- 相關推薦
全面預算在交通運輸企業(yè)的應用
一、交通運輸企業(yè)全面預算概述
(一)全面預算的內(nèi)涵
全面預算管理是以戰(zhàn)略目標為導向，以效益為出發(fā)點，通過貨幣、數(shù)量等方式對企業(yè)預定期間的經(jīng)營成果、財務狀況、實現(xiàn)方式加以明確，進而有效調(diào)整、控制、管理企業(yè)的各個部門的活動，為組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各項活動提供有利條件。全面預算是一項科學的控制行為，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以貨幣的形式加以量化，并使之得以實現(xiàn)。全面預算管理的核心在于“全面”，它是一項把企業(yè)所有人員、所有部門、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的企業(yè)管理模式。
(二)交通企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)實意義
在推進全面預算管理過程中，我國的交通運輸企業(yè)已構建了初步全面預算管理體系，這為全面預算管理在交通運輸企業(yè)的實施提供了基本依據(jù)。但在交通運輸經(jīng)濟發(fā)展過程中，還存在著各種問題，這些嚴重影響了預算編制的效果。為了有效提升交通運輸經(jīng)濟的全面預算管理水平，必須與我國交通運輸企業(yè)的經(jīng)濟特點相結合，從戰(zhàn)略高度進行交通運輸經(jīng)濟全面預算管理整體構建，綜合運用系統(tǒng)性的理念，全面整合交通運輸經(jīng)濟內(nèi)各項資源，為交通運輸經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。我國交通企業(yè)大部分是國有控股，國有企業(yè)運用全面預算管理具有現(xiàn)實意義，具體表現(xiàn)為：首先，實施全面預算有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預算管理要求企業(yè)建立一套“上接戰(zhàn)略、下接績效的”行之有效的管理模式。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、財力、人力等資源的合理配置，為企業(yè)確定合理的目標，進而更好的控制和執(zhí)行，全面實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過對企業(yè)整體目標的分解，明確企業(yè)各個職能部門所有達到的具體目標。其次，實施全面預算有利于提高企業(yè)的運作效率。預算的執(zhí)行要求所有部門都要按企業(yè)戰(zhàn)略目標開展工作，可以防止內(nèi)部部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、互相扯皮，可以協(xié)調(diào)各部門之間的利益分歧。同時通過下達預算目標，可以更好的約束部門主體行為，及時發(fā)現(xiàn)，調(diào)整和糾正偏差。通過采取措施，提高企業(yè)運作效率。最后，實施全面預算有利于評價部門和員工的工作業(yè)績。全面預算管理作為交通運輸企業(yè)內(nèi)部管理最有效的一種工具，有利于企業(yè)戰(zhàn)略-業(yè)務-管理的協(xié)調(diào)；有利于實現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略、業(yè)務、財務、人力”四位一體化的管理；有利于明確各部門責任、權利、利益的關系；有利于完善企業(yè)的管理機制，使企業(yè)管理具體化、數(shù)量化、科學化。同時通過與年度戰(zhàn)略目標對比，還可以作為考核部門和員工工作的標準，實施績效獎罰。
二、全面預算在我國交通運輸企業(yè)應用中存在的主要問題
(一)缺乏戰(zhàn)略引導作為全面預算的基礎
我國交通運輸企業(yè)不能結合企業(yè)自身的實際情況制定一套系統(tǒng)化的、量體裁衣的從戰(zhàn)略維度切入的全面預算方案。導致大部分交通運輸企業(yè)的全面預算沒有具體目標的支撐，沒有圍繞一個具體戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)各部門的工作，預算僅僅是簡單的匯總上報數(shù)據(jù)。沒有戰(zhàn)略引導作為企業(yè)基礎的預算，是沒有目標的預算。企業(yè)沒有圍繞一個具體目標而協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，預算所起的作用就大大降低了，預算只是變成了玩數(shù)據(jù)的游戲，難以提升企業(yè)的競爭能力和價值。
(二)缺乏預算編制的依據(jù)和標準
我國交通運輸企業(yè)預算編制不夠科學，大部分企業(yè)都是根據(jù)上年的預算執(zhí)行情況及相關政策制定本年的預算情況，預算編制缺乏科學的依據(jù)。導致實施過程中很難讓人心服口服。如果今年形勢好，可以超額完成任務，但卻對來年造成壓力。在成本控制上，也是按照上年的數(shù)據(jù)編制，這樣就會形成今年用不完明年費用就會更少的思維。這樣各部門就不會主動節(jié)約成本，長此以往，將會導致成本越來越大，企業(yè)資源浪費。同時，預算編制不科學，在預算執(zhí)行過程中往往與實際業(yè)務存在較大的偏差。但又為了保持預算的鋼性，不能隨意調(diào)整預算。為了預算的準確性，導致財務人員不得不運用財務手段而提前或者推后列支費用。
(三)缺乏有效的信息化系統(tǒng)的支撐
我國交通運輸企業(yè)實施全面預算管理的有效程度很低，大多數(shù)企業(yè)在編制預算時，缺乏信息化系統(tǒng)的支撐，既增加了巨大的工作量，又增加了數(shù)據(jù)的出錯率。首先，企業(yè)往往以會計科目為出發(fā)的預算表格作為部門預算數(shù)據(jù)的科目匯總表格，公司缺少以業(yè)務為導向的預算編制表格，業(yè)務部門理解存在偏差。其次，即使公司制定了以業(yè)務為導向的預算表格，都要靠財務人員轉換成財務預算數(shù)據(jù)，而且大多都是手工由財務部門匯總整理，財務部門對具體的業(yè)務不精通，不能對數(shù)據(jù)進行很好的匯總審核。第三，企業(yè)各部門使用不同口徑的數(shù)據(jù)，財務人員要耗費大量的時間和精力去收集和調(diào)整數(shù)據(jù)，而且都是手工匯總。總之，以上這些都增加了財務人員的工作量和出錯率。
(四)缺乏行之有效的預算分析
我國交通運輸企業(yè)全面預算分析都是表面上的分析，沒有跟業(yè)務部門結合，透過現(xiàn)象看到數(shù)據(jù)后面的本質(zhì)原因。預算分析都是財務部門的工作，而具體負責項目的業(yè)務部門沒有或者很少參與分析，導致分析不夠全面。預算分析僅僅停留在預算與實際數(shù)據(jù)的對比上，而沒有對數(shù)據(jù)背后的原因進行深度分析，沒有及時對管理者發(fā)出預警信號，更沒有制定管理的改進方案，或者雖然制定了改進措施但缺乏跟蹤機制。這樣做出的預算起不到應有的作用，從而導致企業(yè)執(zhí)行層對預算失去信心。
(五)缺乏有效的考核激勵機制
一方面，我國交通運輸企業(yè)大部分是國有企業(yè)，國有企業(yè)由于自身的產(chǎn)權機制和市場經(jīng)濟制度等決定了國有企業(yè)的一些弊端，企業(yè)員工以自身經(jīng)濟利益出發(fā)，制定預算目標時則對預算人為夸大或者降低，進而對預算執(zhí)行，后期考評的合理性，公正性造成很大的影響。另一方面，我國交通運輸企業(yè)自身的預算考核激勵機制不完善不科學不合理。預算執(zhí)行的責任沒有落實到個人，考核不達標，被考核方都強調(diào)客觀因素，限制條件，相互推脫，回避自身原因等問題。這樣考核方很難對考核人員進行處罰。然而考核一旦較為理想，很多人又會邀功請賞。這些都會導致考核方在執(zhí)行考核過程中達不到考核效果。長此以往，導致預算考核工作只是流于形式，將嚴重影響各部門執(zhí)行預算的積極性。
三、優(yōu)化交通企業(yè)全面預算的對策建議
(一)首先要擬定企業(yè)的戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略決定企業(yè)生存，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部綜合能力和外部商業(yè)環(huán)境制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略行動計劃的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)發(fā)展和達成目標的途徑和手段的總體謀劃。首先，運用先進的財務管理分析工具（PEST模型、波特五力模型、SWOT分析模型），分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)未來的愿景和使命，制定企業(yè)3至5年的戰(zhàn)略目標，確定戰(zhàn)略目標的具體實施路線，完成戰(zhàn)略目標的定性和定量的描述。其次，企業(yè)各業(yè)務部門要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定本部門具體的部門目標，明確本部門要做哪些事情去推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，設計每種業(yè)務的利潤模型，規(guī)劃部門資源配置。
(二)制定并發(fā)布預算編制依據(jù)
以戰(zhàn)略目標為主線，運用“平衡計分卡”對戰(zhàn)略進行清晰的描述，設定目標，配合相應的人財物，確定行動方案，據(jù)此制定預算編制依據(jù)。業(yè)務收支預算主要依據(jù)市場預測情況，根據(jù)企業(yè)歷史的數(shù)據(jù)，預算企業(yè)的定價策略，企業(yè)的營銷策略，企業(yè)的市場份額，行業(yè)標桿企業(yè)的費用標準，簽訂的合同，企業(yè)所處的行業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境及同行業(yè)的競爭，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的分析，通貨膨脹水平、物價水平等發(fā)布科學合理的收入成本編制依據(jù)。
(三)加快全面預算信息系統(tǒng)的建設
企業(yè)應加快全面預算信息系統(tǒng)的建設，將稀缺的人力資源從低價值的編制匯總等手工活動中解放出來。由于手工對預算執(zhí)行情況和預算數(shù)據(jù)的對比分析工作量較大，很多交通運輸企業(yè)的預實對比分析只能用傳統(tǒng)的手工進行，將時間精力主要發(fā)在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上，而沒有發(fā)在更需要的預算分析和解決方案之中。加快全面預算信息系統(tǒng)的建設，改進財務部的服務，效率，更好的將財務的功能從數(shù)據(jù)的統(tǒng)計核算轉變成財務管理控制，成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，財務部能為企業(yè)創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。同時加快全面預算信息系統(tǒng)的建設，可以為企業(yè)決策提供更好的輔助信息系統(tǒng)的支持，提高企業(yè)信息化程度。
(四)重視預算分析并發(fā)出經(jīng)營預警
首先，要通過全面的管理分析報告去尋找偏差和解決方案，通過“管理預警”等可視化的工具，從業(yè)務維度分析影響企業(yè)發(fā)展和效能的驅動因子。其次，分析預實偏差時，要做到追根溯源，找到差異的真正原因，對重要的費用做《預實對比監(jiān)控表》，分析差異原因，其他部門根據(jù)財務部提供的數(shù)據(jù)做經(jīng)營分析，預警分析，定位分析并在經(jīng)營會議上形成決議，各部門要在會后落實預警措施�？傊⒁徽左w系化的經(jīng)營分析和預警體系，幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，探究原因背后的原因，制定有效的解決方案，有效解決管理的決策。
(五)完善預算考核激勵機制
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成進度制定相應的考核制度，建立業(yè)績評估標準，建立考核政策，建立獎懲規(guī)則。根據(jù)團隊成員的投入產(chǎn)出進行獎懲，考核一定要落實到個人。將戰(zhàn)略，關鍵績效指標與預算進行掛鉤，并層層分解，從集團的關鍵績效指標分解到部門的關鍵績效指標，再分解到部門內(nèi)職能團隊的關鍵績效指標，最后落實到個人的關鍵績效指標上。并簽訂個人績效的管理任務書。個人績效能夠量化的盡量量化，不能量化的程序化，不能程序化的行為化。根據(jù)年度戰(zhàn)略目標的完成程度，結合企業(yè)預算，落實績效考核激勵制度，按公司的績效考核方案對完成預算的個人和團隊給予物質(zhì)和精神的獎勵。總之，全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的核心，也是管理會計體系中最常用的方法。全面預算管理作為交通運輸經(jīng)濟活動順利開展的重要條件，更是提升企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理水平和交通運輸管理水平一項重要手段。在以后的發(fā)展中，更應該提高對全面預算管理的重視，并根據(jù)我國交通經(jīng)濟環(huán)境現(xiàn)狀來制定有效的預算管理模式，從而為交通運輸企業(yè)的發(fā)展提供良好的制度基礎。
參考文獻：
[1]張莉.全面預算管理在交通運輸經(jīng)濟中的應用[J].北方經(jīng)貿(mào),2016（5）:127-128.
[2]任珊珊.全面預算管理在交通運輸經(jīng)濟中的應用[J].會計審計,2017（12）:57.
[3]劉剛.淺析公路客運企業(yè)如何推行全面預算管理[J].企業(yè)管理,2017（3）：103-104.
【全面預算在交通運輸企業(yè)的應用】相關文章：
云計算在移動通信中的應用論文05-02
淺議推行全面預管理論文12-02
云計算在院校教育中的應用初探04-30
全面質(zhì)量管理方法在企業(yè)中的應用論文04-30
云計算在初中音樂教學中的應用論文05-02
洪水頻率計算在處理歷史洪水中的應用04-28
企業(yè)建筑工程安全預控信息系統(tǒng)應用研究05-02
建筑工程成本預算在項目管理中的應用論文05-02
云計算在職業(yè)教育領域中的應用論文05-02