如何有效的激勵約束民企高管

　　案例

　　A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據對行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預見，這種增長的勢頭會繼續(xù)保持下去。但是，公司朱總近兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術優(yōu)勢明顯、外部市場空間大，可公司內部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發(fā)揮出應有的作用，以致公司的經營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經常忙于其它投資業(yè)務，比如房地產，實際投入A公司日常運作的時間也非常有限；并且，十多年來，自己經營A公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經營管理。

　　基于這樣的考慮，朱總也曾經要求公司人力資源部黃經理、行政負責人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎來搭建公司法治化的運作平臺，激發(fā)現(xiàn)有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經營效益。可是，對于黃經理、楊副總提出來的'方案，經過幾個回合的討論、反復修訂，無論是在高管團隊（包括公司總經理）的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經營績效方面，朱總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求黃經理、楊副總挑選一家咨詢機構，以期通過外腦的力量來提出更專業(yè)、合理的解決方案。

　　A公司最終選擇了與P咨詢公司進行合作。P咨詢公司通過調研訪談，發(fā)現(xiàn)A公司面臨如下主要問題：公司既沒有年度經營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；五位副總整體學歷較高、工作經驗較豐富，但企業(yè)經營管理一直維持在較低的水平；幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經營效益關系不大……因此，咨詢方案設計主要內容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經營業(yè)績、個人工作績效相關聯(lián)的機制，以及與之相適應的高管人員業(yè)績考核方式�，F(xiàn)將方案主要內容描述如下。

　　分析

　　對于高管人員的績效考核，采取統(tǒng)一組織、分級考核（區(qū)分總經理與其他高管人員的考核）的操作方式，主要通過述職報告評價、經營業(yè)績考核等形式，從而實現(xiàn)對公司經營管理活動的全程監(jiān)控與正確引導。將個人半年度述職報告、個人年度述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人年度經營業(yè)績考核作為主要依據來衡量高管人員的年度工作績效（個人年度經營業(yè)績考核的具體內容可在《年度經營目標責任書》中具體規(guī)定，包括公司經營管理指標完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等）。高管人員個人年度績效考核得分、個人年度績效考核等級及個人年度績效考核系數(shù)的對應關系如表①所示。

　　同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經營目標，針對主要經營指標，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權利：只有公司年度銷售收入和年度利潤總額均高于最低目標，且年度銷售收入和利潤總額中至少一個指標的實績高于考核目標時（各指標的目標設置了三級：最低目標、考核目標和最高目標），高管團隊方可享受超額獎勵（超額獎勵總額=∑年度銷售收入超額完成額×相應提獎比率+∑年度利潤總額超額完成額×相應提獎比率）。高管團隊超額獎金總額分別與超額完成年度銷售收入和超額完成年度利潤總額的數(shù)額掛鉤，分段累進計獎。分段起點及提獎比率如表②所示。

　　超額獎金總額將根據高管團隊各崗位承擔的責任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構成模式如下：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金（*）年薪制薪酬構成的具體確定方式如表③所示。

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