風險成本�？傊髽I(yè)財務管理中稅務風險產生的原因是很多因素共同作用的，如稅收政策的曲解與誤用、企業(yè)的防范意識差、企業(yè)與稅務機構缺乏溝通。
第三，企業(yè)財務管理中稅務風險的特點。一是主觀性。納稅企業(yè)與稅務征收部門都具有主觀意識，對稅務的認識也不盡相同，而且不同的稅收機構對同一納稅政策或者不同政策的認識也都具有主觀性。這種主觀意識的不同會造成納稅企業(yè)與稅務機構之間的溝通困難，增加風險。二是必然性。由于企業(yè)的盈利性，因此進行經營活動的最終目的就是獲得最大的稅后利潤。因此，企業(yè)必然會盡量控制稅務風險成本達到最小，導致與稅務機構之間的信息存在不對性，企業(yè)難以進行有效規(guī)避風險的措施，帶來持續(xù)性風險。三是預見性。稅務風險是在企業(yè)進行財務管理過程中就已經知道風險的存在了，是在企業(yè)履行納稅義務之前就已經產生了。
二、企業(yè)財務管理中所面臨的稅務風險分析
第一，企業(yè)稅務管理人員素質不高。國家強制稅收是因為稅收是國家財政收入的重要來源，關系著國家各項基礎設施能否順利建成。完善的稅收體制能夠保證國家各項事業(yè)健康、穩(wěn)定地發(fā)展。來自企業(yè)的稅款又是整個稅收收入中的.重要組成部分。但是，現階段卻有一些企業(yè)對稅收的重要性與必要性認識不夠深刻，一些財務管理以及稅務工作人員業(yè)務水平不足，素質不達標，并不是指這些人故意偷稅或者漏稅，而是對相關的稅收政策認識不足不能準確把握，或者沒有按照國家規(guī)定去進行稅務行為，最終極有可能導致企業(yè)被刑事處罰，增加潛在風險。另一種情況更為嚴重，企業(yè)的稅務管理人員在有關人員的授意下為了追求不正當利益伺機鉆稅收政策的空子，進行違法行為。
第二，企業(yè)對稅收風險防控措施重視不足。企業(yè)自身問題。企業(yè)缺乏完善的管理稅務的機制，沒有制定合理的風險防控措施，導致在風險真正發(fā)生時無法及時應對，最大限度地減少損失。另外，由于有些中小企業(yè)對稅收的貢獻不像大企業(yè)那么大，因此稅務機構對這類型的企業(yè)的約束與監(jiān)督比較少，而且這些企業(yè)數量比較多，對其控制需要各地區(qū)、縣的稅收機構花費大量的人力與財力等，因此控制力度不夠強�，F在普遍存在著稅源大的企業(yè)能夠顯著提高稅收成效，而中小企業(yè)這類小稅源不僅費力，而且得不到明顯成效。
第三，企業(yè)內部管理機制不健全。企業(yè)的內部管理制度能夠有效減少稅務風險成本。目前很多中小型企業(yè)并未建立具有實效性的風險成本管理制度，而且缺少專業(yè)的財會人員，以至于企業(yè)不能夠從源頭上控制稅務風險。另外一個影響比較大的原因就是，管理制度的不健全導致稅收情報不能及時被知曉。若企業(yè)不能夠隨時掌握國家稅收政策，就不能利用合理的政策進行有效避稅，導致繳納多余的稅金，造成經濟利益的損失。
三、企業(yè)財務管理中稅務風險成本控制措施
第一，提高稅務管理人員的素質。稅務管理人員作為企業(yè)納稅行為的主要管理人員，其素質直接關系著納稅行為是否合法，風險規(guī)避是否有效。企業(yè)要采取必要的措施提高相關人員的業(yè)務水平與職業(yè)道德。具體措施包括：提高人員招聘門檻，篩選出接受過正規(guī)財會教育的專業(yè)稅收管理人才;聘請業(yè)內知名的專家、學者定期進行最新稅法法規(guī)以及政策方面的培訓，提高管理人員稅收政策方面的知識，從而進行合理避稅;加強對稅務管理人員的內部培訓，以便他們及時知曉企業(yè)的經營狀況及稅收情況，加強他們對企業(yè)的了解，制定合理的納稅制度;實行績效考核，對具體的指標進行跟蹤，完成情況比較優(yōu)秀的給予必要的經濟獎勵，并制定合理的晉升制度，提高工作積極性。
第二，提升對中小企業(yè)稅收風險防控的重視程度。隨著稅收管理制度改革步伐的不斷加快，省、市局實體化程度加強，以后將會對大企業(yè)進行集中管理，因此應付稅收風險的主要對象就轉變?yōu)檫^去不受重視的中小企業(yè)。因此，對中小企業(yè)稅收風險防控將成為有關部門的重要任務。雖然中小企業(yè)的稅源不及大企業(yè)，而且投入與效果比不如大企業(yè)高，但是只有實行有效的風險防控與應對措施，才能幫助這些企業(yè)不斷規(guī)范自己的納稅行為，規(guī)范納稅市場。此外，一些中小企業(yè)實際上是與大企業(yè)配套的，若這些企業(yè)的納稅遵從度低，稅務機關將很難發(fā)現與之配套的大企業(yè)中存在的稅務風險，對我國的納稅遵從水平有著很大的負面影響。
第三，建立完善的稅務管理機制。企業(yè)財務管理中稅務風險成本控制的重要手段之一就是企業(yè)內部建立完善管理機制，在納稅活動中形成一個完整的發(fā)現風險、防范風險的體系。企業(yè)要結合自身的實際經營狀況與地方征稅政策建立風險管理的框架，建立框架的過程實際上就是企業(yè)發(fā)現自身風險、制定防范措施的過程，實質就是對企業(yè)的整個納稅過程進行控制�？蚣艿慕⒛軌蚪o稅務管理人員提供風險防控依據，保證風險應急方案的及時實施，在風險來臨時不至于手忙腳亂。完善的框架制定好以后，要制定整套的防范策略，成立防范委員會，選取專業(yè)水平高、綜合素質強的人員作為委員，對風險成本進行有效評估，并制定具有實效性的舉措。
第四，明確目標，提升數據信息情報的工作質量。對于企業(yè)而言，稅收信息情報對于防范風險，合理減少稅款具有重要意義。信息的獲取一定要為稅源管理實踐服務，案頭分析與應對人員要及時提出信息需求，圍繞專業(yè)管理進行獲取信息的行為。另外，風險應對人員要避免在信息獲取之后才采取措施的行為，納稅企業(yè)與征稅機構之間的信息不可能在完全對稱的，在這種外界環(huán)境無法改變的情況下只有先立足于自身，將已獲得的信息的價值充分挖掘出來，由于這些信息大部分是零散分布在不同系統(tǒng)的稅務機構的，因此要做好整合工作;不僅要關注財務信息，還要關注非財務信息在應對風險中的重要作用。除了核實銷售信息、存貨信息、成本變動、收入變動、存貨周轉等外，還要在了解企業(yè)實際生產力變動的基礎上，分析諸如用電量、用水量與產能之間的關系等非財會信息，保證數據的整體準確性，對潛在風險進行合理規(guī)避。
第五，企業(yè)定期開展對納稅的檢查。健康的納稅行為能夠保障企業(yè)的長治久安。企業(yè)定期對納稅進行健康檢查能夠保證行為不出現較大偏差，不僅可以降低自身財務管理中稅務風險成本，還有利于稅務機關納稅活動的展開。定期的納稅檢查能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現自身存在的問題，從而制定有效的糾正措施，必要時聘請專業(yè)的稅務審計師對企業(yè)的納稅行為進行嚴格審查，從內部、源頭規(guī)避風險。
四、結語
綜上可知，企業(yè)財務管理中稅務風險成本是一定會存在的，防范風險、控制風險的過程牽涉到的范圍很廣，過程十分復雜，需要運用多種領域的知識并結合納稅政策進行統(tǒng)籌籌劃。現階段，在研究企業(yè)財務管理中稅務風險成本這一問題上，財務界對其的討論一直在進行，至今沒有完整的、被普遍認可的定論。還需要稅務相關人員開展更為深入的研究，通過對企業(yè)財務管理中稅務風險成本進行不停歇的探索，找出其中的問題，最后將這些措施運用到企業(yè)中進行實效性分析。
成本管理論文14
目前，隨著我國經濟的快速、穩(wěn)定發(fā)展，也使得房地產行業(yè)獲得了較大的發(fā)展，為了讓房地產行業(yè)更好的發(fā)展，國家相繼出臺了有關政策用以引導規(guī)范其發(fā)展。房地產行業(yè)國家宏觀調控的加強和房價的日趨合理，但面對土地的獲得成本越來越髙、市場日益規(guī)范的現實情況，各開發(fā)企業(yè)規(guī)模小、管理粗放等問題開始明顯暴露出來。特別是成本管理水平低下的問題在利潤水平下降的情況下，暴露的尤為突出，房地產開發(fā)企業(yè)必須從粗曠的管理向精細化管理模式的轉變。房地產企業(yè)要獲得最大限度的經營利潤，降低企業(yè)相關的成本是一條重要的渠道，而加強企業(yè)成本管理，建立科學合理的成本管理體系則成了企業(yè)發(fā)展的重中之重。
一、企業(yè)成本管理體系概述
所謂企業(yè)成本管理，就是以企業(yè)的全局為工作對象，緊密結合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，在理論到實用的層面所制定的規(guī)范和準則也要從企業(yè)全局出發(fā)。在目前的房地產開發(fā)企業(yè)中中小型的偏多，在資金、人才、管理等方面都有許多需要改進的地方，在管理上不規(guī)范的地方也很多，在這些企業(yè)中，構建一套完整的成本管理體系已經成為當務之急。
二、房地產開發(fā)企業(yè)成本管理體系設計的基本思路
無論是大型的比較成熟的房地產開發(fā)企業(yè)，還是管理相對不太完善的中小型企業(yè)，都要構建突出本企業(yè)特色的成本管理體系。在成本管理體系的設計上，要牢牢把握步驟，緊密結合自身實際。這是因為，房地產開發(fā)企業(yè)的經營特點就是涉及范圍廣，投資規(guī)模大，只有加強成本管理，才能取得比較理想的經營效果。
一般來說，房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理包括目標成本、責任成本、動態(tài)成本和事后評估等幾個方面的內容，這些內容涵蓋了房地產企業(yè)經營的全過程，既有時間上的全覆蓋，也有部門和項目上的全體性。通俗地說，在設計成本管理體系時，要考慮到具體每個項目的事前、事中、事后和長效跟蹤，也要考慮到每個項目的各個具體步驟，還要考慮到執(zhí)行項目的每個部門的具體動作，也就是要考慮到方方面面、角角落落，只有這樣，才能在保證質量和時間的前提下切實降低成本，實現各項成本的有效運作，取得經營上的主動權。
房地產開發(fā)企業(yè)在設計成本管理體系時，要注意下面幾個問題。一是完善制度。要建立健全與成本運作有關的各項規(guī)章制度，如財務制度、月報制度等，同時要建立制約機制，確保這些規(guī)章制度能夠得以順利施行。實踐證明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同時也是前提條件；二是完善合同。房地產企業(yè)在簽訂經營合同時，除了要考慮相應的權利和義務以外，還要把成本管理作為基本內容，凡是與成本管理有關的內容，都要在合同中有所體現，只有這樣才能真正保障自身的經營權利，規(guī)避在經營過程中因合同完善而產生的經營失誤和隱性風險；三是完善流程。在企業(yè)中執(zhí)行一套體系，一定要設計出嚴格完善的.流程，按照流程操作，可以方便執(zhí)行，也可以方便責任到人，便于加強對體系的執(zhí)行力。
房地產開發(fā)企業(yè)在具體的經營過程中，一定要規(guī)范經營行為，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和違規(guī)經營，如真正需要技術處理的，也一定要在法律和慣例允許的框架下進行，不能轉漏洞，違反相關的政策和法律規(guī)定。也就是說，要加強成本管理，必須保證經營行為的有序，只有在有序的競爭機制下，才能使自己的經營行為變得越來越規(guī)范和科學，才能使成本管理走上正常的軌道，才能真正增強自身的市場競爭力。這是因為，隨著國家法制的逐步完善和健全，惡意的競爭最終會失去市場，通過不正當競爭也終究會受到法律的嚴格制裁；四是要不斷積累經驗，要汲取大眾所長，吸收他人的經驗，揚長避短，不斷的完善自身。眾所周知，在明確目標成本之后，就需要通過責任成本將目標成本進行層層分解，明確各責任部門的成本管理職責，并依據規(guī)定的考核標準進行評估、反饋，評價其成本職責履行情況，從而起到加強成本管理的作用和目的。成本管理體系是一個復雜和系統(tǒng)，各個開發(fā)企業(yè)的不同，具體的內容和環(huán)節(jié)也有所區(qū)別，因此要做到有所區(qū)別，具體問題具體分析。而且最主要的，在經營的過程中，情況是千變萬化的，企業(yè)所面臨的環(huán)境也是變化多端的，成本管理體系在遇到不同的項目和不同的情況時要做相應的調整和補充完善，這就要求房地產開發(fā)企業(yè)在經營過程中要善于積累經驗和不斷的學習，包括數據的積累、方法的積累等。
總之，房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)的全員努力才能實現，也需要企業(yè)的管理層足夠的重視，如果領導不重視注定是行不通的。
三、房地產開發(fā)企業(yè)成本管理體系設計初探
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目標成本是指房地產開發(fā)企業(yè)在實施項目經營時依照現有信息對不同階段的經營內容作出的成本計劃，它是成本管理體系中的重要內容，是成本管理的重要依據。由于房地產開發(fā)企業(yè)很難像其它工業(yè)企業(yè)一樣把成本目標定額做得很細，但“事前做細”總比“事后補救”效果要好。
目標成本是獲得利潤的基本要素，也是房地產開發(fā)企業(yè)實施成本管理的基本內容。房地產開發(fā)企業(yè)應該從項目論證階段就要對目標成本進行細致的分析，通過周密的研究，精心設計經營活動的各個環(huán)節(jié)，盡量減少和消除經營中的非增值成分的內容，把成本降到最低。同時，在經營過程中，要考慮運用新工藝、新產品、新能源，增加項目實施的科技含量。另外，還要考慮到與市場接軌，與國家的政策和大形勢掛鉤，在我國房地產企業(yè)要想穩(wěn)定發(fā)展，一定要關注國家相關的政策法規(guī)，認真分析當前面臨的市場情況，明確企業(yè)自身面臨的優(yōu)勢、劣勢，自身企業(yè)的機會和威脅，然后在做出最終的選擇，要以最小的成本付出，獲得最大的利潤收益。
實現目標成本管理的有效手段是要進行細致的目標分解。要把目標成本落實到項目的每個分支和部門的每個人頭。大到地塊的征用、小到每一塊磚、每一顆鐵釘，都要精打細算，減少浪費；從部門的角度，不論是項目經理，還是具體施作人員，都要有嚴格的指標規(guī)定，實現人盡其才，才盡其用。在具體實施中，要密切注意項目進展階段與階段之間的銜接，對目標成本實施動態(tài)管理，而這種動態(tài)往往要在可行性研究的時候就要盡量考慮周全，估算要力求準確貼近。進行目標成本管理的過程就是企業(yè)積累經驗的過程，個別房地產開發(fā)企業(yè)觀念不新、意識不強、方法不多，是目前急需完善和優(yōu)化的問題。在實際的操作中，最關鍵的東西就是要把目標成本管理與企業(yè)財務很好地銜接，達到財務與成本核算科目的統(tǒng)一、付款項目與總帳的統(tǒng)一、總帳與分支結算的統(tǒng)一、動態(tài)成本與核算成本的統(tǒng)一等等。
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在完善的目標成本管理概念下，加強責任管理體系建設也是房地產開發(fā)企業(yè)實施成本目標管理的重中之重。因為這是完成目標成本分解的必要手段，只有加強各部門的責任成本管理，才能使被分解的指標得以完成。在設計責任成本體系時要包含四個方面內容，也就是對責任范圍、責任部門、評價指標和評價部門要進行劃分和界定，要做到項目的每個子項都有責任部門，對于需要多個部門共同完成的項目子項，要確定重點部門，明確成本責任分工，解決好誰來做、做什么的問題。責任成本管理的重要因素是實施人員的責任意識和責任心，要保證責任成本管理的順利實現，除了要加強教育、增強以人為本的觀念以外，還要完善制約和激勵機制，如向部門下發(fā)目標成本管理責任書、制定部門責任成本管理要點等，依照責任成本管理清單對部門實行成本管理，做到責權明晰，有據可依。
（三）加強動態(tài)成本管理
房地產市場形勢是千變萬化的，在整個經營過程中，經營政策的變化、客戶需求的變化、市場行情的變化等不確定因素都會對事前所做的目標成本管理進行沖擊和挑戰(zhàn)，因此，動態(tài)成本的管理成為成本管理體系中的重要一環(huán)。實行動態(tài)成本管理可以保證項目成本處于可控狀態(tài)，為成本決策提供可靠依據，同時可以滿足融資的需要，最終達到實現目標成本的目的。實施動態(tài)成本管理要把握好實時性這個核心內容，隨時能掌握項目進展過程中最新的成本狀態(tài)，并嚴格按照合同的內容規(guī)范動態(tài)成本管理。從目前經驗來看，實行項目進展月報或周報制是一種比較成功的做法。動態(tài)成本管理除了要以合同為中心以外，還要兼顧到動態(tài)成本、實際發(fā)生成本和實付成本的因素，如果說目標成本是考慮周全，責任成本是做到周全，那么，動砠成本要體現管理周全，具體體現在項目的任意時段、整體進度、執(zhí)行效果等各個方面。
（四）加強成本評估
對于房地產開發(fā)企業(yè)來說，工程完工、樓盤售凈并不是終極目的，而積累經驗和建立數據庫則是保證企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的必由之路。這時，成本評估就顯得尤其重要了。成本評估的主要內容包括，通過最終成本與目標成本的比較，可以評價整個項目的成本管理水平；通過對實際完成指標與責任成本體系中的評價指標進行比較，可以對各部門的業(yè)績進行評定等。在進行成本評估時，要具體總結項目實施過程中的得與失，建立科學實用的成本管理數據系統(tǒng)，在后續(xù)的項目經營中發(fā)揮重要作用。事后評估是提高成本預測準確性的有效方法，同時也可以有效地加強成本管理，是成本管理體系建設的重要內容，在進行成本管理體系設計時要進行通盤考慮。
綜上所述，成本管理是房地產開發(fā)企業(yè)取得經營成功的重要保障，而成本管理體系的設計又包含著諸多的內容。房地產開發(fā)企業(yè)只有不斷轉變觀念、更新理念，并切實把成本管理納人重要日程，改變管理方式，重視企業(yè)的成本管理和控制，完善自身財務制度的建立，才能幫助企業(yè)激烈的市場競爭中獲得一席之地，幫助企業(yè)穩(wěn)定、快速發(fā)展。
成本管理論文15
1當前項目責任成本管理面臨的問題
1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預算人員，但責任不落實，工作無法到位，財務、材料、合同等部門工作脫節(jié)，不進行經濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從最終結果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現場人員負責績效無法體現。1.3施工現場千變萬化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預控時制定的成本控制目標與項目過程中面對工期緊、任務重、技術含量高、拆遷難度大、協(xié)調問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調整目標但調整很難及時的狀況。
2針對責任成本管理的思考
2.1健全體系，明確責任
施工項目是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定;賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。
2.2強化基礎，提高意識
2.2.1制度建設是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、成本管理、財務管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規(guī)范化、標準化夯實了基礎。如:建立規(guī)范的材料采購制度，對所有材料實行招標采購，規(guī)范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數量、材料數量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責任人，由各工點的責任人對勞務隊每月完成的實物工程量進行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進行復核，三級審核無誤的.數量才能作為計價結算的依據，確保數量可控;制定機械設備使用、報批制度，現場負責人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設備可控;制定施工技術質量管理辦法，對由于質量事故、現場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規(guī)定，確保安全質量可控。2.2.2經濟分析是核心為避免成本管理出現累積誤差，項目應堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經濟管理措施的落實進展，及時掌控經濟運行真實情況，對項目當月各項經濟指標完成情況進行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態(tài)，總結成本控制和各中心費用節(jié)超情況，找漏補差，及時制定措施進行整改，保證項目各項經濟活動有序可控運行。如某隧道項目部責任預算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進口計價的里程是:(1)掘進里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;(2)初期支護里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942為Ⅳ級圍巖，DIK20xx+942～DIK20xx+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機等成本費用開支的應耗量，把每單項責任成本預算費用下發(fā)到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節(jié)獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調整責任預算的同時應及時調整項目責任預算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。
3結語
成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規(guī)范責任成本管理流程，增強施工過程創(chuàng)效，推動責任成本管理上新臺階。
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