- 相關(guān)推薦
關(guān)于銷售經(jīng)理的評語
企業(yè)比較流行的銷售管理模式是：提成制、承包制和買斷制。所謂提成制是指企業(yè)內(nèi)部按照銷售人員銷售產(chǎn)品數(shù)額的多少，發(fā)給他們相應(yīng)的提成獎金制度；承包制是指企業(yè)把自己的某種產(chǎn)品或某個地區(qū)的銷售權(quán)轉(zhuǎn)讓給自己的銷售員和銷售經(jīng)理，一般情況下，這些人不再享受企業(yè)的固定工資，但企業(yè)仍提供銷售支持；買斷制是指企業(yè)把自己的產(chǎn)品以最低的出廠價格賣給這些銷售經(jīng)理，由他們自行安排銷售的制度。三種銷售模式的共同特點是：第一，銷售已經(jīng)由企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)閭�人行為；第二，均是以回款、銷售額作為銷售經(jīng)理的唯一和最終的激勵方向。
銷售經(jīng)理評價指標(biāo)存在的問題
以回款、銷售額為主的財務(wù)指標(biāo)在對銷售經(jīng)理起到較強的短期激勵效果的同時，其缺陷也是很明顯的：
第一，銷售工作缺乏可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。銷售工作能否可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是基礎(chǔ)工作是否扎實。銷售的基礎(chǔ)工作主要包括：終端建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃維護及開發(fā)、渠道管理、價格管理、人員培訓(xùn)、造勢產(chǎn)品推廣、客戶關(guān)系管理等。缺乏在基礎(chǔ)工作方面的努力，盡管銷售工作在特定的時間、特定的區(qū)域會出現(xiàn)一定的成果，但是不會持久的。而提成制、承包制、買斷制從激勵方面鼓勵銷售經(jīng)理追求短期的以回款、銷售額為主的財務(wù)指標(biāo)，只要回款、銷售額較高，銷售經(jīng)理就能夠得到較為可觀的提成、利潤。因此，為了追求短期的財務(wù)指標(biāo)，銷售經(jīng)理往往綜合采用各種手段甚至是危害企業(yè)利益的做法：如區(qū)域間竄貨、利用公司的品牌自己銷售、與經(jīng)銷商合謀共同侵吞公司貨款等。
第二，企業(yè)風(fēng)險巨大，在市場比較好做、有可觀的利潤的情況下，銷售經(jīng)理與公司的關(guān)系較為融洽。而一旦市場出現(xiàn)不利的情況或銷售經(jīng)理與企業(yè)發(fā)生沖突時，這種情況下的銷售經(jīng)理不是盡力維護市場，而是退出在自己所負責(zé)區(qū)域內(nèi)對該公司產(chǎn)品的經(jīng)營。由于在上述三種模式下，缺乏對銷售經(jīng)理各方面工作的控制機制，因此，銷售人員的退出就意味著企業(yè)在該區(qū)域客戶資源的流失。而企業(yè)在短期內(nèi)要想恢復(fù)在該區(qū)域的業(yè)務(wù)是很困難的，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。
構(gòu)建銷售經(jīng)理七類評價指標(biāo)
一、回款、銷售額指標(biāo)
僅以回款、銷售額作為銷售經(jīng)理考核的唯一指標(biāo)雖然存在缺陷，但并不意味著我們可以放棄該指標(biāo)。相反，作為結(jié)果指標(biāo)，它們?nèi)匀徽紦?jù)重要的位置，只不過在銷售經(jīng)理考核的總體指標(biāo)體系中，所占的比例應(yīng)該由目前的百分之百逐步降低。對于處于成長期階段的企業(yè)，以回款、銷售額為代表的財務(wù)指標(biāo)所占的百分比可以高一些，我們可以設(shè)計為70-80%之間；對于成熟期階段的企業(yè)，我們可以將其比例設(shè)計低一些，如50-60%。因為成熟期階段的企業(yè)，其核心工作在于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的維護以及新網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，所以，財務(wù)指標(biāo)的比重可以低一些。
二、造勢產(chǎn)品考核
企業(yè)品牌價值的高低在市場上表現(xiàn)為新產(chǎn)品上市的速度，所以，新產(chǎn)品的推廣力度和速度如何，直接關(guān)系到企業(yè)品牌價值的提升。因此，除了回款、銷售額以外，以新產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品為代表的造勢產(chǎn)品考核就是對銷售經(jīng)理考核的一項重要指標(biāo)。相對于回款、銷售額指標(biāo)，我們可以將成長期企業(yè)造勢產(chǎn)品考核所占的比例確定為20-30%，成熟期階段的企業(yè)考核比例確定為40-50%。對造勢產(chǎn)品的考核可以進一步細分為三項指標(biāo)：
第一，市場效果考核。該項指標(biāo)的比例可以確定為對造勢產(chǎn)品總體考核的75%，例如，如果造勢產(chǎn)品比例占總體的40%，則該項指標(biāo)占據(jù)總體的30%。該項指標(biāo)的計算方法為：本月造勢產(chǎn)品實際出庫量與本月計劃出庫量的比值。該比值即為出庫量完成率。
第二，賣點、演示、促銷方案到位率。該指標(biāo)體現(xiàn)在促銷小分隊的達標(biāo)率上。其比例可以確定為造勢產(chǎn)品總體考核的25%。有的公司為了提高賣場競爭力，從非銷售部門（如生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等）抽調(diào)人員組成促銷小分隊。促銷小分隊的職責(zé)是對各區(qū)域的零售、賣場建設(shè)、直銷員產(chǎn)品知識、經(jīng)銷商遺留問題等方面對當(dāng)?shù)氐匿N售經(jīng)理進行階段性的（一般是在產(chǎn)品的淡季期間）幫促，同時也可以對銷售經(jīng)理起到監(jiān)控作用。由于在最初階段，促銷小分隊成員在上述各方面的知識比較匱乏，因此，以最快的速度將其培養(yǎng)成合格的銷售人員就成為銷售經(jīng)理的任務(wù)之一。達標(biāo)率為達標(biāo)人數(shù)與促銷小分隊人數(shù)的比值。
銷售經(jīng)理的月薪以及年薪直接取決于回款、銷售額指標(biāo)、市場效果考核指標(biāo)以及賣點、演示、促銷方案到位率指標(biāo)。這也就意味著：銷售經(jīng)理的薪酬是隨著三項指標(biāo)的波動而浮動的。下面指標(biāo)的完成率與薪酬不直接掛鉤，根據(jù)單項任務(wù)的完成情況進行適當(dāng)?shù)募睢＜畹念~度是虛擬的，對于每一項指標(biāo)的激勵可以實行相應(yīng)的封頂制度。
第三，賣點、演示、促銷方案考核。銷售人員是市場的第一接觸者，他們最了解市場的最新動態(tài)以及消費者的需求。而目前大多數(shù)生產(chǎn)商均設(shè)有市場部，由市場部的人員從事產(chǎn)品賣點、演示以及促銷方案的設(shè)計工作。市場部的人員盡管在設(shè)計方案前也會進行市場調(diào)研，但是無論從調(diào)研的范圍還是調(diào)研的質(zhì)量方面，跟銷售人員比較起來都是要遜色許多的。因此，對銷售經(jīng)理進行上述方面的考核，是提高策劃質(zhì)量的一個強有力的措施。該指標(biāo)的考核方法為：銷售經(jīng)理每月提報一個當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品賣點、一個演示方案、一個促銷活動方案且被總部采納，每少一個按照100元進行負激勵，即從銷售經(jīng)理的收入中扣除100元。
三、定單準確率
該項指標(biāo)主要是對銷售經(jīng)理的庫存控制能力進行考核。按訂單生產(chǎn)只是達到"零庫存"狀況的先決條件。在按訂單生產(chǎn)的情形下，總部的庫存可以達到零，但是，如果分中心的庫存達不到零，則庫存只是在總部與分中心之間做了一次轉(zhuǎn)移而已。而要對分中心的庫存進行控制，除了對銷售經(jīng)理進行定單以及經(jīng)營管理方面的知識培訓(xùn)外，核心手段就是對銷售經(jīng)理所下的定單進行考核，以此強迫銷售經(jīng)理在下定單前必須與經(jīng)銷商進行充分的溝通，必須仔細研究當(dāng)?shù)氐氖袌鎏攸c以及主推產(chǎn)品等問題。該項指標(biāo)又可以細分為兩項子指標(biāo)：
第一，到銷率。等于出庫量與到貨量的比值。到貨量取決于銷售經(jīng)理所提報的定單量。到銷率每比100%低1%，按照10元進行負激勵；大于100%，則獎勵100元，大于120%，則200元正激勵。激勵的額度只是虛擬，實際額度由企業(yè)根據(jù)自己的情形而定。
第二，定單調(diào)整率。等于確認調(diào)整量與累計確認定單量的比值。累計確認定單量等于月初定單＋確認追加量＋確認追減量。當(dāng)調(diào)整率在20%以內(nèi)時，激勵等于0；當(dāng)調(diào)整率大于20%時，每超過1%，可以實行10元的負激勵。該項指標(biāo)主要是要求銷售經(jīng)理盡可能地提高一次性定單提報的準確性。
四、經(jīng)營直銷員考核
直銷員是實現(xiàn)產(chǎn)品從商家到消費者轉(zhuǎn)移的最后一環(huán)。直銷員產(chǎn)品知識、營銷禮儀等方面的掌握情況，直接決定了產(chǎn)品銷售過程中"推力"的大小。對直銷員的考核可以以直銷員直銷量（零售量）的完成情況進行，因為該指標(biāo)直接反映了直銷員的綜合情況。直銷員直銷計劃完成率大于或等于80%，視為達標(biāo)；每有一個直銷員不達標(biāo)，對銷售經(jīng)理按照月基薪標(biāo)準與直銷員人數(shù)的比值的數(shù)額進行相應(yīng)的負激勵。
五、網(wǎng)絡(luò)達標(biāo)考核
該指標(biāo)主要是從新網(wǎng)點的開發(fā)以及老網(wǎng)點的維護方面對銷售經(jīng)理進行考核的。離開了網(wǎng)絡(luò)的支撐，廣告做得再好、產(chǎn)品質(zhì)量再高、服務(wù)再好也會由于通路不暢而失去商機的。計算網(wǎng)絡(luò)達標(biāo)所需要的參數(shù)有：上月達標(biāo)點實際A、本月新增達標(biāo)點計劃B、上月已達標(biāo)點本月下降個數(shù)
C、本月計劃內(nèi)新增達標(biāo)點實際個數(shù)D、本月計劃外新增達標(biāo)點實際個數(shù)E。達標(biāo)點折算率為：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。達標(biāo)點折算率每比75%低1%，按照10元進行負激勵。
六、市場份額考核
該項考核可以從與去年同期以及上月實際的比較中進行考核，數(shù)據(jù)來源于專業(yè)的統(tǒng)計機構(gòu)。份額每比去年同期低1%，按照100元的標(biāo)準進行負激勵；排名低于去年同期一個名次，100元負激勵，每比上月低一個名次，200元負激勵。在排名不低于去年同期和上月實際的情況下，市場份額每超過去年同期份額1%，則獎勵20元。
七、區(qū)域均衡考核
甘特是第一位將管理人員薪酬與下屬工作的完成狀況掛鉤的科學(xué)管理流派的倡導(dǎo)者。下屬工作完成得好，管理人員可以得到額外的獎金。借鑒這種思想，我們可以將銷售經(jīng)理下屬的銷售員任務(wù)的完成情況，作為對銷售經(jīng)理考核的一項指標(biāo)，以使銷售經(jīng)理把主要精力用在最需要他幫助的那些人員身上。具體考核方法：每有一個區(qū)域不達標(biāo)（達標(biāo)的標(biāo)準可以定為銷售額任務(wù)的75%），按照200元的標(biāo)準進行負激勵。假如銷售經(jīng)理管轄5個區(qū)域，有3個不達標(biāo)，我們可以按照一定的百分比對銷售經(jīng)理的薪酬進行聯(lián)動否決。若每個區(qū)域均達標(biāo)，則可以按照每個200元的標(biāo)準進行正激勵，使得銷售經(jīng)理在區(qū)域均衡方面加大工作力度。
通過上述指標(biāo)的考核，使得銷售經(jīng)理不僅關(guān)注銷售的結(jié)果，而且更關(guān)注銷售的過程，從而為銷售工作的可持續(xù)發(fā)展打下堅固的基礎(chǔ)。
[關(guān)于銷售經(jīng)理的評語]
【銷售經(jīng)理的評語】相關(guān)文章：
經(jīng)理對主管的評語07-14
銷售經(jīng)理簡歷封面11-05
銷售經(jīng)理簡歷范文05-18
銷售經(jīng)理述職報告10-27
銷售經(jīng)理簡歷封面09-19
銷售經(jīng)理述職報告08-02
銷售經(jīng)理簡歷模板07-28
銷售經(jīng)理求職簡歷封面06-23
銷售經(jīng)理辭職報告10-22