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傳統(tǒng)道路交通運輸國企薪酬管理研究論文
摘要：本文以傳統(tǒng)道路交通運輸業(yè)視角，揭示傳統(tǒng)國企薪酬管理方面存在的工資總額受限、薪酬收入分配不合理等問題，以J集團為例深入分析原因；并擬通過政府宏觀調(diào)控工資總額、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部薪酬分配秩序等角度提出改革建議。
關(guān)鍵詞：道路運輸國企;工資總額管理;薪酬收入分配;問題及建議
當(dāng)前我國交通運輸行業(yè)對人力資源管理采用的還是較為傳統(tǒng)的方式，通常在延用計劃經(jīng)濟年代分配原則的基礎(chǔ)上逐步融入“崗薪匹配、績效考核”等理念，缺乏系統(tǒng)的薪酬理念和評估機制，激勵機制有待健全完善；傳統(tǒng)道路運輸?shù)摹拔⒗薄ⅰ拔ｋU”行業(yè)性質(zhì)，以及國有企業(yè)工資總額管理的總量調(diào)節(jié)，更加大了其薪酬管理的難度。本文擬以J集團為例，初步探討道路運輸國企薪酬管理中存在的問題，并提出薪酬改革的建議。
一、傳統(tǒng)道路交通運輸國企薪酬管理現(xiàn)狀
隨著傳統(tǒng)國企薪酬分配制度弊端的日益顯現(xiàn)，以及道路運輸行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營日益萎縮，傳統(tǒng)道路運輸國企的薪酬管理存在愈來愈多的問題，薪酬逐漸失去激勵作用。
1.生產(chǎn)經(jīng)營效益下滑，工資總額受限。現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展為我國傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)帶來了全新的發(fā)展契機。同時，由于局限于長途運輸以及客運服務(wù)，加之高鐵、民航、O2O車輛調(diào)度平臺等的沖擊和影響，傳統(tǒng)道路交通運輸行業(yè)同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)經(jīng)營效益逐漸下滑，盈利能力日漸衰減。根據(jù)S省省管企業(yè)工資總額管理辦法，實行工效聯(lián)動原則，工資總額管理受到“兩低于”的約束。工資總額與經(jīng)營效益掛鉤，由于生產(chǎn)經(jīng)營效益下滑，導(dǎo)致工資總額增長受限。
2.薪酬分配制度不合理，激勵作用降低。
2.1薪酬水平低下，不能反映勞動貢獻。由于工資總額的總量控制，道路交通運輸行業(yè)的薪酬水平普遍處于低下水平。據(jù)統(tǒng)計，J集團2015年在崗職工人均年收入4.94萬元，較大幅度低于所在省、市社平工資。作為勞動密集型行業(yè)，勞動者的勞動強度高、工作壓力大、工作環(huán)境差，但低于社平的工資收入很難維系其的正常生活，不能反映其勞動貢獻。
2.2工資決定及增長機制剛性，激勵作用降低。傳統(tǒng)國企工資決定及增長機制過于剛性，收入分配不合理。同崗不同酬，論資排輩、官本位現(xiàn)象較為嚴(yán)重；易崗不易薪，工資能增不能降，高崗向低崗流動不降；工資調(diào)整“一刀切”、“齊步走”，績效考核流于形式，大鍋飯等現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重，致使員工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)，出工不出力，使薪酬失去激勵作用。
2.3薪酬體系不合理，人才流失嚴(yán)重。薪酬體系內(nèi)部缺乏公平性，各層級人員收入分配不合理。管理層與一線員工收入差距較大，可高達數(shù)十倍；在崗與內(nèi)退員工收入差距卻很小，在崗工資收入低，但內(nèi)退工資卻居高不下，僅比在崗員工少600-800元。薪酬外部競爭性欠缺，整體薪酬水平低于勞動力市場供給價格，導(dǎo)致內(nèi)部短缺人才流失嚴(yán)重，而外部人才退避三舍。
二、傳統(tǒng)道路交通運輸國企薪酬管理問題分析
1.工資總額決定機制有待完善�，F(xiàn)階段國企工資總額管理受到“兩低于”的約束，與生產(chǎn)效益密切掛鉤。對于傳統(tǒng)微利勞動密集型企業(yè)而言，工資總額增長幅度受到限制。工資總額管理的工資決定機制是一種自上而下的工資決定機制，是從工資總額分解到員工的工資決定機制，帶有計劃管理的色彩。目前工資分配政策仍然是工資總額由主管部門確定具體數(shù)量或分配辦法，企業(yè)將全部或部分工資總額分解到各個員工。由于此種計劃分配方式客觀上缺乏監(jiān)管，工資決定機制主觀上存在一定程度的隨意性。管理層為確保自身獲取較高薪酬，會一定程度限制職工工資總額，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部工資差距進一步擴大。工效掛鉤以及“兩低于”的工資總額管理保障了企業(yè)管理層對利潤的分享，卻無法保證普通職工真正分享到企業(yè)的發(fā)展成果。
2.薪酬分配改革配套體系不健全。交通運輸行業(yè)屬于完全競爭市場，勞動用工、收入分配完全市場化。但多數(shù)國企還沒有成為真正的市場主體，薪酬分配制度配套體系不健全。法人治理結(jié)構(gòu)不完善,真正的董事會并沒有組建運營，無法有效發(fā)揮董事會薪酬管理責(zé)任主體的作用；經(jīng)營機制僵化，經(jīng)營者目前多數(shù)為行政任命，市場化選聘、職業(yè)經(jīng)理人等改革尚未得到真正實行；“官本位”色彩嚴(yán)重，分配制度往往只與職務(wù)掛鉤，薪酬只與崗位有關(guān)，缺乏科學(xué)的績效分析和考核測評；薪酬分配脫離勞動力市場，中低素質(zhì)員工的實際薪酬高于其市場價值,而高素質(zhì)員工則低于市場價值。導(dǎo)致國企薪酬制度對外競爭力下降，高素質(zhì)員工優(yōu)質(zhì)不優(yōu)價，即使他們在企業(yè)內(nèi)部的工資水平處于合理的工資等級，仍然會選擇跳槽，人才流失嚴(yán)重。
三、傳統(tǒng)道路交通運輸國企薪酬分配制度改革建議
1.完善工資總額管理。
1.1優(yōu)化政府主管部門宏觀調(diào)控。國企政府主管部門薪酬管理職能有待進一步優(yōu)化，應(yīng)逐步增強政府工資指導(dǎo)線力度，逐漸弱化國資委工資總額限制�，F(xiàn)階段政府的宏觀調(diào)控手段主要有最低工資制度和工資指導(dǎo)線政策。其中,最低工資制度作為法律存在,對國有企業(yè)有著較強的約束力；而工資指導(dǎo)線,相對來說只具有軟約束力。對生產(chǎn)經(jīng)營效益較差，但又迫切需要工資增長的企業(yè)有失公平。因此政府需要進一步優(yōu)化宏觀調(diào)控手段，合理運用工資指導(dǎo)線促進企業(yè)發(fā)展成果惠及職工。國資委的工資總額管理應(yīng)分類管理，適當(dāng)調(diào)節(jié)，逐步弱化行政調(diào)控，轉(zhuǎn)由企業(yè)董事會作為工資總額管理的責(zé)任主體。兼顧CPI及人工成本剛性增長，合理運用工資指導(dǎo)線，參考勞動力市場供給價格，允許企業(yè)在人工成本承受的范圍內(nèi)自主調(diào)控工資總額。
1.2強化企業(yè)內(nèi)部工資集體協(xié)商。國企工會在集體協(xié)商中主體地位缺失,協(xié)商機制力度較弱。目前職代會模式基本是由企業(yè)管理層資方擬定工資集體協(xié)議，如薪酬分配方案、工資的增長預(yù)案等,提交職代會批準(zhǔn)。且職工代表多數(shù)為是中高層管理者，較為不合理的調(diào)資方案會較容易地獲得通過并得以實施。而勞動者組織化程度低,處于弱勢地位,工會組織很難發(fā)揮正常作用。因此需要進一步強化工會集體協(xié)商的主體地位，保障勞動者的話語權(quán)，切實維護職工的利益。
1.3完善企業(yè)工資總額分配。企業(yè)內(nèi)部工資總額分配在堅持效率優(yōu)先、正向激勵的同時，穩(wěn)定大局，分類推進，科學(xué)確定工資總額調(diào)控方式和各類人員收入分配結(jié)構(gòu)及水平。同時，企業(yè)虧損的責(zé)任不應(yīng)由職工承擔(dān)。依據(jù)國際慣例，企業(yè)降低效益則應(yīng)減少出資人的股息，而不應(yīng)減少中低層員工薪酬。否則會導(dǎo)致勞動者重回勞動力市場，其中高素質(zhì)人才將最先回到勞動力市場，劣幣驅(qū)逐良幣的惡性循環(huán)，嚴(yán)重不利于企業(yè)發(fā)展。
2.構(gòu)建科學(xué)薪酬分配機制。對于工資總額資源有限的交通運輸行業(yè)，更應(yīng)進一步優(yōu)化收入分配秩序，合理配置資源，逐步建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制。
2.1改革薪酬分配體系。一是合理定位薪酬策略。從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，將薪酬策略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)保持一致。雖然道路交通運輸行業(yè)處于衰退期，但人才流失嚴(yán)重，故薪酬策略應(yīng)偏重跟隨策略，逐步與勞動力市場接軌。二是明確收入分配原則。效率優(yōu)先，薪酬與員工的貢獻、效益掛鉤，摒棄大鍋飯、齊步走；易崗易薪，一崗一薪，非職務(wù)掛鉤，工資能上能下；強調(diào)核心員工，強化薪酬的激勵和約束作用。三是科學(xué)確定薪酬體系。薪酬設(shè)計要考慮行業(yè)特點，兼顧內(nèi)部公平性與外部競爭性，處理好人工成本和人力資本投資之間的關(guān)系；構(gòu)建多元化薪酬激勵要素與薪酬結(jié)構(gòu)，如機會、學(xué)習(xí)、職權(quán)、獎金、股權(quán)等，滿足多層次、復(fù)雜的員工需求；設(shè)置分層分類的薪酬管理體系，反映不同層次、不同類別員工的需求與勞動特點，并進行工資動態(tài)調(diào)整。
2.2完善配套制度體系。逐步健全與薪酬收入分配制度相配套的制度體系，建立科學(xué)的崗位測評、勞動評價、人工成本管理制度；完善人力資源規(guī)劃、人才多通道管理、社會保障制度等,為推進企業(yè)薪酬改革提供制度保障。
參考文獻：
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