三個小和尚的故事

三個小和尚的故事1

　　今天，我跟大家講一個人人都很熟悉的故事，你們誰知道這是什么故事么？猜對了，就是三個小和尚的故事：“從前，有一個小和尚，他在廟里幸福的生活著，然后，一個高和尚正好路過小和尚的廟，就在那里住下了。高和尚溫和地對著小和尚說：‘我能不能再你家里住些日子呢？’小和尚沒說話，而是給高和尚一杯水之后，小和尚才高興地說道：‘你能來到這里，我很高興，也很歡迎你，因為我終于有個伙伴了！’高和尚沾沾自喜。

　　他們一塊兒干活，一塊兒吃飯，一塊兒玩耍小和尚和高和尚高高興興的生活著。轉(zhuǎn)眼間，1個月過去了，一個滿頭大汗的.胖和尚在荒漠里行走，終于走出來了，無意中看到一個清澈見底的水潭，一群群小魚在潭里游來游去，胖和尚就縱身跳入水潭，在那里游泳，游完泳之后，鞋里還有小魚呢！

　　誰知，胖和尚也來到了廟里，三個人用僅有的糧食生活了一段時間，到?jīng)]有糧食的一天，誰都不愿出去找食物，連挑水的活兒都不想干了！到了晚上，三個和尚都睡了，小和尚拿出一個小餅，其他的和尚看見了都過來搶，結(jié)果都噎著了，竟然把花瓶里的水喝了。

　　終于有一天，他們餓的不行了，到處找吃的、找水的，好像他們吃了變成螞蟻的神秘藥水，比朱德總司令都勤勞，這次的教訓(xùn)，給他們一個悠長的警鐘�！惫适轮v完了，他們?yōu)槭裁茨敲幢堪�，多走幾步又不能累死他，太不團結(jié)了！但是，團結(jié)一致的三個小伙伴才是值得學(xué)習(xí)的。

三個小和尚的故事2

　　從前，有一個和尚來到了山下，他猛地抬頭，就看見了一座廟，然后它就像那座廟跑去……這就是“三個小和尚”的故事

　　他到了那座廟以后，就累得氣喘喘吁吁，他就到處找水喝，突然間，他看見了兩個捅，旁邊還有一根木棒，然后他就坐在佛的面前，敲著木魚，在想啊想啊，突然，他想出了辦法，他就跑回哪里，拿了那兩個桶，在桶上拴了一根繩子，然后再把繩子困在木棒上，就抬著桶下山了。他來到河邊，用桶了水，就抬著那兩桶水會廟里了，他到了廟以后，就一口氣把兩桶水喝掉了。就當(dāng)他喝完那兩桶水以后，就來了一個和尚，那個和尚也是累得氣喘喘吁吁，大汗淋漓，他就吞吞吐吐的對大和尚說：“有水嗎？”大和尚溫柔的說：“拿著桶去挑水就行了。”二和尚就急忙拿起桶大和尚去河邊挑水。他們挑完水，二和尚就大喝起來，二和尚喝完水以后，又有一個和尚來了。那個和尚也氣喘吁吁了，三和尚也想喝水，就是沒有人跟他去挑水，最后，那個和尚就被可得不行了……

　　從前，有一個和尚來到了山下，他猛地抬頭，就看見了一座廟，然后它就像那座廟跑去……這就是“三個小和尚”的故事

　　他到了那座廟以后，就累得氣喘喘吁吁，他就到處找水喝，突然間，他看見了兩個捅，旁邊還有一根木棒，然后他就坐在佛的面前，敲著木魚，在想啊想啊，突然，他想出了辦法，他就跑回哪里，拿了那兩個桶，在桶上拴了一根繩子，然后再把繩子困在木棒上，就抬著桶下山了。他來到河邊，用桶了水，就抬著那兩桶水會廟里了，他到了廟以后，就一口氣把兩桶水喝掉了。就當(dāng)他喝完那兩桶水以后，就來了一個和尚，那個和尚也是累得氣喘喘吁吁，大汗淋漓，他就吞吞吐吐的`對大和尚說：“有水嗎？”大和尚溫柔的說：“拿著桶去挑水就行了。”二和尚就急忙拿起桶大和尚去河邊挑水。他們挑完水，二和尚就大喝起來，二和尚喝完水以后，又有一個和尚來了。那個和尚也氣喘吁吁了，三和尚也想喝水，就是沒有人跟他去挑水，最后，那個和尚就被可得不行了……

三個小和尚的故事3

　　從前，在山上有一個破廟，有一天，一個矮小的和尚要去山上的破廟，途徑一條河流，由于天很熱，便到附近的水池喝水，他來到廟中，看見廟里的缸沒水了，便挑水，給觀音的瓶子中加了水，那干枯的楊柳也死灰復(fù)燃。不久后，一個胖和尚也來到廟中，由于天熱，到水池邊喝水，他來到了廟中喝完了廟中的水，又挑了一桶，之后兩人都不愿挑水，后來他們意識到這樣做不行，于是兩人就挑水了，但是分配總是不均勻，都想占便宜，最后兩人在竿子上畫了一跳線，總算平息了風(fēng)波。不久后，一個瘦和尚來到了廟中，由于天熱，到水池邊喝水，他來到了廟中喝完了廟中的水，又挑了一桶，之后三人都不愿挑水，楊柳也謝了，最后風(fēng)干物燥，老鼠橫行，引起了一場大火，三人奮力救火。風(fēng)波平息后，三人通力合作打水。

　　一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，這個在中國流傳了幾千年的故事人盡皆知，人們從中得到了啟迪，從許多方面引發(fā)了不少的思考。如果從人力資源管理角度來分析這個古老的故事，我們會有什么收獲呢？到底應(yīng)該如何解決三個和尚沒水喝的問題呢？

　　現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理論方法告訴我們：“沒有差勁的員工，只有差勁的管理者”。如果說三個和尚沒水喝是因為三個和尚沒有敬業(yè)精神的話，那產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因卻是因為長老的失職，他沒有起到一個管理者應(yīng)該起的作用。在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動機是合法利己的。所謂“合法利己”就是通過合法的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要，在此同時，也給別人帶來收益和滿足。但我們并不排除在任何地方，任何時候，總會有一些人會“損人利己”，也會有一些人“無私奉獻”。這三種人的數(shù)量是呈正態(tài)分布的，中間多，兩頭少，如圖表一所示。所以如何激發(fā)“合法利己”人群的積極性是人力資源管理的關(guān)鍵。

　　怎樣才能實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？前面我們說過：“沒有差勁的員工，只有差勁的管理者”。在三個和尚沒水喝的故事中，如果年老的長老不是“睜只眼，閉只眼，只念阿彌陀佛”的話，也就不會造成沒水喝的局面了。從人力資源管理的角度來看問題，管理者應(yīng)該從規(guī)范化管理和人性化管理兩方面入手。

　　首先我們討論規(guī)范化管理

　　第一，將需要做的事情全部列舉出來，如挑水，洗衣服，砍柴、做飯、掃地、接待客人、念經(jīng)等等，然后，規(guī)定值日制度，規(guī)定每人多長時間輪換一次挑水。這相當(dāng)于進行目標(biāo)管理。

　　第二，規(guī)定每天必須挑水多少擔(dān)，為了防止有人在挑水時投機取巧（比如說，用比原來更小的桶去挑水，或者每次只挑半擔(dān)水），要對挑水桶的大小作出規(guī)定，并且為了在檢查時不會發(fā)生爭議，必須規(guī)定水桶中的.水離桶沿最多不能超過多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做飯、掃地等也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和制度。這相當(dāng)于做工作分析，寫工作說明書。

　　第三，在建立了這樣的制度后，就必須對所有負責(zé)某件事的和尚進行檢查、考核，建立獎懲制度，如表現(xiàn)優(yōu)秀者可以放假去山下玩。這相當(dāng)于薪酬福利和績效考核。

　　各組織內(nèi)人員的管理和長老對和尚的管理從本質(zhì)上說是一樣的，必須在組織內(nèi)實行公開、公平、公正的競爭、淘汰，明確工作職責(zé)，進行績效考核。雖然惰性、逃避責(zé)任等都是人性弱點的表現(xiàn)，但如果組織將合法利己作為主流價值予以大力提倡和鼓勵，根據(jù)馬斯洛的需要理論，員工就會為了滿足自己的各種需要而努力工作。因此，如果有了明確的工作職責(zé)，員工也完全按照其要求做了，就應(yīng)該使其得到相應(yīng)的薪酬福利，表現(xiàn)突出的員工還可得到承諾的獎勵和

　　晉升等等。具體做法是進行“工作分析”（或稱崗位分析、職位分析），使每個員工都有自己的“工作說明書”，起到明確工作職責(zé)的作用，也為管理者對他們的績效考核提供了依據(jù)。

　　再來討論人性化管理

　　人性化管理是指在人力資源管理中充分考慮員工的心理狀況，采取有效的措施創(chuàng)造出寬松的工作環(huán)境，培養(yǎng)良好的組織氣氛，緩解職工的心理壓力，給予職工相對的公平待遇，使組織不僅是工作的場所，更是員工生活內(nèi)容的組成部分和自我價值實現(xiàn)的土壤。人性化管理的內(nèi)容在人力資源管理中就是“以人為本”思想的實施，而它的實質(zhì)在于“把人當(dāng)人看”，組織對員工表示出極大的尊重。

　　回到三個和尚沒水喝的故事，如果和尚們的管理者是一位德高望重的長老，他體恤下屬，處處以身作則，還經(jīng)常和大小和尚們談心，關(guān)心他們的生活，過問他們的習(xí)武練功情況，充分發(fā)揮每個和尚的個人特長和優(yōu)點，人盡其才，公平合理地調(diào)解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一個集體中，這樣的話，我相信大家就會相互關(guān)心，相互幫助，而不會為挑水的事情斤斤計較了。這就是人性化管理的效用了。在一個組織中實行人性化管理，應(yīng)該注意幾點：

　　第一，信任和尊重員工

　　世界著名的跨國集團阿姆斯北，在97年的歷程中，從幾個人的作坊發(fā)展到國際性的知名制造商，正是因為始終堅持了人性化的管理風(fēng)格。公司年僅三十多歲的新一代領(lǐng)導(dǎo)人大衛(wèi)總裁說：“你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除�！彼�的這段話表示出對員工的極大的尊重。我想任何工作在這種環(huán)境中的人都會得到很高程度的心理滿足。一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當(dāng)別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現(xiàn)狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任的嗎？

　　第二，人盡其才，給予他們自由發(fā)揮的空間

　　在“以人為本”的管理思想中，一方面是要清楚地識別個體的差異，并在此基礎(chǔ)上做到知人善用，人盡其才，使他們有一個自由發(fā)揮自己才能廣闊空間；另一方面是可以對員工的需要（按照馬斯洛《動機與人格》）可分為意向需要、認知需要、審美需要）做出正確的判斷，找出最能刺激員工努力工作誘因，使每個員工充分發(fā)揮出自己的潛能，企業(yè)也因此可以獲得較大的收益。

　　第三，管理者與員工經(jīng)常有面對面的溝通

　　一個領(lǐng)導(dǎo)者在具備了高尚的人格和個人魅力的前提下，還必須和員工保持經(jīng)常性的真誠交流，只有交流才能增進理解，而且在大多數(shù)情況下，私下交談遠比公開演說更為重要。與員工們隨便聊天，能使管理者獲得員工的更細微更隱蔽的感覺和想法，通過個人接觸能比用任何其它方式更能贏得下屬的忠誠，因為員工從中感到了平等及自我價值。因此，那些高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者是做不好人性化管理的。

　　綜上所述，我們從三個和尚沒水喝的故事中深刻地體會到了現(xiàn)代人力資源管理的重要性，不但要重視傳統(tǒng)的規(guī)范管理，更需要實行管理創(chuàng)新，引進人性化管理，使現(xiàn)代的人力資源管理在組織中發(fā)揮越來越重要的作用。

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