淺談工程項目管理
淺談工程項目管理1
討論的工程項目的規(guī)范化管理就是充分運(yùn)用項目管理理論系統(tǒng),對工程項目的成本管理、進(jìn)度管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境保護(hù)管理、合同管理以及組織協(xié)調(diào)工作加以規(guī)范性規(guī)定,使以上工作按照項目管理理論的.系統(tǒng)規(guī)律規(guī)范的進(jìn)行,減少偏差,減少失誤,使項目管理的效益最大化.
作 者： 胡穗強(qiáng) 作者單位： 廣州市美術(shù)公司,廣東,廣州,510075 刊 名： 城市建設(shè)與商業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 英文刊名： CHENGSHI JIANSHE YU SHANGYE WANGDIAN 年，卷(期)： 20xx ""(24) 分類號： 關(guān)鍵詞： 工程項目 管理 規(guī)范化淺談工程項目管理2
摘要：工程項目管理是一類智力勞動，主要任務(wù)是按照工程建設(shè)實踐的規(guī)律，綜合協(xié)調(diào)各有關(guān)方面的需求，將不同種類型的項目資源配置到適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和時段，并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以經(jīng)濟(jì)有效的手段達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：計算機(jī) 工程項目 管理
如何利用計算機(jī)系統(tǒng)來管理工程項目呢?
一、計算機(jī)在工程項目管理中的作用
計算機(jī)在工程項目管理中的作用主要有以下6個方面：
(一)實現(xiàn)工程公司范圍的數(shù)據(jù)共享。現(xiàn)代工程項目計算機(jī)管理系統(tǒng)使用完善的關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理數(shù)據(jù)，最大優(yōu)點(diǎn)是保證數(shù)據(jù)共享。數(shù)據(jù)共享意味著有條件做到在工程公司范圍內(nèi)所采用的標(biāo)準(zhǔn)(數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、定額)的統(tǒng)一。
(二)實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)的快速處理。現(xiàn)代計算機(jī)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)使用有效的查找算法，使得從幾百萬數(shù)據(jù)中查找特定要求的數(shù)據(jù)僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時還可實現(xiàn)復(fù)雜的組合條件查詢、模糊查詢等。
(三)保證統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性。項目數(shù)據(jù)可以動態(tài)地以指定的精確度直接提供給項目管理人員，杜絕了人工層層匯總帶來的種種弊端，避免了對情況的錯誤判斷和時間延誤。
(四)滿足對多種報表的需求。報表是傳統(tǒng)的也是常用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計傳遞形式，它具有閱讀不受條件限制和幾乎永久保存的特性。但是報表格式往往多變，計算機(jī)管理系統(tǒng)，可以根據(jù)需要從同一數(shù)據(jù)源中提取所需數(shù)據(jù)組成多種形式的報表，并且對報表形式的改變能快速響應(yīng)。
(五)利用動態(tài)模擬技術(shù)輔助決策。一個項目的'實施過程往往經(jīng)年累月，加之，即使產(chǎn)品品種、工藝、規(guī)模、自動化控制水平相同的項目之間，也存在著許多不可忽略的差異。所有這些，給積累項目經(jīng)驗帶來了很大的困難。計算機(jī)項目管理系統(tǒng)可以使模擬(仿真)技術(shù)，在幾分鐘內(nèi)將同一項目實施數(shù)千次，取得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以輔助項目管理人員進(jìn)行科學(xué)決策。
(六)實現(xiàn)數(shù)據(jù)通信。借助計算機(jī)工程項目管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以實現(xiàn)項目管理人員之間的數(shù)據(jù)傳輸和信息發(fā)布，利用INTERNET和公用通訊傳輸手段還可實現(xiàn)公司本部與施工現(xiàn)場、業(yè)主、供貨商的數(shù)據(jù)交流，實現(xiàn)遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)操縱。
二、計算機(jī)工程項目管理的內(nèi)容
工程項目管理工作從項目合同生效開始，設(shè)計、采購、施工、開車各階段工作交叉而有序進(jìn)行，其中每階段均有四種需要管理和控制的對象，分別是費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量和數(shù)據(jù)(信息)。
(一)費(fèi)用管理。包括各階段的費(fèi)用估算、費(fèi)用分配、實際消耗資源的統(tǒng)計、各類變更所涉及的費(fèi)用處理。在進(jìn)度確定之后，費(fèi)用/進(jìn)度綜合檢測的建立，進(jìn)行費(fèi)用/進(jìn)度綜合檢測等。
(二)進(jìn)度管理。各級進(jìn)度計劃的編制，包括起止時間和里程碑時間的確定、生成網(wǎng)絡(luò)計劃;根據(jù)資源分布和項目管理層次約束調(diào)整各級進(jìn)度等。
(三)質(zhì)量管理。按照預(yù)設(shè)的質(zhì)量檢查點(diǎn)，進(jìn)行質(zhì)量檢查登記，定期進(jìn)行統(tǒng)計等。
(四)數(shù)據(jù)(信息)管理。數(shù)據(jù)是工程項目重要資源，包括文件控制(合同信息、重要文檔、重大事件記錄的編制與發(fā)布)和項目實施數(shù)據(jù)的積累。
三、計算機(jī)工程項目管理的特點(diǎn)
從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)換為計算機(jī)管理模式，是一項系統(tǒng)工程。不僅僅簡單地購置一些計算機(jī)裝置，并能夠操作它們。在決定使用計算機(jī)管理項目時，必須對它的特點(diǎn)有充分認(rèn)識，正確解決管理者、管理手段、管理對象以及外部環(huán)境之間的關(guān)系。
(一)管理模式、管理制度與計算機(jī)管理系統(tǒng)的匹配。所有的計算機(jī)工程項目管理系統(tǒng)都是為滿足特定的管理模式而開發(fā)的。如果采用了一個先進(jìn)的計算機(jī)工程管理系統(tǒng)，而實際運(yùn)作的管理模式是過時的、粗放的，或者即使采用了先進(jìn)的管理模式，但是相關(guān)的統(tǒng)計管理不配套，或者缺乏合格的管理人員，結(jié)果不僅收不到預(yù)料的效果，反而客觀上可能使人對先進(jìn)的管理系統(tǒng)產(chǎn)生錯覺。
(二)數(shù)據(jù)的非實時性。工程項目計算管理系統(tǒng)并非一種實時系統(tǒng)，項目實施過程中發(fā)生的變化，并不是立即自動輸入計算機(jī)，而是事后定期人工輸入計算機(jī)。因此，輸入的次序與實際數(shù)據(jù)發(fā)生的次序可能顛倒。
(三)原始數(shù)據(jù)的重要性。除了預(yù)先設(shè)置的數(shù)據(jù)有效性檢查(如一件工作的結(jié)束日期不能早于開始日期，或月份不得>12等)計算機(jī)對輸入數(shù)據(jù)的一般性錯誤無法檢查，對于人為精心制造的假數(shù)據(jù)更無法判斷。因此，必須有健全的原始數(shù)據(jù)采集規(guī)程，建立輸入數(shù)據(jù)的檢查制度。
四、工程項目管理對計算機(jī)系統(tǒng)的需求
一般來說符合這種要求的系統(tǒng)應(yīng)該是一種開放的集成系統(tǒng)，而不是單一的管理軟件。這種系統(tǒng)一般都是工作在完善的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DBMS)之下，在功能上應(yīng)具備工作分解結(jié)構(gòu)的編碼，編碼輔助生成器或編碼樣本，靈活適用的報表生成器，管理范圍應(yīng)該包括設(shè)計、采購、施工和開車全部功能組件或子系統(tǒng)等。
目前，通用工程項目管理軟件以P3為代表，它用于工程進(jìn)度管理和費(fèi)用管理，對項目進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合檢測與動態(tài)控制。工程項目綜合管理軟件(PMS)，是一套由中國專家經(jīng)多年努力開發(fā)的具有自主版權(quán)的項目管理軟件。
五、PMS的運(yùn)行環(huán)境
(一)硬件結(jié)構(gòu)與操作系統(tǒng)。在計算機(jī)項目管理中采用何種硬件平臺，視工程公司的規(guī)模及采用的管理系統(tǒng)而定，可以有不同的組態(tài)方案，當(dāng)前流行的方案是采用微機(jī)組成的客戶機(jī)/服務(wù)器結(jié)構(gòu)。
(二)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫是工程項目計算中機(jī)管理系統(tǒng)的核心。在整個項目活動周期內(nèi)，最基本的數(shù)據(jù)流是反映資源變化和轉(zhuǎn)移的數(shù)據(jù)。而且這種轉(zhuǎn)移的變化基本上都發(fā)生在工作分解結(jié)構(gòu)較低的層次(工作包)。
(三)軟件功能結(jié)構(gòu)。工程項目管理是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及面廣數(shù)據(jù)量大，各種管理對象之間關(guān)系錯綜復(fù)雜。因此，用一個單一的管理軟件不能勝任工程項目綜合管理的任務(wù)為了增加系統(tǒng)的可靠性并使其易于開發(fā)與維護(hù)，PMIS用功能分解的辦法來降低其復(fù)雜度。
工程項目本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，實施過程的各個階段，既密切相關(guān)又有著不同的規(guī)律，要處理大量的信息，以滿足錯綜復(fù)雜的目標(biāo)要求。因此，對工程項目實現(xiàn)動態(tài)、定量和系統(tǒng)化的管理與控制，必須借助于計算機(jī)系統(tǒng)來完成。
淺談工程項目管理3
【摘要】隨著軟件深入到我們生活的各個領(lǐng)域，人們對軟件的特性以及功能要求越來越多，要開發(fā)出一個優(yōu)秀的軟件，必須綜合不同的用戶的不同的想法。另外加上企業(yè)、個人和政府的信息需求日益復(fù)雜，現(xiàn)在的計算機(jī)程序不再是一個人能夠輕松構(gòu)建，而是需要一個龐大的團(tuán)隊共同努力。并且各種形式，各種應(yīng)用領(lǐng)域的軟件都需要工程化，所以，產(chǎn)生了軟件工程，整個軟件工程過程中的項目管理方法是非常重要的，本文主要根據(jù)軟件開發(fā)中項目管理涉及的人員、產(chǎn)品、過程和項目四個方面來講述了軟件工程項目管理的具體內(nèi)容。
【關(guān)鍵詞】軟件工程；項目管理；管理方法
1軟件工程開發(fā)概述
軟件工程是建立和使用一套合理的工作原則，以便經(jīng)濟(jì)地獲得可靠地、可以在實際機(jī)器上高效運(yùn)行的軟件。軟件工程方法為構(gòu)建軟件提供了技術(shù)上的解決方法，包括溝通、需求分析、設(shè)計建模、編程、測試和技術(shù)支持。
2軟件工程項目管理方法在軟件開發(fā)中的應(yīng)用
有效的項目管理集中在4個方面：人員、產(chǎn)品、過程和項目。
2.1人員
在IEEE發(fā)表的一項研究中提到，當(dāng)向3個大型技術(shù)公司中主管工程的3位副總裁問及一個成功的軟件項目中最重要的因素是什么時，他們回答會的的第一重要的因素不是他們所用的工具，而是人員。
2.1.1項目利益相關(guān)人員每個項目的利益相關(guān)人員有高級管理者、技術(shù)管理者、開發(fā)人員、客戶和最終用戶參與，為了高效率的完成項目，整個團(tuán)隊必須能夠發(fā)揮好每個相關(guān)人員的能力和技術(shù)，這是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。
2.1.2團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者項目的管理需要很多相關(guān)者的努力，作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，第一要具有一定的實力，必須能夠掌握整個項目，還要能夠理解團(tuán)隊人員，能夠用自己的語言來影響整個團(tuán)隊。
2.1.3軟件團(tuán)隊優(yōu)秀的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取決于組織的管理風(fēng)格、團(tuán)隊里人員數(shù)目與技術(shù)書評，以及問題的總體難易程度。規(guī)劃軟件工程團(tuán)隊結(jié)構(gòu)時應(yīng)該考慮待解決問題的難度、開發(fā)程序的規(guī)模、團(tuán)隊成員需要共同工作的時間、對問題做模塊化劃分的程度、待開發(fā)系統(tǒng)的質(zhì)量要求和可靠性要求、交付日期的嚴(yán)格程度以及項目所需要的友好交流的程度等因素。
2.2產(chǎn)品
不管喜歡與否，從項目一開始，就要研究應(yīng)該開發(fā)哪些產(chǎn)品以及要解決哪些問題。至少我們要建立和界定產(chǎn)品的范圍。
2.2.1軟件范圍軟件項目管理首先要做的就是確定軟件范圍。確定范圍主要考慮要開發(fā)的軟件如何適應(yīng)于大型的系統(tǒng)、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)環(huán)境，軟件要產(chǎn)生哪些客戶可見的數(shù)據(jù)對象作為輸出和軟件要執(zhí)行什么功能才能將輸入數(shù)據(jù)變換成輸出數(shù)據(jù)等問題。
2.2.2問題劃分問題劃分是軟件需求分析的核心活動。在確定軟件范圍的活動中，并不試圖去完全分解問題，只是分解其中的兩個主要方面：必須交付的功能和內(nèi)容和所使用的過程。
2.3過程
團(tuán)隊選擇過程模型主要適合于需要該產(chǎn)品的客戶和從事開發(fā)工作的人員，產(chǎn)品本身的特性和軟件團(tuán)隊隨處的`項目工作環(huán)境。軟件團(tuán)隊在選擇最適合項目的軟件過程模型時，應(yīng)該具有很大的靈活性。一旦選定了過程模型，項目團(tuán)隊可以根據(jù)需要靈活地確定過程模型中應(yīng)包含的軟件工程任務(wù)。較小的項目如果與以前開發(fā)過的項目相似，可以采用線性順序方法。如果時間要求太緊，不可能完成所有功能時，增量策略可能是最好的。同樣的，如果項目具有其他特性，可能就要選擇其他過程模型。作為項目負(fù)責(zé)人，要特別注意與用戶保持聯(lián)系，掌握用戶的心理和動態(tài)防止來自用戶的各種干找和阻力。
2.4項目
為了更好地管理軟件項目，我們要注意以下幾點(diǎn)：
�。�1）在正確的基礎(chǔ)上開始工作。通過以下兩點(diǎn)來實現(xiàn)：首先努力的正確理解要解決的問題，然后為每個參與項目的人員設(shè)置現(xiàn)實的目標(biāo)和期望。這一點(diǎn)又通過組建合適的開發(fā)團(tuán)隊，并給與團(tuán)隊工作時所需的自由、權(quán)利和技術(shù)而得到加強(qiáng)。
（2）保持動力。很多項目的啟動都有一個良好的開端，但是，后來慢慢地開始瓦解。為了使整個項目開發(fā)過程人員充滿動力，項目經(jīng)理比喻采用激勵措施，使人員變動更小，讓每個任務(wù)都高質(zhì)量的完成。
（3）跟蹤進(jìn)展。對于軟件項目而言，當(dāng)工作產(chǎn)品正在產(chǎn)生或被認(rèn)可時，跟蹤項目進(jìn)展要作為質(zhì)量保證活動的一部分。
�。�4）做出英明決策�？傮w上，項目經(jīng)理和軟件團(tuán)隊的決策應(yīng)該“保持項的簡單性”。
�。�5）進(jìn)行事后分析。建立統(tǒng)一的機(jī)制，從每個項目中獲取科學(xué)系的經(jīng)驗。
3結(jié)語
軟件工程項目管理是軟件工程的普適性活動。它先于任何技術(shù)活動之前開始，且持續(xù)貫穿于整個計算機(jī)軟件的建模、構(gòu)造和部署之中。項目管理中的人員、產(chǎn)品、過程和項目對軟件項目管理具有重大的影響。要順利完成軟件開發(fā)，就必須將人員組織成有效的團(tuán)隊，激勵他們完成高質(zhì)量的軟件工作，并協(xié)調(diào)他們實現(xiàn)有效的溝通。產(chǎn)品的需求必須考慮客戶與開發(fā)者的想法，設(shè)計更合適的產(chǎn)品。過程必須適合于人員和產(chǎn)品。最后必須采用確保軟件團(tuán)隊能夠成功的方式來組織項目。
參考文獻(xiàn)
[1]鄭人杰，馬素霞.軟件工程實踐者的研究方法（原書第七版）.機(jī)械工業(yè)出版社，20xx.
淺談工程項目管理4
1、工程項目管理中存在的問題
1.1缺少完善的管理體制
與國外的工程項目管理工作相比，我國的工程項目管理還存在許多不足，其中最重要的是我國的工程項目管理缺少細(xì)致化、科學(xué)化、合理化的管理制度�！拔覈こ添椖抗芾砟壳吧刑幱谙鄬Υ址判凸芾黼A段，盡管我國頒布實施《招標(biāo)投標(biāo)法》，同時，就工程項目管理出臺了一些相關(guān)的行政性法規(guī)。”但是，這些法律法規(guī)仍不健全，缺少系統(tǒng)性、整體性、完善性，這對于我國工程項目管理體系的構(gòu)建而言有著極其嚴(yán)重的負(fù)面影響。舊有的傳統(tǒng)體制已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前的現(xiàn)代化發(fā)展需求，在傳統(tǒng)體制的引導(dǎo)下，工程企業(yè)很容易在市場發(fā)展變化中迷失自身目標(biāo)，一味追求經(jīng)濟(jì)效益而無視長遠(yuǎn)發(fā)展，過于急功近利而缺少戰(zhàn)略性計劃的制定。先進(jìn)合理的管理制度的缺乏，以及舊有管理制度的干預(yù)，導(dǎo)致我國工程企業(yè)經(jīng)營不善、管理流于形式。
1.2工程項目管理缺少規(guī)范力度
由于我國工程企業(yè)缺少完善合理的管理制度，導(dǎo)致管理人員沒有明確的、詳實的參考依據(jù)，且使其沒有深刻了解到管理工作的重要性，因此在進(jìn)行工程項目管理工作時，缺少足夠的責(zé)任意識，繼而使管理缺乏力度與規(guī)范性，在面對一些有違法律規(guī)定的工程項目內(nèi)容時，管理人員置若罔聞，選擇不予處理，或者草率了事、敷衍置之。又有些管理人員在對待工程項目時，突然一段時間嚴(yán)抓猛打，突然一段時間放松懈怠，這種管理態(tài)度及做法都給工程項目的實施帶來了極其嚴(yán)重的負(fù)面效果，導(dǎo)致問題層出不窮。
1.3缺少對管理人才的培養(yǎng)力度
一直以來，工程項目管理工作對于人才的要求都十分苛刻，“在進(jìn)行工程項目管理中，很多企業(yè)喜歡經(jīng)驗豐富的管理者，豐富的經(jīng)驗管理對工程項目的控制能夠起到重要作用，并且在處理現(xiàn)場管理方面具有無可替代的作用�！比欢�，企業(yè)只注重人才的重要性，卻忽略了對人才培養(yǎng)的重要性，對于內(nèi)部的管理人員并沒有足夠的重視，既沒有對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)，也沒有對其加強(qiáng)監(jiān)督考核，這都不利于管理人才的進(jìn)一步提高。工程項目管理工作涉及范圍極廣，管理人才必須始終與時俱進(jìn)，保持與企業(yè)發(fā)展、市場完善一致的步調(diào)，只有這樣才能促使管理人才在管理工作中發(fā)揮出自身價值，起到積極的管理作用。
2、建設(shè)工程項目管理的具體措施
2.1優(yōu)化我國建設(shè)工程項目管理的模式
建筑企業(yè)的項目管理組織架構(gòu)是整個建筑行業(yè)環(huán)境的影響因素之一，對資源的利用性有一定的影響，同時對項目管理的模式也有或多或少的影響。因此，在建立項目管理模式的同時，要根據(jù)實際情況，堅持責(zé)任分明的原則，推動發(fā)展和改革我國的建筑企業(yè)，促進(jìn)建筑企業(yè)之間的競爭，從而提升項目管理水平，進(jìn)而保證項目管理向著專業(yè)化的方向發(fā)展。同時，應(yīng)大力支持大型建筑企業(yè)的發(fā)展，以保證建筑企業(yè)的綜合實力不斷提高，構(gòu)建最優(yōu)良的項目管理模式，落實和支持法人負(fù)責(zé)制。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也開始迅飛猛進(jìn)的進(jìn)步，原有的管理模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀，因此，對建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行優(yōu)化是十分必要的。
2.2加強(qiáng)管理理念
隨著社會的不斷進(jìn)步與發(fā)展，建設(shè)工程技術(shù)也在不斷提升，所以建設(shè)工程項目管理理念也要與時俱進(jìn)。建設(shè)工程項目管理的理念要具有開放性，跟隨時代的進(jìn)步和社會的要求及時做出相應(yīng)改變。建設(shè)工程項目管理觀念的轉(zhuǎn)變對建設(shè)工程的發(fā)展有著良好的推動作用，從新觀念、新思路出發(fā)，尋找新途徑、新觀點(diǎn)，提示管理效率。結(jié)合國際形勢，注重信息化管理，管理人員借助信息工具，提供工作效率，形成自動化的管理模式，進(jìn)一步推進(jìn)建設(shè)工程項目管理工作的高效與穩(wěn)步前進(jìn)。
2.3提高對人才素質(zhì)的培養(yǎng)
提高工程項目的管理水平要從兩方面出發(fā)，首先是對人才的培養(yǎng)，企業(yè)要對管理人才加以重視，力求人才的素質(zhì)高、覺悟高、能力高，在具有良好的、精湛的專業(yè)管理能力的同時有著先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用操作能力，經(jīng)驗豐富，不紙上談兵。企業(yè)要為管理人才提供豐富的實踐機(jī)會與培訓(xùn)平臺，提高管理人員的`管理水平。
3、項目管理模式的優(yōu)化分析
3.1加強(qiáng)成本管理
工程成本是建設(shè)工程施工資金的前提，加強(qiáng)成本管理即是對建設(shè)工程全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)、有效的成本控制。從前期策劃開始到后期運(yùn)維，整個全生命周期中都要進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制。相關(guān)施工企業(yè)的財務(wù)人員要根據(jù)實際情況及時地對建設(shè)進(jìn)行成本核算，控制、建設(shè)工程所需的材料、構(gòu)件、及機(jī)械設(shè)備等在建筑市場中的成本差價，以減少資金浪費(fèi)，有效控制成本。此外，還應(yīng)該對物資資源成本和人力資源成本進(jìn)行全面、科學(xué)的成本管理，控制成本支出。通過行之有效的管理方法和管理思路，可大大提高建設(shè)工程成本的重復(fù)利用率，從而創(chuàng)造最大的成本效益。
3.2增強(qiáng)創(chuàng)新思維
目前我國的項目管理模式中已建立了管理責(zé)任制，但管理責(zé)任制中的一些細(xì)節(jié)問題還需要進(jìn)一步的完善和調(diào)整。要明確生產(chǎn)過程，管理層次需分明且減少，逐步推動項目管理模式向扁平式的管理發(fā)展，進(jìn)而取代金字塔式的管理模式。對于企業(yè)進(jìn)一步完善相關(guān)的監(jiān)管機(jī)制、
競爭機(jī)制，對于員工需加強(qiáng)激勵機(jī)制和約束體制的管理等，堅持公平的原則，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的核心員工，加強(qiáng)對其的培訓(xùn)與管理，保證核心員工不斷發(fā)展創(chuàng)新，成為企業(yè)中具有創(chuàng)新意識的中堅力量。
3.3借鑒國外優(yōu)秀的項目管理模式
近些年來，雖然我國的建筑技術(shù)取得了一定的進(jìn)步，但是我們?nèi)匀恍枰撔膶W(xué)習(xí)國外建設(shè)工程管理中可學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。隨著我國社會的高速發(fā)展，我們應(yīng)該努力優(yōu)化現(xiàn)有的建設(shè)工程項目管理的模式。建設(shè)工程項目管理的傳統(tǒng)模式不是長久之計，應(yīng)盡量發(fā)展多樣性。目前全球各國的建設(shè)工程項目管理模式各有不同，我國應(yīng)采取設(shè)立相關(guān)法律條文的手段來確保建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新。在歐美等發(fā)達(dá)國家，新形的建設(shè)工程項目管理模式通常都是通過立法的形式來實現(xiàn)的。同時，我國應(yīng)借鑒國外的先進(jìn)的管理經(jīng)驗，建立建筑行業(yè)中介機(jī)構(gòu)和技術(shù)服務(wù)體系，即可建立一批具有專業(yè)能力的建設(shè)工程項目管理公司，將現(xiàn)有的大型設(shè)計院轉(zhuǎn)型為項目管理公司，努力成為管理和技術(shù)能力同時具備的專業(yè)咨詢企業(yè)。
結(jié)語
綜上所述，隨著我國社會的不斷進(jìn)步與建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)工程項目管理日趨復(fù)雜，同時對建設(shè)工程項目管理的要求也日漸增高。建設(shè)工程項目管理是以建設(shè)的項目為主要的目標(biāo)，為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)采取相應(yīng)的措施，進(jìn)行合理的規(guī)劃和管理，并進(jìn)行成本的控制和安全質(zhì)量的管理。
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淺談工程項目管理5
目前我國電力工程建設(shè)正處于蓬勃發(fā)展期，隨著電力工程建設(shè)水平的提高，傳統(tǒng)管理模式存在的弊端逐漸暴露出來，已難以滿足新時期電力工程建設(shè)的發(fā)展需求。為了滿足電力工程建設(shè)企業(yè)對電力工程項目管理提出的新要求，如何有效加強(qiáng)電力工程項目管理并提高管理水平，成為目前電力企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)驗，對電力工程項目管理現(xiàn)存問題及應(yīng)對措施展開深入探討。
1、電力工程項目管理現(xiàn)存問題分析
1.1缺乏管理力度
電力工程項目管理力度不足主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，電力工程項目管理對項目風(fēng)險缺乏足夠的重視。由于電力工程項目投資額巨大、政策性較強(qiáng)且技術(shù)含量較高，因而電力工程項目管理面臨的風(fēng)險較大，這些風(fēng)險直接影響到電力工程項目管理工作的正常開展，但是，目前大多數(shù)項目管理人并沒有對項目風(fēng)險給予足夠的重視。第二，電力工程項目施工安全管理力度不足。電力工程施工安全直接影響到項目工程的有序開展，但是大多數(shù)項目管理人員并沒有將安全施工作為首要任務(wù)，一味追求經(jīng)濟(jì)效益，嚴(yán)重忽視施工安全的重要性。與此同時，項目施工管理人員的安全意識不高，這給電力工程施工士曾加了安全隱患。
1.2管理方式不合理
我國電力工程項目管理模式較為單一，這嚴(yán)重阻礙了電力企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。大多項目管理人只關(guān)注控制項目質(zhì)量及監(jiān)管項目安全，嚴(yán)重缺乏項目管理知識，在管理工作中無法利用現(xiàn)代化的管理手段，從而阻礙了電力工程項目管理水平的提高。再加上對項目管理缺乏重視，認(rèn)為電力工程項目管理工作較為簡單。另外，電力工程項目施工現(xiàn)場缺乏具備管理知識的專業(yè)性人才，嚴(yán)重缺乏現(xiàn)代項目管理意識，從而導(dǎo)致項目管理人員無法合理有效地行使自己的權(quán)力。
1.3管理流程不規(guī)范
目前，大多數(shù)電力工程項目工程并沒有設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)，因而管理流程不規(guī)范，項目管理責(zé)任無法落實。管理流程不規(guī)范主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理部門、業(yè)主及投資方之間的定位不明確，工程項目建設(shè)中的責(zé)任、權(quán)利及權(quán)力無法統(tǒng)一。第二，管理程序設(shè)計存在缺陷。電力工程項目管理團(tuán)隊是各部門溝通的橋梁。但是，電力工程項目相關(guān)部門較多直接影響到管理效率。第三，電力工程項目管理難以統(tǒng)籌兼顧。電力工程項目部門分為工程管理部門、施工技術(shù)部門及財務(wù)部門，前兩個部門的工作接觸最多，但是由于缺乏科學(xué)統(tǒng)一的調(diào)度程序，因而電力工程項目管理工作難以有序開展。
1.4管理技術(shù)不全面
電力工程項目管理所涉及的部門較多，管理技術(shù)不全面往往會給電力工程項目的正常開展帶來隱患。電力工程項目管理要求管理人員具備豐富的'信息儲備，但是，由于傳統(tǒng)電力工程項目管理模式對管理人員的素質(zhì)要求不高，因而管理人員對電力工程項目的施工工藝缺乏重視，沒有在管理工作中認(rèn)真學(xué)習(xí)新的施工技術(shù)及管理方法，所以目前大多數(shù)的管理人員普遍存在素養(yǎng)及工藝技術(shù)水平不高的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致電力工程項目技術(shù)不全面，嚴(yán)重影響到電力工程項目的順利開展，阻礙電力工程施工活動按時按量地完成。
2、加強(qiáng)電力工程項目管理的應(yīng)對措施
2.1加強(qiáng)電力工程項目管理力度
由于電力工程項目施工具有一定的風(fēng)險，所以電力企業(yè)必須要對電力工程項目管理提高重視。電力企業(yè)可以通過以下措施來加強(qiáng)電力工程項目的管理力度：
第一，完善施工安全責(zé)任制度，嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理需要全權(quán)負(fù)責(zé)電力工程項目的安全管理。第二，加大資金投入，引進(jìn)先進(jìn)的安全施工設(shè)施，有效避免安全事故的發(fā)生。第三，全面落實各項施工管理工作。嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度，對施工技術(shù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后需簽訂施工安全責(zé)任書，從而保證電力工程項目施工人員的人身安全及工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。
2.2創(chuàng)新電力項目工程管理方式
針對管理方式不合理這個問題，電力企業(yè)必須要不斷創(chuàng)新電力項目工程管理方式，完善管理規(guī)劃制度。一方面，電力企業(yè)需要提高現(xiàn)代管理軟件的應(yīng)用率。適用于電力項目工程管理的軟件較多，這些軟件能夠結(jié)合工程項目資源、進(jìn)度及實際工程量與工程施工情況，制定科學(xué)合理的施工進(jìn)度計劃，從而能夠避免進(jìn)度緩慢給電力工程項目管理帶來的不良影響。另一方面，需要完善管理規(guī)劃制度。電力企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要深入施工現(xiàn)場，加強(qiáng)監(jiān)督與學(xué)習(xí)，采取有效的措施來合理控制工程的投資、進(jìn)度及質(zhì)量，通過完善管理規(guī)劃制度來發(fā)揮電力企業(yè)的最大優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
2.3規(guī)范電力工程項目管理流程
規(guī)范電力工程項目管理流程是提高項目管理水平的重要前提，所以電力企業(yè)要能夠合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級，確保企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)處于扁平化狀態(tài)，這樣有助于減少項目建設(shè)信息傳遞層級，避免信息傳遞失真情況的出現(xiàn)。除此之外，組織機(jī)構(gòu)扁平化還能夠加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層與技術(shù)層的交流，領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握項目施工的基本動態(tài)信息，技術(shù)層能夠根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的意見來開展施工活動，從而為管理工作的有序進(jìn)行提供技術(shù)保障。另外，電力企業(yè)還需要利用工程項目委托合同對工程進(jìn)展加強(qiáng)控制。在編制工程項目進(jìn)展計劃時，必須要結(jié)合項目的具體特點(diǎn)及控制需要，從而使其具有實踐性、指導(dǎo)性及控制性，管理人員需要對電力工程項目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量實施全面控制，在保障質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高施工效率。
2.4提高人員的綜合素質(zhì)及管理技術(shù)
針對電力工程項目管理技術(shù)不全面，電力企業(yè)必須要對項目管理人員及施工技術(shù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)，切實提高其綜合素質(zhì)及技術(shù)水平。一方面，需要結(jié)合管理人員的實際情況，來加強(qiáng)管理技術(shù)培訓(xùn)。電力企業(yè)可以定期組織培訓(xùn)活動，為缺乏實踐經(jīng)驗的人員提供鍛煉機(jī)會，以此來提高管理人員的基礎(chǔ)知識及管理水平，保障其有效地開展管理工作。電力企業(yè)還可以將技術(shù)培訓(xùn)與獎懲機(jī)制結(jié)合起來，從而充分調(diào)動管理人員的積極性。另一方面，電力企業(yè)還需提高施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，要能夠通過培訓(xùn)活動來培養(yǎng)施工技術(shù)人員的思想道德、文化、業(yè)務(wù)等多方面的素質(zhì)，進(jìn)一步提高其技能水平。最后，電力企業(yè)還可以大力引進(jìn)綜合能力較強(qiáng)的管理型人才，為項目管理工作的有序開展提供人才儲備。
3、結(jié)束語
綜上所述，目前我國電力工程項目管理工作中存在許多問題，電力工程項目管理人員最為管理工作的重要主體，要能夠結(jié)合實際存在的問題，在管理工作中加強(qiáng)學(xué)習(xí)，找出管理工作存在的問題，有針對性地采取措施來加以解決，要能夠不斷完善管理流程，創(chuàng)新管理方法，對電力工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等加強(qiáng)管理，以此來促進(jìn)電力工程項目施工活動的正常開展，切實保障工程項目的質(zhì)量安全。
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淺談工程項目管理6
摘 要：隨著通信技術(shù)向移動網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)方向發(fā)展，同時也出現(xiàn)了諸多問題。按照市場發(fā)展方向及需求，部分監(jiān)理公司和建設(shè)單位已作出一體化監(jiān)理的嘗試，工程監(jiān)理必然向工程項目管理發(fā)展。本文探討了通信工程監(jiān)理現(xiàn)狀，以及向工程項目管理發(fā)展過程中應(yīng)具備的條件。
關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理，項目管理，發(fā)展
通信工程監(jiān)理經(jīng)過近十年的發(fā)展，工程監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)在國家經(jīng)濟(jì)社會建設(shè)中是不可缺少的，并且取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
1.工程監(jiān)理和工程項目管理的區(qū)別
工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合同的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行若干階段或全過程的管理服務(wù)。
正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
2.通信工程監(jiān)理現(xiàn)狀
2.1政府部門管理不完善，導(dǎo)致目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。
政府管理部門的職能在體制改革中雖然已有很大突破，但是首先是站在各自角度去發(fā)布一系列規(guī)章制度，并且發(fā)布了一系列規(guī)章制度前，管理部門間缺少溝通，導(dǎo)致在企業(yè)執(zhí)行時造成諸多不便。比如：國內(nèi)工程管理資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)就無所適從，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，有時間也只好打打擦邊球，比如一個地市的全網(wǎng)絡(luò)建設(shè)牽涉?zhèn)鬏�、無線、交換、土建配套（含小機(jī)房建設(shè)、外電、塔桅鋼結(jié)構(gòu)等）等各專業(yè)一體化全過程項目管理。但是通信甲級資質(zhì)的企業(yè)面對土建配套就存在了資質(zhì)難題，包括少部分業(yè)主提出來要相應(yīng)的企業(yè)資質(zhì)，試問全國有幾家通信監(jiān)理企業(yè)有通信、土建、消防、電力等齊全資質(zhì)的？當(dāng)然監(jiān)理企業(yè)絕對有相應(yīng)工作能力及職稱的人員滿足工程項目管理需求。但是又問：在通信系統(tǒng)內(nèi)，除通信相關(guān)專業(yè)外，工民建、電力等從業(yè)人員，有幾個考試成績合格后能申請到信產(chǎn)部的監(jiān)理工程師？所以，現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)要真正成為工程項目管理單位，需要監(jiān)管部門全力支撐。
2.2業(yè)主行為的不規(guī)范性。
工程項目管理企業(yè)本身是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，通信監(jiān)理企業(yè)由于實行的時間有限，自身缺陷也很明顯，所以更需要一個好的環(huán)境去培育、培養(yǎng)，但是在現(xiàn)有的競爭環(huán)境中，很少有建設(shè)單位站在培養(yǎng)合作伙伴的高度來為監(jiān)理行業(yè)創(chuàng)造發(fā)展條件。業(yè)主的最低價中標(biāo)、每年都要比上年節(jié)約投資的管理思路等等，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)的低價惡性競爭。同時業(yè)主工作的不規(guī)范性也直接影響整個工程項目管理的推進(jìn)，相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，要不僅僅以質(zhì)量為主，要不就安排眾多的非監(jiān)理職責(zé)內(nèi)的工作，有的甚至成了部分管理人員轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的工具。
2.3通信監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)的問題
目前通信監(jiān)理企業(yè)良莠不齊。有掛靠的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有不把監(jiān)理工程當(dāng)回事的�；臃倍啵斐闪瞬涣加绊�，因此相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的“四控，二管，一協(xié)調(diào)”， 與真正意義上的項目管理有很大差距，大都未進(jìn)入前期統(tǒng)籌策劃范圍。同時也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟(jì)、管理和法律等方面的人才，也包括市場調(diào)研人才，方案審查專家，經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才以及熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。另外對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，以及監(jiān)理費(fèi)的取費(fèi)的不規(guī)范性等，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量很難滿足監(jiān)理工作的需要，因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不盡合理，素質(zhì)不高，加之部分監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制及培訓(xùn)機(jī)制不健全等,使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。
3.工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展
3.1建立高素質(zhì)人才隊伍。
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運(yùn)行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補(bǔ)全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的.能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。
3.2建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。
項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運(yùn)作的另一重要資源。
3.3努力開拓市場。
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
4.結(jié)語：
雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型。除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。
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淺談工程項目管理7
在EPC總承包模式之下，工程的總承包商需要對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)[1]。只有這樣，才能幫助業(yè)主在一定程度上降低風(fēng)險，造成不必要的矛盾，從而導(dǎo)致工程效率低，延誤了工期的問題。
一、EPC工程總承包模式下的招標(biāo)模式
施工企業(yè)通常在通過EPC模式進(jìn)行工程的實施過程中，只有通過相關(guān)的招標(biāo)模式的運(yùn)用，才能按照一定的程序進(jìn)行工程的承包。只有這樣，才能夠幫助施工企業(yè)進(jìn)行正常的工作，從而防止給企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙。其中，這些招標(biāo)模式包含了以下幾個方式，主要包括：
(一)進(jìn)行招標(biāo)方面的準(zhǔn)備工作
由于在進(jìn)行工程招標(biāo)時，是通過招標(biāo)代理人的形式進(jìn)行招標(biāo)的。因此必須保證招標(biāo)人擁有一定的招標(biāo)能力。同時，為了能夠順利獲得招標(biāo)項目，招標(biāo)人還需要制定詳細(xì)的招標(biāo)計劃，以及確定招標(biāo)組織的形式、編制招標(biāo)采購的方案和落實招標(biāo)的基本條件等招標(biāo)準(zhǔn)備工作[2]。只有這樣，才能為企業(yè)順利獲得招標(biāo)提供相應(yīng)的幫助，為企業(yè)的發(fā)展做出了自身的貢獻(xiàn)。
(二)發(fā)布招標(biāo)公告
企業(yè)為了能夠順利獲得EPC工程總承包模式下的招標(biāo)，就必須做好相應(yīng)的發(fā)布招標(biāo)公告的工作，這是企業(yè)為了能夠獲得招標(biāo)而需要進(jìn)行的重要內(nèi)容。企業(yè)在發(fā)布招標(biāo)公告時，必須要明確工程招標(biāo)的名稱、地址，同時還需要對進(jìn)行招標(biāo)性質(zhì)、數(shù)量，以及需要實施地點(diǎn)和時間的招標(biāo)項目和方法進(jìn)行詳細(xì)的考慮，只有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目紤]，才能為順利取得招標(biāo)做好準(zhǔn)備工作。
(三)進(jìn)行招標(biāo)資格審查的工作
企業(yè)為了能夠順利獲得招標(biāo)，在進(jìn)行準(zhǔn)備工作時，還需要進(jìn)行資格預(yù)審和資格后審工作，這是進(jìn)行資格審查所必須進(jìn)行的工作。主要包括對資格投標(biāo)人的性能、財務(wù)狀況、信譽(yù)、項目管理組織和輸入的人員資格能力和其他招標(biāo)項目招標(biāo)要求進(jìn)行詳細(xì)的了解[3]。只有這樣，才能夠?qū)M(jìn)行招標(biāo)的企業(yè)有了充分的了解，幫助企業(yè)順利通過審查環(huán)節(jié)。
(四)進(jìn)行合同的簽訂
企業(yè)為了順利獲得招標(biāo)資格而通過審查之后，雙方就可以進(jìn)行EPC工程總承包模式下的招標(biāo)模式的最后一步工作——進(jìn)行合同的簽訂。而雙方簽訂的EPC合同，主要是按照中標(biāo)通知書，招標(biāo)文件以及投標(biāo)文件進(jìn)行簽訂的，有著良好的參考意義。從而最終，企業(yè)獲得了EPC工程總承包模式下的招標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行下一步工作的開展。
二、項目難點(diǎn)的分析
項目在進(jìn)行開展之初，部分企業(yè)由于對于工程開展所出現(xiàn)的困難沒有做好預(yù)估工作，從而導(dǎo)致工程項目的停滯，對于企業(yè)的發(fā)展，有著極大的影響，而這其中項目開展過程中的難點(diǎn)，主要包括：
(1)過高的承包合同價格的影響;
(2)部分項目工作開展不明確：
(3)在前期勘測、設(shè)計、施工的過程中技術(shù)要求過于復(fù)雜，影響了施工的進(jìn)程，等等。
這些項目難點(diǎn)的出現(xiàn)，導(dǎo)致了企業(yè)在開展項目的時候，產(chǎn)生了較大的困難。
三、項目難點(diǎn)的解決措施
為了能夠順利進(jìn)行企業(yè)在EPC工程總承包模式下工程的開展，從而解決項目出現(xiàn)的難點(diǎn)問題，必須找到解決措施，才能為企業(yè)工程的順利開展做出貢獻(xiàn)。為了解決項目出現(xiàn)的難點(diǎn)問題，主要包括以下的措施。
(一)交鑰匙合同條款的`模板的運(yùn)用
為了能夠順利解決項目難點(diǎn)，可以將勘測、設(shè)計、施工方面的工作進(jìn)行捆綁，進(jìn)而通過捆綁之后，一起將這種EPC總承包的模式發(fā)包出去，從而順利解決問題。
(二)對總承包單位進(jìn)行嚴(yán)格要求
由于企業(yè)在進(jìn)行工程承包時采取的是EPC工程總承包模式，因此是與國外企業(yè)進(jìn)行合作的。但是由于中資單位是工程項目的投資方、建設(shè)方和使用方。因此當(dāng)招標(biāo)文件提出后，必須要遵守中國的相關(guān)法律法規(guī)、規(guī)章規(guī)程，同時總承包單位也必須要遵循《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，這是進(jìn)行工程項目開展活動所必須進(jìn)行的工作。
(三)招標(biāo)控制價設(shè)立
企業(yè)工程在開展的過程中，往往會受到一些外來因素的影響而導(dǎo)致工程不穩(wěn)定。為了促進(jìn)工程的穩(wěn)定，防止部分承包單位在報價方面獅子大開口，有關(guān)的招標(biāo)單位務(wù)必要根據(jù)文件或者，向有關(guān)部門進(jìn)行相應(yīng)的咨詢，在具體招標(biāo)文件中加以說明，從而幫助企業(yè)在工程造價方面占據(jù)主導(dǎo)地位。
四、結(jié)語
為了對基于EPC模式下的工程項目招標(biāo)進(jìn)行深入的研究與思考，從而幫助企業(yè)在EPC模式下促進(jìn)工程項目的順利完成，企業(yè)必須做好招標(biāo)的準(zhǔn)備工作，同時通過采取相應(yīng)的措施，為企業(yè)進(jìn)行項目開展所出現(xiàn)的難點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的解決。只有這樣，才能幫助企業(yè)在EPC模式下工程項目招標(biāo)的進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
淺談工程項目管理8
摘要：隨著當(dāng)前我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公路工程行業(yè)也取得巨大的發(fā)展與進(jìn)步。與此同時由于受到社會發(fā)展需求快速變化影響，公路工程項目管理的重要性也愈發(fā)突出，也越來越被人們所重視。本文簡要闡述了公路工程項目管理的重要性，進(jìn)一步就公路工程項目管理的安全管理、合同管理、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制等內(nèi)容展開了深入的研究工作，結(jié)合本次研究，最終就提出了一些加強(qiáng)公路工程項目管理的具體措施，希望能夠為相關(guān)的公路工程項目管理提供一些參考。
關(guān)鍵詞：公路工程;項目管理;重要性
一、概述
項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。對于公路工程建設(shè)項目而言，項目管理工作是在實施項目規(guī)劃、可行性研究、線路勘察與設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)中所不可或缺的一部分內(nèi)容，對于保障公路工程建設(shè)質(zhì)量，提升建設(shè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，確保項目能夠得以順利實施的重要因素，對于公路工程項目的順利施工有著極其重要的作用價值。
二、公路工程項目管理的主要內(nèi)容
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在公路工程的項目管理工作中最為重要的一項內(nèi)容即為安全管理。這一項工作將直接影響到施工人員的人身安全，因此其重要性不言而喻。在工程建設(shè)領(lǐng)域始終需遵循兩項永恒原則，即工程質(zhì)量原則與施工安全原則。對此，在公路工程項目施工過程中必須定期開展安全施工檢查，對施工過程中的安全隱患加強(qiáng)管控力度。
（二）合同管理
合同管理,就是根據(jù)合同文件的規(guī)定,通過一定的組織系統(tǒng),以使工程的質(zhì)量、進(jìn)度和造價符合合同要求。合同管理貫穿于整個工程項目實施過程,并涉及經(jīng)濟(jì)、法律及法規(guī)和政策,內(nèi)容包括:工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量控制、工程變更管理、工程計量支付、工程延期與費(fèi)用索賠的處理、工程轉(zhuǎn)分包的'控制與管理等方面。但在實際工作中,合同管理是圍繞“費(fèi)用”進(jìn)行的。因此，在公路工程的建設(shè)過程中合同管理顯得尤為重要，一旦合同管理缺失則工程項目管理也就失去了應(yīng)有價值。在公路工程項目管理工作內(nèi)，對于項目管理人員的綜合素質(zhì)水平有著較為嚴(yán)苛的要求，其必須要明確了解并掌握每一份合同的具體條款內(nèi)容與要求，同時還需針對合同內(nèi)容加以充分的了解，對于其中任意一項重點(diǎn)內(nèi)容都需引起高度關(guān)注，盡可能避免因合同管理不當(dāng)而造成不必要的糾紛。
�。ㄈ┵|(zhì)量控制
無論是何種工程建設(shè)項目，必須始終牢記“質(zhì)量第一”、“項目負(fù)責(zé)人質(zhì)量終身責(zé)任追究”的原則要求。質(zhì)量管理工作已經(jīng)越來越被人們所關(guān)注，切實開展好公路工程質(zhì)量管理工作是每一名項目管理人員所必須時刻牢記在心的職責(zé)使命。公路工程的質(zhì)量控制主要體現(xiàn)在施工工程中，施工方在質(zhì)量控制實施工程中要注重原材料的檢測控制、施工工序的控制和隱蔽工程的質(zhì)量控制。凡是檢測后質(zhì)量不合格的材料一律不能進(jìn)入施工現(xiàn)場，凡是隱蔽工程經(jīng)監(jiān)理工程師驗收不合格的不能進(jìn)入下一道工序的施工，施工工序、方案必須遵循項目的專項施工組織設(shè)計對工序的相關(guān)要求。質(zhì)量控制必須將事前控制與主動控制落實到具體的工作實踐當(dāng)中，將質(zhì)量隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。
�。ㄋ模┻M(jìn)度控制
進(jìn)度控制即為針對公路工程在施工過程當(dāng)中的工作次序、時間、內(nèi)容、各環(huán)節(jié)間的相關(guān)性等制定出詳細(xì)的計劃規(guī)劃并予以具體實施，在具體的施工過程中還需定期檢查施工進(jìn)度是否依據(jù)原計劃開展。若存在偏差便應(yīng)及時采取相應(yīng)的措施手段來予以排除，切實加強(qiáng)進(jìn)度控制力度。
（五）實現(xiàn)對施工項目生產(chǎn)要素的科學(xué)管理
第一，優(yōu)化配置各個生產(chǎn)要素，通過對生產(chǎn)要素的適時、適量的配備與投入來極大的滿足施工需要；第二，優(yōu)化組合各個生產(chǎn)要素，針對那些在施工項目中已經(jīng)投入的生產(chǎn)要素來說需要通過彼此之間的協(xié)調(diào)配合，以此將其中的作用最大限度的發(fā)揮出來；第三，動態(tài)化的管理各個生產(chǎn)要素，所謂的動態(tài)化管理主要是在優(yōu)化配置和組合手段的使用，按照項目最基本的內(nèi)在規(guī)律，對各個生產(chǎn)要素進(jìn)行科學(xué)的組織，計劃、控制以及協(xié)調(diào)，確保其在施工工序中的合理性，既保證生產(chǎn)要素的供求適量又保障不出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，進(jìn)而能夠維持一種動態(tài)的平衡；第四，對各種資源進(jìn)行高效且合理的利用，以此來促進(jìn)項目管理綜合效益的顯著體改，實現(xiàn)對整體的科學(xué)優(yōu)化。
三、加強(qiáng)公路工程項目管理的具體措施
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項目風(fēng)險管理是公路項目管理工作中的一項重要組成部分，其再具體實施過程中需要精力風(fēng)險識別以及對不確定因素的準(zhǔn)確甄別等一系列的流程環(huán)節(jié)，而后便需針對上述因素采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。項目風(fēng)險管理需要能夠?qū)⒂幸媸录姆e極成果盡可能的予以擴(kuò)大，使其發(fā)揮出更加正面的作用價值，而同時也需要能夠把不利事件所造成的后果危害減小到最低程度，以實現(xiàn)對管理風(fēng)險的有效降低。同時，保障前期準(zhǔn)備工作的進(jìn)一步落實，由于公路的建設(shè)在很大程度上會對整個社會的科學(xué)發(fā)展造成最直接的影響，故在正式開始建設(shè)之前需要做好充足的準(zhǔn)備工作，以此來實現(xiàn)對項目管理風(fēng)險的顯著降低。具體方案確定下來以后，嚴(yán)格的按照施工要求進(jìn)行材料的選擇；針對未來可能發(fā)生的各種突發(fā)情況來設(shè)計好相應(yīng)的應(yīng)急方案，以此便可以采取有效的措施來解決各種突發(fā)情況，防患于未然，將項目管理的風(fēng)險降低最低。
（二）打造高素質(zhì)的人才隊伍
在當(dāng)前的項目管理工作中要經(jīng)歷可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收等多項環(huán)節(jié)，項目管理工作在最初階段便已開展。鑒于此，在公路工程的項目管理工作中，對人員素質(zhì)也有著較高的要求。一方面企業(yè)要大力加強(qiáng)對高素質(zhì)專業(yè)人才的引進(jìn)力度，開出各種優(yōu)惠條件來吸引人才；另一方面也應(yīng)加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的專業(yè)知識培訓(xùn)工作，并以此來促進(jìn)工作人員綜合素質(zhì)與專業(yè)技能的全面提升，并以此來打造出一支綜合素質(zhì)過硬的專業(yè)人才隊伍。
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對于任何一個企業(yè)來說均具備代表其自身特定的工作規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。和工程監(jiān)理相對比來說，項目管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在其不但要實現(xiàn)對自身專業(yè)服務(wù)的有效完成，同時還要負(fù)責(zé)項目策劃與工程建設(shè)全過程的組織協(xié)調(diào)等工作內(nèi)容。因此，項目管理企業(yè)不僅要具備嚴(yán)格的工作規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，同時還需將此類標(biāo)準(zhǔn)能夠和企業(yè)內(nèi)部的基本管理制度加以充分結(jié)合，以期能夠達(dá)到互相輔佐，有機(jī)協(xié)調(diào)的效果。
總而言之，隨著當(dāng)前我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公路工程建設(shè)項目數(shù)量越來越多，質(zhì)量要求越來越嚴(yán)，工程項目管理的整體性與全面性也有了極大的增強(qiáng)，項目管理對于公路工程項目所起到的作用價值也愈發(fā)重要。對此，相關(guān)施工企業(yè)應(yīng)在不斷提升市場競爭力的基礎(chǔ)上，大力加強(qiáng)對項目管理的有效控制，處理好相關(guān)的成本核算、工期把控與質(zhì)量管控等工作內(nèi)容，確保企業(yè)能夠獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭昆鵬.公路工程BT模式下的項目管理探討[J].中國高新技術(shù)企業(yè),20xx,(3).
淺談工程項目管理9
一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強(qiáng)工程項目管理的“龍頭”
近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。
首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用�！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。
其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強(qiáng)項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機(jī)會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。
二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項目管理的基礎(chǔ)實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。
當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
三、要把人力資源的優(yōu)化配置。
作為加強(qiáng)工程項目管理的重點(diǎn)施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、要把加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理。
作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的`實際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：
1、規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對個人簽訂用工協(xié)議。
2、嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”�！皟蓢�(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）�！叭仨殹�，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。
3、加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點(diǎn)”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。
五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強(qiáng)工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。
1、切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。
2、建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。
3、堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、要把激勵約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項目管理的保證施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。
1、實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。
2、全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。
3、搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
淺談工程項目管理10
摘要：而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。就必須以成本管理為核心。
關(guān)鍵詞：建筑工程項目，成本管理
我國國內(nèi)建筑工程建設(shè)市場現(xiàn)在是“僧多粥少”的局面，竟?fàn)幨旨ち�，隨著國外工程建設(shè)承包商的進(jìn)入，無疑會加劇這種竟?fàn)�。建筑工程的激烈竟�(fàn)�，主要表現(xiàn)為對工程項目的竟?fàn)�。而工程項目一般通過招標(biāo)的方式進(jìn)行，能否中標(biāo)取決于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。建筑施工企業(yè)在項目中標(biāo)，接到施工任務(wù)時，建筑產(chǎn)品的價格是確定的，這就要求施工企業(yè)不但要在規(guī)定工期內(nèi)，以合格質(zhì)量完成工程項目，而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。所以建筑施工企業(yè)在項目施工過程中，就必須以成本管理為核心，向成本要效益。采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強(qiáng)工程項目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟(jì)效益，是工程項目成本管理的當(dāng)務(wù)之急。
一、建筑工程項目成本的相關(guān)概念及構(gòu)成。
建筑工程項目成本管理是指施工企業(yè)結(jié)合建筑本行業(yè)的特點(diǎn)，以施工過程中直接消耗為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。建筑工程項目管理的最終目標(biāo)是企業(yè)效益，而成本的高低則直接影響效益的多少，因此，工程項目成本是工程項目管理的'核心。
工程項目成本按生產(chǎn)費(fèi)用計入成本的方法劃分，可分為直接成本和間接成本;按成本控制需要，從成本發(fā)生的時間來劃分，可分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本。
二、我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題。
中國當(dāng)今尚處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，有大量的工程等待建設(shè)，施工企業(yè)為了快速擴(kuò)張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前沿陣地，是企業(yè)管理的落腳點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭，抓好成本控制，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益是項目管理的根本目的。
目前，我國建筑工程項目成本管理普遍存在以下問題：
(一)項目經(jīng)理的成本意識較弱。目前，不少工程項目開工前沒有編制項目成本計劃，或即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中降低成本的措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費(fèi)用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的原因，更提不出應(yīng)對的措施。
(二)缺乏成本的事前和事中控制。當(dāng)前，許多項目部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時已為時過晚。
(三)缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性，對工程項目成本管理的計劃與核算功能不重視。有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。
三、我國建筑工程項目成本管理的相應(yīng)對策。
為了解決我國建筑工程項目成本管理存在的問題，建議采用以下幾方面對策：
(一)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高管理人員的素質(zhì)。
加強(qiáng)管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學(xué)習(xí)，增強(qiáng)競爭環(huán)境中的危機(jī)意識、管理意識和創(chuàng)新意識。建立健全管理創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的激勵機(jī)制，以營造鼓勵創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的環(huán)境來贏得持久的競爭優(yōu)勢。
(二)建立規(guī)范、完善的成本管理體系。
遵循民主集中制、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的原則，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度。以項目經(jīng)理為項目成本管理主體的領(lǐng)導(dǎo)核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定;賦予管理人員相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查。形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，調(diào)動職工的積極性和主動性。
(三)加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。
管理過程中，采取先進(jìn)的技術(shù)措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，確定科學(xué)合理的施工方案和工藝技術(shù)，憑借技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益是降低項目成本的關(guān)鍵。首先，制定先進(jìn)合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現(xiàn)場，不斷提高工程施工工業(yè)化、現(xiàn)代化水平，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案應(yīng)包括四大摘要分析可行性并經(jīng)甲方同意和簽證后方可實施。最后，加強(qiáng)施工過程中的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度和力度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量，杜絕返工現(xiàn)象和損失，減少浪費(fèi)。
總之，一個建筑施工企業(yè)要立足于激烈的市場競爭中，必須把工程項目成本管理作為工程項目管理的核心，加強(qiáng)管理意識，注重人員的培訓(xùn)提高，建立健全成本管理體系，方能以質(zhì)優(yōu)價廉的建筑商品贏得市場。
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