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發(fā)掘冰山下的無限潛能
發(fā)掘冰山下的無限潛能
有些能力，是一眼可以望穿的；有些能力，則不易察知，難以意會(huì)。
就好像是冰山一樣。技能、專業(yè)是浮在水面的部分，人所共見；至于隱藏在冰山下的部分，則是無法用一紙證或具體數(shù)據(jù)表明的，例如態(tài)度、熱情、潛能。
“想要成為明日之星，冰山下的遠(yuǎn)比冰山上的更重要”IBM（臺(tái)灣）人力資源副總經(jīng)理柯火烈斷言。
工作熱誠比學(xué)歷重要
一個(gè)優(yōu)秀的伯樂，必須獨(dú)具看透“冰山下才能”的慧眼。
柯火烈表示，在選才標(biāo)準(zhǔn)上，IBM和一般的企業(yè)并無二致，同樣都希望能找到具備專業(yè)、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與溝通能力的人才。不同的是，IBM比一般的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)“態(tài)度”。
或許有人以為，只有名校高材生才擠得進(jìn)IBM這種知名外商。但柯火烈卻正色否認(rèn)這種說法。他表示，在校成績或畢業(yè)學(xué)校僅是參考標(biāo)準(zhǔn)之一，不是IBM用人的必要條件。
在他眼中，“態(tài)度”的重要性完全不遜于專業(yè)，“有些人書讀得很好，和人溝通卻很失敗，這樣的人不見得適合IBM�！�
彰化長大，臺(tái)北工專畢業(yè)的柯火烈，自稱年輕時(shí)是個(gè)“貪玩、不愛讀冊(cè)”的鄉(xiāng)下囝仔，不過，他卻有過人的工作熱誠，從服務(wù)部工程師做起，一路做到部門主管，現(xiàn)在更是肩負(fù)IBM的招募把關(guān)大任。他深信，學(xué)歷不是衡量人才的唯一指標(biāo)，一個(gè)技能出眾的獨(dú)行俠，并不能算是一個(gè)好員工。
而IBM確實(shí)有不少并非“系出名門”的人，最后卻表現(xiàn)斐然�？禄鹆疫^去曾面試過一位新人（IBM面試前需先通過筆試），淡江大學(xué)畢業(yè)，不在名校之列，大學(xué)成績還滿江紅！
面試時(shí)柯火烈追問原因，對(duì)方不卑不亢地表示，他并未把學(xué)業(yè)成績當(dāng)作第一優(yōu)先，在學(xué)期間在多家企業(yè)工作過，論到實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及工作熱忱，比起科班出身有過之而無不及。
柯火烈錄取了這位仁兄，而他果真也不負(fù)所望，短時(shí)間內(nèi)就闖出一番成績，目前已經(jīng)是披滿戰(zhàn)功的經(jīng)理職。
要有服務(wù)的柔軟心
強(qiáng)調(diào)“顧客至上”的IBM，雖是科技公司，卻深具服務(wù)業(yè)氣質(zhì)。因此，不能只是技術(shù)很嫻熟，還得有細(xì)膩的服務(wù)精神�？禄鹆野腴_玩笑說，“先體貼顧客，才不會(huì)吃力不討好。”
為了要了解新人是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，在面試時(shí)，柯火烈很重視應(yīng)征者過去在學(xué)期間在社團(tuán)擔(dān)任的角色，以及過去解決問題的方式，甚至還會(huì)現(xiàn)場(chǎng)虛擬一個(gè)情境，測(cè)試應(yīng)征者的臨場(chǎng)反應(yīng)以及排除問題的方法。
用人胸襟豁達(dá)大度
無論是任用或拔擢員工，超然的胸襟都非常重要。不管是哪個(gè)行業(yè)，總有一種深恐員工“功高震主”的主管，不敢引進(jìn)或提拔未來可能比自己優(yōu)秀的人。但柯火烈卻不是這樣，他用人的最高指導(dǎo)原則就是：這個(gè)人是不是未來能為公司創(chuàng)造更高價(jià)值的人？
并不是因?yàn)榭禄鹆抑髡迫速Y才持此原則，早在20年前，他在擔(dān)任服務(wù)部主管時(shí)，就秉持這樣的態(tài)度用人。有些被他提拔的新銳，青出于藍(lán)，更勝于藍(lán)，他笑說，“本來是我的部屬，后來卻變成我的主管�！�
但他絲毫不覺有何不舒服之處，他深信，若是怕受威脅而不敢引進(jìn)英才，公司就會(huì)愈來愈退步，對(duì)自己也絕非好事。
道家用才哲學(xué)
身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT產(chǎn)業(yè)，柯火烈在評(píng)估一個(gè)主管高下時(shí)，用的不是信賞必罰的法家標(biāo)準(zhǔn)，而是老子的哲學(xué)。
柯火烈把《道德經(jīng)》十七章奉為圭臬，按此原則把主管分四等級(jí)：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。”
最高明的主管可以“無為而治”：干預(yù)最小但管理井井有條�？禄鹆冶硎荆龅綗o為而治相當(dāng)不易，這主管必須有能力預(yù)先建立好一套可以運(yùn)行無礙的制度，并把人擺對(duì)位置；其次，主管必須是一個(gè)很好的教練，才能夠培育屬下任其自由發(fā)揮；此外，決策方向更須正確，否則一切都是做白工。
次優(yōu)的主管則能夠得人心，讓屬下甘心效命；再次一級(jí)的主管則會(huì)讓下屬恐懼戒慎，不敢怠慢，這三種都算可用的將才。最不堪用的是“侮之”：主管能力太差，下屬根本無法對(duì)長官服氣。
“無論是哪種型的主管，Passionforpeople（對(duì)人的熱情，特別是對(duì)部屬）都是重要條件，”柯火烈解釋，只有具備這種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠造就部屬，從而提升組織
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