木桶定律
《木桶定律》前言 不管是企業(yè)還是個人，不管你有沒有意識到，都在不同程度上存在著缺點(diǎn)和不足。任何 一個區(qū)域都有 “最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事。
面對自己的這些缺點(diǎn)和不足，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之， 于是，他們永遠(yuǎn)只能在原地踏步或每況愈下。
不管是個人還是組織，要保持充沛的競爭力，不能單靠在某一方面的超群和突出之處， 而是要看整體的狀況和實(shí)力，看它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定 生死，這是市場競爭的殘酷法則。
在中國進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的最初階段，市場還非常幼稚，競爭對手也都非常弱小，不少企業(yè) 借助某一個環(huán)節(jié)的運(yùn)作特色，攻城掠地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績，這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng) 營者產(chǎn)生一種錯覺，認(rèn)為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可以控制整個企業(yè)的命運(yùn)。
但在日益開放的今天，中國加入WTO的第三個年頭里，企業(yè)和個人的任何弱點(diǎn)都會導(dǎo)致 自己在國際化競爭中被打敗，被淘汰�？梢哉f，社會越開放，我們面對的競爭對手越多，實(shí) 力越強(qiáng)，越需要我們彌補(bǔ)弱點(diǎn)，加長 “短板”。
于是，我想到了管理學(xué)界知名的木桶定律：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最 長的那塊木板，而是要下功夫依次補(bǔ)齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙 很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。
我還認(rèn)識到，僅僅理解木桶定律并不足以使我們真正彌補(bǔ)企業(yè)和個人的弱點(diǎn)和缺陷。我 們不僅要理解本桶定律，更要了解木桶定律產(chǎn)生的根源；不僅要認(rèn)識到短板的危害，更要知 道如何尋找短板、補(bǔ)短和除短；不僅需要加長木桶中的短木板，更需要注意木板間的結(jié)合是 否緊密。
引申到企業(yè)管理中來，我們不僅需要彌補(bǔ)企業(yè)的短板(它可能是企業(yè)的資金、技術(shù)、人 才、產(chǎn)品、營銷、管理，也有可能是企業(yè)的某個環(huán)節(jié)或個人)，更需要加強(qiáng)企業(yè)文化的粘合 力，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。于是就有了本書的誕生。
本書可以說是企業(yè)和個人對付弱點(diǎn)和不足的最好良藥，也是相關(guān)題材的第一本書，有了 它，不管是企業(yè)和個人，都不會再害怕弱點(diǎn)，都將在原有基礎(chǔ)上獲得實(shí)質(zhì)性的超越。 企業(yè)：一只不斷擴(kuò)容的木桶 對于企業(yè)的發(fā)展，有一個非常恰當(dāng)?shù)谋扔鳌澳就岸伞保阂恢荒就笆⑺亩嗌�，�?不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總 結(jié)成為“木桶定律”，“木桶理論”或“木桶效應(yīng)”，本書中則統(tǒng)一稱之為“木桶定律”。
根據(jù)這一核心內(nèi)容，木桶定律還有三個推論：
只有構(gòu)成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；
所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費(fèi)越大；
要想增加木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途 徑。
木桶定律告訴我們：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板 ，而在于最短的那塊木板，要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要 下功夫依次補(bǔ)齊最短的木板。
你可以很容易發(fā)現(xiàn)木桶和企業(yè)的共同之處，即構(gòu)成系統(tǒng)的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的， 劣質(zhì)部分往往決定了整個系統(tǒng)的水平。因?yàn)�，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作 用，從而決定了整個系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力，影響了整個系統(tǒng)的綜合實(shí)力。
因此，一個組織，不是單靠在某一方面的超群和突出就能立于不敗之地的，而是要看整 體的狀況和實(shí)力；一個團(tuán)體，是否具有強(qiáng)大的競爭力，往往取決于其是否存在突出的薄弱環(huán) 節(jié)。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。
引申到企業(yè)管理中來，制約企業(yè)發(fā)展的往往是少數(shù)的，一二個重要的、關(guān)鍵的問題，如 管理能力、資金、技術(shù)、人才問題等。如果我們把企業(yè)當(dāng)成一只木桶，而把企業(yè)經(jīng)營所需要 的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術(shù)、人才、產(chǎn)品、營銷、 管理等等，那么一個企業(yè)取得業(yè)績的大小，則取決于企業(yè)資源中最短缺的資源和要素。
換個角度說，在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力中，如果某 一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利。
其實(shí)，一個企業(yè)做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán) 節(jié)，正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮 、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。
因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù) 開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié) 太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。 個人成長：獲得全面的發(fā)展
培養(yǎng)各方面的能力 最近，哈佛大學(xué)向加州年僅13歲的鮑爾斯奇這位被譽(yù)為“數(shù)學(xué)神童”的少年發(fā)去預(yù) 錄通知單，再次使“神童”話題成為加州家庭輿論的中心。
鮑爾斯奇經(jīng)歷過數(shù)次跳級，從小學(xué)到中學(xué)，總共只接受了8年的正統(tǒng)教育。但正如哈佛
一位教師所說：“一個真正的科學(xué)家，除了知識，還要懂得哲學(xué)、藝術(shù)等多門學(xué)科，可鮑爾 斯奇的文科成績很差，這對他將來的發(fā)展極為不利�！� 木桶盛水的多少，不是看最長的那些木板，而是取決于最短的那塊木板，是它最終決定 了存水的容量。一個人的才能也是綜合性的，最長的總要受最短的制約。對于素質(zhì)教育來說 ，我們同樣需要彌補(bǔ)短的木板。所以，在為 “神童”特長而欣喜時，別忘了看他的短處。對 于兒童來講，學(xué)習(xí)能力發(fā)展失衡如不能得到及時糾正，勢必影響未來的學(xué)習(xí)和生活。
所謂素質(zhì)教育，從其內(nèi)容上講，也就是要求學(xué)校、社會和家庭對學(xué)生的德、智、體、美 、勞等方面進(jìn)行綜合提高的教育。如果把素質(zhì)教育比作 “木桶”的話，它由德育、智育、體 育、美育、勞動技能教育五塊“木板”組成。
那么，如何使素質(zhì)教育收到最好效果呢？也就是說，如何使這只 “木桶”裝上最多的水 呢？
在由德、智、體、美、勞五塊 “木板”圍成的素質(zhì)教育中，不少的老師和家長都非常重 視智育這塊“木板”的長度，而現(xiàn)行的升學(xué)制度、考試制度等考核方式，無疑也加劇了包括 學(xué)生在內(nèi)的人們對智育的畸型重視。
智育當(dāng)然是素質(zhì)教育中十分重要的內(nèi)容，但是，也決不能因?yàn)橹匾曋怯潘闪说掠?體育、美育和勞動技能等方面的教育。
事實(shí)上，很多的學(xué)校、家庭中出現(xiàn)的問題都已經(jīng)給我們敲響了警鐘。有的放松了對學(xué)生 的思想品德教育，導(dǎo)致了他們犯罪；有的不重視學(xué)生的體育，結(jié)果一些成績優(yōu)秀的學(xué)生成了 “豆芽兒 ”體型；有的不注意學(xué)生的美育，導(dǎo)致他們盲目接受社會的反面文化……種種不良 的社會現(xiàn)象提醒我們：無論是學(xué)校，還是家庭、社會，都不要單純地追求某一方面的教育。
特別是基礎(chǔ)教育階段，更要讓學(xué)生全面發(fā)展。也就是說，學(xué)生的優(yōu)勢特長要保持，但不能 “瘸腿”，不能放松甚至完全不管其他幾個方面的教育。
完整的知識結(jié)構(gòu) 在個人的知識結(jié)構(gòu)方面，木桶定律同樣成立，無論是專家還是知識面極寬的人，其知識 的發(fā)揮機(jī)會與其知識結(jié)構(gòu)都直接相關(guān)。對于一些存在某類知識缺陷的人來說，其發(fā)展總是存
在瓶頸，在能力發(fā)揮方面必將受到制約。
比如，一個坦復(fù)決策任務(wù)的公務(wù)員不懂聚合物和多種示波器的話就不可能制訂出切實(shí)可 行的科技政策；一個市場銷售總監(jiān)如果不了解消費(fèi)者和產(chǎn)品的技術(shù)問題，就無法評估一種產(chǎn) 品的銷售特點(diǎn)！
對于墨守成規(guī)的工程師來說，他們可以不尊重人的價(jià)值而只靠技術(shù)進(jìn)步來評價(jià)一切，把 人文科學(xué)同技術(shù)科學(xué)割裂開來。但這種割裂是人為的，違反生產(chǎn)力發(fā)展的，因?yàn)槿说膬r(jià)值與 技術(shù)并非是截然相反的東西，而是相互依存的，猶如一組組的氨基酸構(gòu)成雙螺旋DNA（脫氧 核糖核酸）一樣。
如果說工程師必須了解更多的人文學(xué)科，那么人文科學(xué)家也必須了解更多的技術(shù)。與新 興的工程師相比，我們更需要能駕馭計(jì)算機(jī)的哲學(xué)家。因?yàn)�，他能超越狹窄的專業(yè)范圍來看 問題，發(fā)揮各項(xiàng)才能的協(xié)同效應(yīng)。
我們不但需要發(fā)現(xiàn)問題的人才，還極其需要解決問題的人才。許多人可以做到前者，但 兩者皆備的人卻很少。因此，要想獲得頂峰的成就，最理想的辦法就是均衡發(fā)展，以便把機(jī) 遇之門開得更大。 短板在哪里 任何一個區(qū)域都有 “最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事情 。作為一個精明的管理者應(yīng)該把它迅速找出來，并抓緊做長補(bǔ)齊，否則它帶給你的損失可能 是毀滅性的。很多時候，往往就是因?yàn)橐粋�環(huán)節(jié)出了問題而毀了所有的努力。
對于個人來說，下面的弱點(diǎn)是人們最有可能出現(xiàn)的短板。因此，每一個人都應(yīng)該問問自 己： “我是否存在著這些缺點(diǎn)，它嚴(yán)重嗎？”
惡習(xí) 毫無疑問，不良的習(xí)慣可以說是每個人最大的缺陷之一，因?yàn)榱?xí)慣會透過一再的重復(fù)， 由細(xì)線變成粗線，再變成繩索，再經(jīng)過強(qiáng)化重復(fù)的動作，繩索又變成鏈子，最后，定型成了 不可遷移的不良個性。
人類時時日日都在無意識中培養(yǎng)習(xí)慣，這是人的天性。因此，我們仔細(xì)想一想，我們平 時正在培養(yǎng)哪種習(xí)慣？因?yàn)槲覀兌际芰?xí)慣潛移默化的影響，都要臣服于習(xí)慣之下，最終，習(xí) 慣可為我們效力，也可拖我們的后腿。
諸如懶散的習(xí)慣、看連續(xù)劇的習(xí)慣、喝酒的習(xí)慣以及其他各式各樣的習(xí)慣，有時要束縛 、控制我們大量的時間，而這些無聊的習(xí)慣占用的時間越多，留給我們自己可利用的時間就 越少。這時的不良習(xí)慣就像寄生在我們身上的病毒，慢慢地吞噬著我們的精力與生命，這時 的習(xí)慣就成了一個人最大的缺陷，成了阻礙個人成功的主要因素。
有些人，已被習(xí)慣束縛，已經(jīng)成為習(xí)慣的奴隸，碰到任何事情，都想把它們嵌進(jìn)習(xí)慣的 框框中，這樣怎么能夠想出新奇的思路呢？怎么能夠產(chǎn)生獨(dú)特的想法呢？這時的習(xí)慣就像寄 生在我們大腦里的腫瘤，阻止我們思考與創(chuàng)新；如果任何事都變成習(xí)慣性，漸漸地，就會失 去探索和尋求更好方法的欲望，這時習(xí)慣就成了惰性的別名。
所以，習(xí)慣有時是很可怕的，習(xí)慣對人類的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大多數(shù)人的理解，人類的行 為95％是透過習(xí)慣作出的。事實(shí)上，成功者與失敗者之間惟一的差別在于他們擁有不一樣的 習(xí)慣。而一個人的壞習(xí)慣越多，離成功就越遠(yuǎn)。
犯錯
通常人們都不把犯錯誤看成是一種缺陷，甚至把 “失敗是成功之母”當(dāng)成自己的至理名 言。但我覺得在以下兩種情況下犯錯誤是一種缺陷。
1．不斷地在一個問題上犯錯誤
如果一個人在同一個問題上接連不斷地犯錯誤，比如健忘，這是任何一個成功人士都不 能容忍的。一個不會在失敗中吸取教訓(xùn)的人是不配把 “失敗是成功之母”掛在嘴邊的。不管 是否具備吸取教訓(xùn)的意識還是能力，它都是一個人獲取成功道路上的致命缺陷。
2．犯錯誤的頻率比別人高
不管是在學(xué)習(xí)還是在工作中，某些人犯錯誤的頻率總是比一般人高。他們做事情總是馬 虎大意、毛毛糙糙。對他們而言，把一件事做錯比把一件事做對容易得多，而且每當(dāng)出現(xiàn)錯 誤時，他們通常的反應(yīng)都只是： “真是的，又錯了，真是倒霉啊�！�
把犯錯歸結(jié)為倒霉是他們一向的態(tài)度，或許他們沒有責(zé)任心，做事不夠仔細(xì)認(rèn)真，或許 他們沒有找到做事的正確方式，但無論出于哪一點(diǎn)，如果他們沒有改正錯誤，這都將給他們 的成功帶來巨大的障礙。
妒忌
妒忌是人類最普遍、最根深蒂固的感情之一。妒忌者希望別人遭受不幸，只要不受懲罰 ，有時甚至?xí)吨谛袆�。但他自己也會因�(yàn)槎始啥馐艿讲恍�，他不是從自己擁有的一�?里汲取快樂，而是從他人擁有的東西中汲取痛苦。
人在童年時代遭遇的不幸大大刺激了妒忌心的形成。我們可以明顯地看到，兒童還不滿 一歲就有了這種心理，如果你對一個幼兒冷落，而對另一個幼兒表示出明顯的偏愛，那一刻 就會被另一個幼兒看到，并會引這個孩子的憎恨。只是兒童在表露自己的妒忌和猜忌情感方 面，比成年人稍稍公開一些。
妒忌是最為可嘆可悲的。只要有妒忌存在,那么它對任何美德，甚至對最有用的特殊技 巧的發(fā)揮都是致命傷害。如果任憑妒忌的熱情肆意泛濫，整個社會,整個世界都不會安寧。
貪婪
有一群猴子喜歡偷吃農(nóng)民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動物。多年來，人們想盡 辦法，用裝有鎮(zhèn)靜劑的槍去射擊，或用陷阱去捕捉它們，但都無濟(jì)于事，因?yàn)樗鼈兊膭幼鲗?shí) 在太快了。后來，人們?nèi)フ埥躺飳W(xué)家。生物學(xué)家于是根據(jù)這種猴子的習(xí)性找到了一種捕捉 猴子的巧妙方法。
他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在樹上，再放入大米。到了晚上，猴子來到樹下，就 把爪子伸進(jìn)瓶子去抓大米。這瓶子的妙處就在于猴子的爪子剛剛能夠伸進(jìn)去，等它抓一把大 米后，由于握著拳頭，爪子卻怎么也抽不出來。而那個瓶子又系在樹上，使它無法拖著瓶子 走。貪婪的猴子十分頑固或者是太笨了始終不愿意放下已到手的大米。就這樣，第 二天，當(dāng)生物學(xué)家把它抓住的.時候，它依然不愿放手，直到有人把那把米放入猴嘴中。
其實(shí)，在人生的道路上，許多人往往都會與猴子犯同樣的錯誤，由于太看重眼前的利益 ，該放棄時不能放棄，結(jié)果鑄成大錯，甚至悔恨終生。想一想，世界上有多少人為了錢財(cái)， 夫妻離異、兄弟反目；有多少人為了升官發(fā)財(cái)，朋友相殘，同事相害；又有多少人為了貪欲 而被厄運(yùn)的玻璃瓶捉住呢？
那么，是什么原因使自以為聰明的人，變得像猴子一樣愚蠢呢？每個人都可能會羅列出 一系列的理由，不過，真正的也是惟一的原因就是：貪欲的膨脹！貪欲的膨脹，使簡單變得 復(fù)雜，輕松變得沉重，最后越陷越深地困在無法自拔的泥潭中。
如果一個人總是在欲望的世界里徜徉徘徊，那么他決不是自己的主人，他離奴隸狀況也 只有一步之遙。這些人可能既沒有高尚的品質(zhì)，也不會實(shí)施任何善行。一個一心只想著貪欲 而意識不到高尚力量的人，即使腰纏萬貫，也始終只能是一個非�？蓱z的生物。
人類其實(shí)是很聰明的，但是，在面對利益誘惑時又往往是不理性的。人有時太貪婪，所 以毀了大好前程；有時明知是圈套，卻因?yàn)榈钟蛔≌T惑而落入陷阱。很多時候他們不是敗 給自己的聰明，而是敗給自己的貪欲。
因此，人僅有聰明是不夠的，還需要用理智駕御自己的貪欲，在面臨危機(jī)時要果斷地松 開抓著 “大米"的手。其實(shí)，如果我們能夠放棄眼前的私利，一定會認(rèn)清那些潛在的危險(xiǎn)。
自卑 自卑，可以說是一種性格上的缺陷。表現(xiàn)為對自己的能力、品質(zhì)評價(jià)過低，同時可伴有 一些特殊的情緒體現(xiàn)，諸如害羞、不安、內(nèi)疚、憂郁、失望等。
經(jīng)常遭受失敗和挫折，是產(chǎn)生自卑心理的根本原因。一個人經(jīng)常遭到失敗和挫折，其自 信心就會日益減弱，自卑感就會日益嚴(yán)重。自卑的產(chǎn)生會抹殺掉一個人的自信心，本來有足 夠的能力去完成學(xué)業(yè)或工作任務(wù)，卻因懷疑自己而失敗，顯得處處不行，處處不如別人。由 于自卑的情緒影響到了生活和工作，所以給人的心理、生活帶來的不良影響亦很大。
憂慮
卡瑞爾是一個很聰明的工程師，他開創(chuàng)了空氣調(diào)節(jié)器的制造業(yè)，現(xiàn)在是紐約州瑞西世界 聞名的卡瑞爾分公司的負(fù)責(zé)人。
年輕的時候卡瑞爾在紐約州牛城的水牛鋼鐵公司做事。他必須到密蘇里州水晶城的匹茲 堡玻璃公司一座花費(fèi)好幾百萬美金建造的工廠，去安裝一架瓦斯清潔機(jī)，目的是消除瓦 斯里的雜質(zhì)，以便瓦斯燃燒時不至于損傷到引擎。這種清潔瓦斯的方法是新方法，以前只試 過一次。當(dāng)他到密蘇里州水晶城工作的時候，很多事先沒有想到的困難都發(fā)生了。經(jīng)過一番 調(diào)整之后，機(jī)器可以使用了，可是成績并不能好到他所保證的程度。
卡瑞爾對自己的失敗非常吃驚，覺得好像是有人在他頭上重重地打了一拳。他的胃和整 個肚子都開始涌動起來。有好一陣子，他擔(dān)憂得簡直沒有辦法睡覺。
最后，他覺得憂慮并不能夠解決問題，憂慮的最大壞處，就是會毀了我們集中精神的能 力。在我們憂慮的時候，我們的思想會到處亂串，而喪失對所有事情做決定的能力。當(dāng)然， 萬幸的是他最終走出了憂慮，不然也不會有他如日中天的現(xiàn)在。
懶惰
在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，多數(shù)人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作。他們大部分沒有雄心 壯志和負(fù)責(zé)精神，寧可期望別人來領(lǐng)導(dǎo)和指揮，也不肯個人奮斗，就算有一部分人有著宏大 的目標(biāo)，也缺乏執(zhí)行的勇氣。
懶惰會吞噬人的心靈，使自己對那些勤奮之人充滿了嫉妒。懈怠會引起無聊，無聊也會 導(dǎo)致懶散。許多人都抱著這樣一種想法，我的老板太苛刻了，根本不值得如此勤奮地為他工 作。然而，他們忽略了這樣一個道理：工作時虛度光陰會傷害你的雇主，但傷害更深的是你 自己。一些人花費(fèi)很多精力來逃避工作，卻不愿花相同的精力努力完成工作。他們以為自己 騙得過老板，其實(shí)，他們愚弄的最終卻是自己。 對一位渴望成功的人來說，拖延最具破壞性，也是最危險(xiǎn)的惡習(xí)，它使人喪失進(jìn)取心。 一旦開始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習(xí)慣。習(xí)慣性的拖延者通 常也是制造借口與托辭的專家。如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上萬個理由來辯解為 什么事情無法完成，而對事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。把 “事情太困難、太昂貴、 太花時間"等種種理由合理化，要比相信“只要我們更努力、更聰明、信心更強(qiáng)，就能完成 任何事"的念頭容易得多。
馬虎 一位偉人曾經(jīng)說過： “輕率和疏忽所造成的禍患將超乎人們的想象。"許多人之所以失 敗，往往因?yàn)樗麄凂R虎大意、魯莽輕率。
在賓夕法尼亞州的一個小鎮(zhèn)上，曾經(jīng)因?yàn)橹坦こ藤|(zhì)量要求不嚴(yán)格，石基建設(shè)和設(shè)計(jì)不 符，結(jié)果導(dǎo)致許多居民死于非命堤岸潰決，全鎮(zhèn)都被淹沒。建筑時小小的誤差，可以使 整幢建筑物倒塌；不經(jīng)意拋在地上的煙蒂，可以使整幢房屋甚至整個村莊化為灰燼。
在公司中，許多員工做事不夠精益求精，只求差不多。盡管從表面上看來，他們也很努 力、很敬業(yè)，但結(jié)果總無法令人滿意。那些需要眾多人手的企業(yè)經(jīng)營者，有時候會因員工無 法或不愿意專心去做一件事而很無奈。漠不關(guān)心，馬馬虎虎的做事態(tài)度似乎已經(jīng)變成習(xí)慣， 除非苦口婆心、威逼利誘，否則，他們很難一絲不茍地把事情做好。 清除酒中的污水 如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到 的也是一桶污水。
對于企業(yè)來說，最大的“短板”莫過有幾個極具破壞力的員工了，只有把這些人徹底地 從企業(yè)中清除出去，才能大大提高組織的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。
在任何組織里，都不可避免地存在著幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把 事情搞糟。最糟糕的是，他們就像蘋果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它就會迅速傳染 ，把蘋果箱里的其他蘋果也弄爛。
“污水”和“爛蘋果”的可怕之處在于它們驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個 混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快把一個高效的部門變成一盤散沙。組織 系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精 心制作的瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使企業(yè) 擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣一頭驢子，你 應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，那就應(yīng)該把它拴起來。
丹尼斯?羅德曼是一個籃球運(yùn)動員，在他的職業(yè)生涯中，他先后效力過5支球隊(duì)底 特律活塞隊(duì)、圣安東尼奧馬刺隊(duì)、芝加哥公牛隊(duì)、洛杉磯湖人隊(duì)和達(dá)拉斯小牛隊(duì)。除了在湖 人隊(duì)和小牛隊(duì)羅德曼是混飯吃之外，在前三支球隊(duì)，羅德曼都有足夠的能力“不辱使命"。
1986～1993年，羅德曼在底特律活塞隊(duì)度過了7個賽季：雖然在蘭比爾等人的教導(dǎo)下， 他打球不夠光明磊落，并且為自己贏得了“壞孩子"的稱號，但他盡自己最大的能力為球隊(duì) 作出了貢獻(xiàn)，所以底特律活塞隊(duì)時期的羅德曼，是球隊(duì)團(tuán)結(jié)穩(wěn)定、積極向上的一個因素。然 而，在1993年，羅德曼轉(zhuǎn)會到馬刺隊(duì)的時候，事情發(fā)生了變化：雖然羅德曼的到來使球隊(duì)變 得更加強(qiáng)大，但他的特立獨(dú)行、惟我獨(dú)尊讓馬刺隊(duì)吃盡了苦頭。
他最“不恥”三類人，或者說他把三類人看成自己的敵人：首先是戴維?斯特恩NB A的總裁。因?yàn)樗固囟饕S護(hù)NBA的形象，不允許羅德曼為所欲為，對羅德曼的很多行為都會 給以處罰。這讓羅德曼很不高興，他認(rèn)為斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他對著干。
第二類人是馬刺隊(duì)當(dāng)時的主教練希爾，以及對球隊(duì)指手畫腳的球隊(duì)總經(jīng)理波波維奇。因 為，他們希望馴服羅德曼，使羅德曼聽從指揮，在球場上更大地發(fā)揮作用。但當(dāng)時的羅德曼 已經(jīng)獲得了兩個總冠軍，自視極高，他甚至希望教練聽從他的指揮，這種矛盾便不可調(diào)和了。
第三類人是戴維?羅賓遜等球員。羅賓遜是馬刺隊(duì)的絕對核心和精神領(lǐng)袖，工資比羅德 曼高很多。但羅德曼認(rèn)為羅賓遜是高薪低能，在關(guān)鍵比賽中總會“拉稀"。反而是自己這種能“左右"比賽勝負(fù)的選手不受重用，掙的錢還很少。事實(shí)上，羅德曼無論在活塞隊(duì)，還是 在馬刺隊(duì)，以及在公牛隊(duì)，他掙得錢都不和他的名聲成正比。
在這種思想指導(dǎo)下，羅德曼成為球隊(duì)中的不穩(wěn)定分子，也可以說是一個破壞者。在1994 ～1995賽季季后賽的第二輪比賽中，馬刺隊(duì)對陣湖人隊(duì)的第三場比賽中，羅德曼在第二節(jié)被 換下場，當(dāng)時他很不滿，在場邊脫掉球鞋，躺在記者席旁邊的球場底線前。暫停的時候，羅 德曼也不站起來，不到教練面前聽講戰(zhàn)術(shù)。后來，馬刺隊(duì)輸?shù)袅四菆霰荣悺?/p>
當(dāng)時，攝像機(jī)一直對著羅德曼。球賽節(jié)目播出后，馬刺隊(duì)的管理層大為光火，聯(lián)想到羅 德曼平時的所作所為，他們認(rèn)為羅德曼已經(jīng)嚴(yán)重影響了球隊(duì)的團(tuán)結(jié)，于是決定對羅德曼禁賽 。在隨后的比賽中，馬刺隊(duì)團(tuán)結(jié)一致，將湖人隊(duì)淘汰出局。
對于團(tuán)隊(duì)中的破壞者，最英明的決策就是將他清除出去，或者限制他的行動。
從結(jié)果來看，馬刺隊(duì)對羅德曼禁賽的決策是正確的。一個球隊(duì)也是一個團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)?員工在某一方面突出就可以忽視整個團(tuán)隊(duì)的利益，當(dāng)然，也不能因?yàn)樗男傅《璧K團(tuán)隊(duì)前 進(jìn)的步伐。
彌補(bǔ)弱點(diǎn)，加長短板
獲取必要的知識和技能 弱點(diǎn)是什么呢？大多數(shù)人都會贊同韋氏和牛津英語辭典上給出的定義：弱點(diǎn)是“我們不 在行的領(lǐng)域”。
按照這種定義，你會發(fā)現(xiàn)，自己不在行的領(lǐng)域多得數(shù)不清，但是你大多數(shù)無須擔(dān)心，因?yàn)樗鼈儾⒉粫恋K你出色發(fā)揮。對于它們，你無須采取什么措施，置之不理就是了。
比如，如果你不會使用質(zhì)譜儀，或者不知道元素在周期表上的次序，這些都算不上弱點(diǎn) ，因?yàn)槟惆顺刹皇且幻麑I(yè)的科學(xué)家。你也許會在某次知識問答的游戲中陷人尷尬，但除此 之外，你不會為不精通這些領(lǐng)域而有絲毫的不安。
因此，對于不在行的領(lǐng)域，我們最多把他歸結(jié)成一種欠缺，而弱點(diǎn)是妨礙你出色發(fā)揮的 因素。無關(guān)宏旨的欠缺只有在一種情況下會變成真正的弱點(diǎn)：一旦你所做的工作需要你所并 不掌握的技能和知識，你的弱點(diǎn)就誕生了。
例如，你如果不知道波音747飛機(jī)的飛行速度，在大多場合下無足輕重，但是，如果你 是駕駛波音飛機(jī)的飛行員，這種無知就成了致命的弱點(diǎn)。同理，缺少溝通的能力對于你做好 原來的法律調(diào)研工作并無妨害，但一旦你決定當(dāng)一名審判律師，它就變成了弱點(diǎn)。
你一旦知道了自身真正的弱點(diǎn)所在，你該如何應(yīng)對呢?
比如，如果你是一名醫(yī)療器械推銷員，你一味向醫(yī)生推銷，卻沒意識到在當(dāng)今醫(yī)療市場 上，財(cái)務(wù)主管才是真正的決策人。再如，你是一名經(jīng)理，但不善于有效委派，因?yàn)槟悴恢?如何與員工一道制定明確的目標(biāo)。
對于這些弱點(diǎn)，答案非常明確：學(xué)會你所需要的技能或知識。 讓自己變得不可替代 生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，在成群的螞蟻中，大部分螞蟻都很勤快，尋找食物、搬運(yùn)食物爭先 恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望地不干活。
為了研究這類懶螞蟻如何在蟻群中生存，生物學(xué)家做了一個實(shí)驗(yàn)：他們把這些懶螞蟻都
做上標(biāo)記，斷絕螞蟻的食物來源，并破壞了螞蟻窩，然后觀察結(jié)果。
這時，發(fā)生了令生物學(xué)家意想不到的情況。哪些勤快的螞蟻只會一籌莫展，而懶螞蟻則 “挺身而出”，帶領(lǐng)伙伴向它早已偵察到的新食物源轉(zhuǎn)移。接著，他們再把這些懶螞蟻全部 從蟻群里抓走，實(shí)驗(yàn)者馬上發(fā)現(xiàn)，所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團(tuán)。直到他們把那些懶 螞蟻放回去后，整個蟻群才恢復(fù)到繁忙有序的工作中去。
大多數(shù)螞蟻都很勤奮，忙忙碌碌，任勞任怨，但他們緊張有序的勞作往往離不開那些不 干活的懶螞蟻。懶螞蟻在蟻群中的地位是不可替代的，他們能看到事物的未來，能正確地把 握了當(dāng)前的行動，使自己在蟻群中不可替代。
西班牙著名的智者巴爾塔沙?葛拉西安在其《智慧書》中告誡人們：“在生活和工作中 要不斷完善自己，使自己變得不可替代。讓別人離了你就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣你的地位就會 大大提高�！� 事實(shí)確實(shí)如此，如果一個人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻 一樣，那他的成功也就指日可待了。比如在公司里你能勤動腦，以戰(zhàn)略的眼光去思考企業(yè)的 發(fā)展，不斷尋求企業(yè)新的增長點(diǎn)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，把握住企業(yè)的目標(biāo)，努力 讓企業(yè) “做對的事"，那你一定會成為公司里的頂梁柱，那時還愁沒有升職加薪的機(jī)會嗎？
一位成功學(xué)家曾聘用一名年輕女孩當(dāng)助手，替他拆閱、分類信件，支付女孩薪水與相關(guān) 工作的人相同。有一天，這位成功學(xué)家口述了一句格言，要求她用打字機(jī)記錄下來： “請記 住，你惟一的限制就是你自己腦中所設(shè)立的哪個限制�！�
她將打好的文件交給老板，并且有所感悟地說： “您的格言令我大受啟發(fā)，對我的人生 很有價(jià)值。”
這件事并未引起成功學(xué)家的注意，但是在女孩的心目中卻烙上了深刻的印象。從哪天起 ，她開始在晚飯后回到辦公室繼續(xù)工作，不計(jì)報(bào)酬地干一些并非自己份內(nèi)的事，譬如，替代 老板給讀者回信。
她認(rèn)真研究成功學(xué)家的語言風(fēng)格，以致于這些回信和老板一樣好，有時甚至?xí)�。�?一直堅(jiān)持這樣做，并不在乎老板是否注意到自己的努力。終于有一天，成功學(xué)家的秘書因故 辭職，在挑選合格人選時，老板自然而然地想到了這個女孩。
在沒有得到這個職位之前，女孩就已經(jīng)身在其位了，這正是她獲得這個職位的最重要原 因。當(dāng)下班的鈴聲響起之后，她依然坐在自己的崗位上，在沒有任何報(bào)酬承諾的情況下，依 然刻苦訓(xùn)練，最終使自己有資格接受這個職位。
故事并沒有結(jié)束。這位年輕女孩的能力如此優(yōu)秀，引起了更多人的關(guān)注，其他公司紛紛 提供更好的職位邀請她加盟。為了挽留她，成功學(xué)家多次提高她的薪水，與最初當(dāng)一名普通 速記員時相比已經(jīng)高出了四倍。對此，做老板的也無可奈何，因?yàn)樗粩嗵岣咦晕覂r(jià)值，使 自己變得不可替代了。
對于個人而言，如果不希望成為木桶中最短的一塊木板，并還能求得個人的不斷發(fā)展， 只有不斷地給自己充電，提高自身的競爭力。同時，如果能夠利用公司提供的在職員工培訓(xùn) ，則會在互動的環(huán)境中非常有效地增加業(yè)務(wù)知識和提高工作技能。 迅速提高職業(yè)競爭力 近年來 “迅速提高職業(yè)競爭力”似乎已經(jīng)成了老生常談，但是很少有人在提高自身何種 競爭力，如何提高職業(yè)競爭力上做文章。多半情況是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，經(jīng)常忙著學(xué)這、 學(xué)那，沒有清晰的學(xué)習(xí)的目標(biāo)，這樣做似乎競爭力是提高了，但是卻只是學(xué)得多，真正用得 上的少，往往事倍功半。
原因何在？就在于對學(xué)習(xí)的結(jié)果沒有評估的過程，控制學(xué)習(xí)就更談不上了。這又怎能 “ 迅速提高職業(yè)競爭力”呢？正確的做法應(yīng)該是：
第一步，做SWOT分析，針對自身面臨的機(jī)會和威脅進(jìn)行分析。為了更好地抓住機(jī)會和回 避風(fēng)險(xiǎn)，只需要彌補(bǔ)嚴(yán)重制約自身發(fā)展的劣勢。補(bǔ)短的關(guān)鍵在于判斷哪一項(xiàng)劣勢才是自身目 前最應(yīng)該彌補(bǔ)的。要有目的的補(bǔ)，而不是無目的、盲目地補(bǔ)。
第二步，制定補(bǔ)短的目標(biāo)，即自身希望達(dá)到的學(xué)習(xí)效果。這一點(diǎn)至關(guān)重要，目標(biāo)一定是 可以實(shí)現(xiàn)的，要量化以方便衡量結(jié)果，不同的學(xué)習(xí)目標(biāo)要有層次，而且要相互協(xié)調(diào)。
第三步，制定一個補(bǔ)短的計(jì)劃，由計(jì)劃來指導(dǎo)學(xué)習(xí)和工作，而不是隨意地想做就做。
第四步，制定一個補(bǔ)短行動方案和時間進(jìn)度表，以利于計(jì)劃的執(zhí)行和控制。
第五步，對補(bǔ)短的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行控制。計(jì)劃執(zhí)行的過程中要及時地衡量學(xué)習(xí)的結(jié)果，進(jìn) 行評估，診斷結(jié)果，然后采取修正行動。在現(xiàn)實(shí)中，控制這一環(huán)節(jié)往往被很多人所忽視了， 只是去補(bǔ)了，去學(xué)了，但是沒有控制，這很容易造成補(bǔ)短的低效。 對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn) 一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高短板子的長度。只有讓所 有的板子都維持 “足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個充 滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響 整個組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。
要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效的凝聚起來，最好的辦法就是對員 工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作。優(yōu)秀企業(yè)的員工，都很樂 意接受教育和培訓(xùn)，這對于培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神大有裨益。
根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億 美元，而被譽(yù)為美國 “最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就 達(dá)5億美元，并且將成倍增長。
惠普公司內(nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年 就高達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接 受。對于員工培訓(xùn)，惠普公司堅(jiān)持以下原則：
員工培訓(xùn)在內(nèi)容上應(yīng)注意將個人智慧標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊化。
倘若把企業(yè)的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就 是組成這只木桶的某塊木板。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以 組成這只木桶的木板也是長短不一的，其中必有一塊是最長的。
我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長的那一塊看齊，從而有效地避免木桶定律的副作 用，從而增大木桶的容量。
很多企業(yè)一提到員工培訓(xùn)，首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開發(fā) 培訓(xùn)資源。實(shí)際上，企業(yè)的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強(qiáng)的先進(jìn)者，作為最強(qiáng)的 先進(jìn)者必有其獨(dú)特的、成功的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧。企業(yè)應(yīng)注意對這些先進(jìn)者的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行挖 掘、整理、完善和提升，使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊化，從而成為非常切合其所在部門和崗 位的寶貴的培訓(xùn)資源。
員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位職務(wù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。
如果把員工比作一只木桶，那么組成這個木桶的木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)知識和技 能，該木桶的最大容量就是該員工的整體實(shí)力和競爭力。
對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環(huán)節(jié)(例如新員工)，否則單 純的崗位培訓(xùn)對于提高該員工的整體實(shí)力和競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
喜歡圍棋的人都知道，許多棋手在暫別棋壇一段時期后重回棋壇，水平往往會突飛猛進(jìn) ，這就是人們常說的 “功夫在棋外”。現(xiàn)代社會是個協(xié)作性社會，以合作求競爭才能達(dá)到利 益的最大化，所以，員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)上來。
員工培訓(xùn)應(yīng)注意提高員工特別是中高層員工的人文素養(yǎng)。
良好的人文素養(yǎng)一方面可以讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問題，有 利于提升員工的知識和認(rèn)知水平，增強(qiáng)人的創(chuàng)造能力；另一方面，它作為價(jià)值觀念和思維方 式，可以滲透于人的內(nèi)心之中，使員工抵御一些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或功利的誘惑。 給下屬成長的機(jī)會 雖然一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個 “萬事通”，但一個能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定能管 理好一家企業(yè)。有些領(lǐng)導(dǎo)做事，喜歡大小權(quán)力一把抓，大小事情統(tǒng)統(tǒng)自己動手，員工只能當(dāng) 他的助手，造成自己整天忙得像只無頭蒼蠅。
一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意將問題上交，統(tǒng)統(tǒng)由你去處理。你 可能會為會計(jì)改正她的賬目差錯，而不是退給她自己去改；平時你還自己起草業(yè)務(wù)方案，而 不是交給業(yè)務(wù)經(jīng)理去執(zhí)行。
把困難工作留給自己去做，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為別人勝任不了這種工作。他們覺得親自去做 更有把握，當(dāng)被問及有關(guān)這種工作的問題時，他們自信能對答如流。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學(xué)習(xí)成長機(jī)會的。
美國著名管理學(xué)家哈默有一紐約客戶就是這種類型。當(dāng)他在自己的辦公室時，除了要與 客戶電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都 忙得不可開交。
每次到加州出差，哈默都要約他早上六點(diǎn)三十分鐘見面，他必然會提前三個小時起床， 處理公司轉(zhuǎn)來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談?wù)�，覺得他做得太 多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任 何的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而這位顧客說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，對此，哈默向他說明兩點(diǎn)：
“第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當(dāng)你的員工， 早就當(dāng)老板了。第二，你從不給他機(jī)會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？”
一個人只有一雙手，一天即使不睡覺也只有二十幾個小時可供使用，況且不可能天天不 睡覺。因此，不可能什么事都自己做，惟有授權(quán)屬下。當(dāng)員工做錯事情，你必須去分析、去 了解，無論是故意或是疏忽還是不懂。除非是故意做錯事，否則不該大聲責(zé)罵，讓他難堪。
如果事情已經(jīng)發(fā)生，責(zé)備就于事無補(bǔ)，此時員工所需要的，就是領(lǐng)導(dǎo)的體諒與細(xì)心的指 導(dǎo)，告訴他該如何去做，如何去解決問題。問題得到解決，不僅員工能進(jìn)步，長期而言，公 司也能受益，可謂一舉兩得。
如果想要員工成為木桶上一塊足夠長的木板，首先要做到以下幾點(diǎn)：
信任員工，無論他做得多么差勁，你都要相信他努力了，然后鼓勵他，讓他充滿自 信地投入到工作中。
人不是生下來就會做事的，做任何事情的能力和技巧都是學(xué)來的，犯錯誤，在所難免。
因此，你一定要讓員工有學(xué)習(xí)的機(jī)會，細(xì)心教導(dǎo)員工，讓員工由錯誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，吸取 教訓(xùn)。如果事事躬親，員工就沒有學(xué)習(xí)的機(jī)會了，也不會快速地成長、成熟起來。允許犯錯 ，但同時又要提醒他們絕不允許犯同樣的錯誤。
讓員工有自主權(quán)，好像自己當(dāng)老板一樣，獲得尊重與肯定，只有這樣，員工才能具 有成就感。
身為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白：請別人為你做事，你才可能從他們中發(fā)現(xiàn)有才能的人。給他 們機(jī)會，為你完成更多的工作，也可以說是訓(xùn)練他們承擔(dān)額外的工作。
為了激勵員工的成長，身為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對他們所提出的建議，有專心傾聽的雅量，有開明 的作風(fēng)接納意見，以感激的心情接受熱誠，使公司充滿發(fā)展的朝氣。
培植有潛力的員工，并委以重任，尤其是應(yīng)該讓他做主產(chǎn)品品種開發(fā)和營銷方面的 工作。當(dāng)然，把一項(xiàng)重要的工作授權(quán)某個員工后你仍須隨時待命，當(dāng)業(yè)務(wù)遇到難題，員工解 決不了時，你仍須親自出馬解決。
領(lǐng)導(dǎo)者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教 導(dǎo)他們。剛開始的學(xué)習(xí)階段，難免發(fā)生錯誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會動 搖公司的根本，就把它當(dāng)作訓(xùn)練費(fèi)用。你一定要脫身去處理首要的事情，因?yàn)樗赡荜P(guān)乎整 個企業(yè)的前途。適時放手讓你身邊的人承擔(dān)責(zé)任，并考核他們的表現(xiàn)。當(dāng)他們妥善地完成工 作時，就要讓他們知道自己做得不錯。
經(jīng)過一段時間之后，你認(rèn)為他已有足夠的經(jīng)驗(yàn)與智慧去應(yīng)付一切事務(wù)，就該大膽地授權(quán) 給他，讓他去做主，去發(fā)揮。這樣，公司才留得住可用之才，這也是一個公司長久發(fā)展的經(jīng) 營之道。
企業(yè)的發(fā)展壯大不能只光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他 們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo),也要借助他人的智慧 和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。 開發(fā)非明星員工 要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對 “短木板”非 明星員工的開發(fā)。
美國大聯(lián)盟西雅圖水手隊(duì)的明星球員羅德基思，曾經(jīng)成為許多球隊(duì)的挖角對象。羅德基
思開出的條件除了2 000多萬美金的年薪外，還要求球隊(duì)給予他各種特別待遇，包括在訓(xùn)練 場有自己專屬的棚子，供他自由使用的私人飛機(jī)。原本對羅德基思有興趣的紐約大都會隊(duì)， 聽到這些之后決定打退堂鼓。
該球隊(duì)表示，如果他們答應(yīng)羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨(dú)立于球隊(duì)之外，自成 一格，對球隊(duì)的影響是弊多于利。他們需要的是由25個球員組成的團(tuán)隊(duì)，而不是24個球員加 上1個特殊球員。
著名管理顧問奧斯汀指出，如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于 “明星員工”，而忽略了占公 司多數(shù)的一般員工，會打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平 衡。管理者應(yīng)該自問：誰對公司比較重要？是幾個明星員工，還是一群默默耕耘的員工？奧 斯汀表示，超級明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他 人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。
“明星員工”的光芒很容易看見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。 而且，對“非明星員工”的激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
中國民間有一句至理名言，叫作 “三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。能請得到“諸葛亮”這 樣的高明之士，的確是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也許將會更寬、更好 些。
強(qiáng)調(diào)關(guān)注 “非明星員工”，并不是說那些“明星員工”不重要，而是說什么事都不能走 向絕對化，或顧此失彼，抑此揚(yáng)彼，特別是在以效益衡量成敗的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，任何一環(huán)都 是不可或缺的，對每一個員工都要量才而用，各盡其能。
長期以來， “首席”這頂帽子是令人羨慕的，但它只是戴在一些關(guān)鍵的重要人物頭上，如“首席大法官”、“首席執(zhí)行官”、“首席信息官”等等。其實(shí)在任何企業(yè)里，“首席” 的頭銜也應(yīng)戴到一線普通工人的頭上，因?yàn)樗麄円彩遣豢苫蛉钡摹?/p>
所以，我們要想達(dá)到 “木桶”的最大盛水量，就要盡可能加長最短的那塊木板。同樣， 企業(yè)的用人制度也是一樣要“人盡其才，取長補(bǔ)短”解決薄弱環(huán)節(jié)，只有這樣才能發(fā)揮企業(yè) 的整體優(yōu)勢。
有一個華訊員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心 忡忡、興致不高。
剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，華訊 的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。去之前，只對那位員工簡單交待了幾句： “出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個 電話回來。 ”
一個月后，摩托羅拉公司打來電話： “你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華 訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另 眼相看，他自己也增添了自信。
打造超級團(tuán)隊(duì) 企業(yè)經(jīng)營是一個系統(tǒng)工程，不僅要做到?jīng)]有明顯的短板，還要保證每塊木板結(jié)實(shí)，整個 系統(tǒng)堅(jiān)固，各環(huán)節(jié)接合緊密無隙。這是因?yàn)椋粋�群體是一回事，一個團(tuán)隊(duì)又完全是另外一 回事，這就如同一根沒有磁性的鐵棒，每個分子都在按自身的目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，各自的磁性相互抵 銷，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒有組織力量一樣。如果將鐵棒置入一個磁場中，
每 個分子在磁場的作用下朝同一方向旋轉(zhuǎn)，鐵棒整體就顯示出很強(qiáng)的磁性。
我們經(jīng)�？吹�，積極、強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)中一些成員相互慶祝： “我們真棒！”當(dāng)這種感覺能 夠激發(fā)人們追求更大、更高的目標(biāo)時，這就是最好的結(jié)果。
有效管理就像一個良好的磁場，而形成磁場的工具就是機(jī)制、制度、政策、權(quán)力和無處 不在的團(tuán)隊(duì)文化。今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)成為最受企業(yè)歡迎的培訓(xùn)課程。企業(yè)在飽償長期內(nèi)耗 之苦后，希望通過提倡一種團(tuán)隊(duì)精神來改變現(xiàn)狀。那么，如何才能打造一支超級團(tuán)隊(duì)呢？
團(tuán)隊(duì)精神固然是最重要的因素之一，但團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生必須依靠團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因此，團(tuán)隊(duì) 建設(shè)方法和團(tuán)隊(duì)精神一樣都不能或缺。
為說明這一點(diǎn)，首先應(yīng)明確團(tuán)隊(duì)的概念：團(tuán)隊(duì)是由具有互補(bǔ)技能組成的、為達(dá)成共同的 目標(biāo)、愿景在認(rèn)同的程序下工作的團(tuán)體。
不難看出，方法和程序是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中的靈魂。在好的程序與方法下，團(tuán)隊(duì)成員會共同思 考，統(tǒng)一行動，這樣堅(jiān)持下來便會形成一種行為習(xí)慣，這種習(xí)慣將會不斷提升團(tuán)隊(duì)精神。反 之，沒有好的、讓成員認(rèn)同的程序和方法，光有團(tuán)隊(duì)精神也難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)精神會流于 形式，最終也不過是喊喊口號而已。
一個主管在升任總裁之后，為在組織內(nèi)推行團(tuán)隊(duì)精神，把各級主管分批派去參加培訓(xùn)， 大家都學(xué)到了處理和解決管理問題的共同方法。為了將培訓(xùn)成果鞏固下來，他有意制造了一 種氛圍，并身體力行。
這位總裁通過引進(jìn)一種工具和觀念，使團(tuán)隊(duì)成員的 “努力”能夠得到“協(xié)調(diào)”和“整合 ”，互助合作及團(tuán)隊(duì)精神也就水到渠成。果然，這個組織的氣氛幾乎在一夜之間就改變了， 他們學(xué)會了公開討論，并愿意把自己的構(gòu)想和別人交流，通過運(yùn)用共同學(xué)到的方法，他們能 夠解決更多的問題，作出更好的決策。
他并沒有立意要建立團(tuán)隊(duì)精神，而這種團(tuán)隊(duì)精神卻通過團(tuán)隊(duì)成員在共同的準(zhǔn)則及程序下 ，共同在工作中產(chǎn)生了。因此，想要打造一支超級團(tuán)隊(duì)，需要持久的、堅(jiān)持不懈的努力，這 個過程的關(guān)鍵就是要找到適合團(tuán)隊(duì)的程序和方法。
下面，我們將提供每個成員都愿意為之奮斗的模式超級團(tuán)隊(duì)模式。
渴望成功。超級團(tuán)隊(duì)非常有活力，每個成員都能擔(dān)負(fù)起責(zé)任，大家在渴望成功的基 礎(chǔ)上，尋求最好的合作發(fā)展。
不斷改進(jìn)。成員對自己和他人有很高的期望，并不斷尋求進(jìn)步。
離經(jīng)不叛道。成員遵循一定的規(guī)則和方針，但又不拘泥于規(guī)則，他們能夠堅(jiān)持和他 人溝通，無論是獨(dú)自工作還是群體工作，都能取得很高的效率。
主動進(jìn)取。成員反應(yīng)迅速、態(tài)度積極樂觀，行動能力強(qiáng)。
重視領(lǐng)導(dǎo)。成員敬重顧大局、有活力的領(lǐng)導(dǎo)人，并且希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)下共同爭取 外部資源與支持。
以人為本、強(qiáng)調(diào)協(xié)作。成員尊重知識、競爭和貢獻(xiàn)勝過身份和地位，他們注重合作 及解決問題。超級團(tuán)隊(duì)在履行任務(wù)過程中，始終以使命和目標(biāo)為導(dǎo)向。他們持之以恒，但也 不失靈活。
理性、頑強(qiáng)并勇于創(chuàng)造。成員們能夠分清事情的輕重緩急、敢于面對問題，能夠選 擇合適的方法清除障礙。方法可以是靈活的、創(chuàng)造性的或者規(guī)范化的。
富有創(chuàng)新。成員能適度冒險(xiǎn)以獲取卓越成績。
容易接近。成員不斷和外界接觸，讓外界了解自己，積極尋求外部的反饋與幫助。
勤奮敬業(yè)。成員理解組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，并希望實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。他們在一個 開放的文化中發(fā)展，他們所在的系統(tǒng)授予他們權(quán)力，也希望他們承擔(dān)責(zé)任，以便完成雙方共 同商定的目標(biāo)。
與所在的組織互相影響、共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人一樣擁有權(quán)力，因?yàn)閭� 人的影響力取決于信譽(yù)而非權(quán)威。 培訓(xùn)自己的合作伙伴 當(dāng)公司的某個員工成為 “最短一塊木板”時，他可能會影響到該部門甚至整個公司的業(yè) 績；當(dāng)公司的某個經(jīng)銷商或代理商成為“最短木板”時，他們同樣也會對公司業(yè)績造成嚴(yán)重 的影響。
一次，美國奧爾瑪人力資源管理顧問約翰?洛夫斯基在與記者聊天時，談到了企業(yè) “組織”的范疇：從人力資源學(xué)和社會關(guān)系學(xué)來講，每個公司都有自己的“小組織”和“大組織 ”。
“小組織”的范疇一般局限于該公司的人力資源和組織構(gòu)架，而“大組織”的范疇則要 大得多，它包括該公司的合作伙伴、客戶和社會關(guān)系等等，甚至自己客戶的客戶、伙伴的伙 伴和員工的社會關(guān)系都可以包含在其中。
“大組織”是一個公司的“培養(yǎng)基”，公司如果能充分利用“大組織”中的資源，將可 取得“小組織”所難以想像的成功。從這個理論的角度來看，原制造商的經(jīng)銷商和各級代理 商自然是公司“大組織”中的一部分。
APC美國區(qū)域總經(jīng)理奧格?托馬斯很清楚經(jīng)銷商和各級代理在APC美國這個 “大組織”中 的重要性，他把用于衡量企業(yè)內(nèi)部競爭力的“木桶定律”擴(kuò)展到“大組織”中來，經(jīng)銷商和 各級代理也成了APC這個“木桶”中的一塊“木板”，在某些時候甚至成了制約木桶容積的 “最短一塊木板”。
APC的解決辦法是培訓(xùn)。對員工有培訓(xùn)，對制造商同樣有培訓(xùn)最近制訂的一套完整 的經(jīng)銷商培訓(xùn)體系正是解決辦法之一。
據(jù)APC美國區(qū)培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理霍桑墨爾介紹，公司目前有20％左右的員工來自APC和競 爭對手的經(jīng)銷商或代理商，他們已經(jīng)從APC的 “大組織”跨入了他的“小組織”，也為APC緩 解人才壓力提供了一條有效的解決途徑。從這個角度來看，APC對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，實(shí)際上是 在為自己的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)“預(yù)備隊(duì)”。
有人說APC的薪水很高，才吸引了很多優(yōu)秀的人才加盟�；羯Ｄ珷柌⒉贿@樣認(rèn)為，他認(rèn) 為是APC完善的培訓(xùn)吸引了他們。
APC認(rèn)為，培訓(xùn)和開發(fā)是保持人力資源這種 “易耗型”資源再生性和持續(xù)性的必要手段 。培訓(xùn)和開發(fā)包括兩個內(nèi)容:
(1)培訓(xùn)是對人力資源現(xiàn)在職位的一種適合，著重于現(xiàn)在。
(2)開發(fā)著眼于將來，針對于職員將來的職業(yè)生涯，對經(jīng)銷商和各級代理也是如此。
如果制造企業(yè)的經(jīng)營管理能力越來越強(qiáng)，而經(jīng)銷商、分銷商、供應(yīng)商的能力越來越差， 那么企業(yè)整體的經(jīng)營管理水平如何評價(jià)，就只能以經(jīng)銷商或代理商的水平來界定。盡管企業(yè) 內(nèi)部的物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈水平很先進(jìn)，但脫離外部供應(yīng)鏈也是不行的。
代理商和經(jīng)銷商實(shí)際上是產(chǎn)品流通鏈中的一部分，同時也是公司的一部分。對經(jīng)銷商的 老板和員工進(jìn)行培訓(xùn)，一方面可以把公司的理念介紹給他們，另一方面也可以增加他們對原 制造商的向心力。
從經(jīng)銷商的角度來看，這些針對性的培訓(xùn)不僅提高了自身的業(yè)務(wù)水平，也提高了公司的自身競爭力。
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