創(chuàng)業(yè)公司如何競爭和如何虧損？(2)

　　大家都說要打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)可以拿市場份額，還有補貼，你為什么要補貼?很多公司死是死在什么呢?他把價格戰(zhàn)和高投入當做自己追求市場份額的唯一目標。其實我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術性目標，真正的問題，是你要想清楚當你address這個market的時候，你要有一個終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個市場70%到80%，你要想一想一個市場最關鍵resource是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，是具備相當高的獨占性的。當你占完了這個市場之后，可能別人就進不來了。

　　比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨占性的資源。像有的內(nèi)容生意，版權就是具有獨占性資源的，如果你戰(zhàn)到一個終局游戲的時候，肯定是要把一些關鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)。

　　如果你需要獨占資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用他;當你有25%的時候，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力;當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，可能排他。在每一個市場的格局都是不一樣的，但關鍵是說，對你所處的一個addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額才能夠從量變到質變，這幾個點要畫出來，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進也好，他整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。49%可能是沒有意義的，52%可能就要浪費了，50%剛剛好。如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰(zhàn)術，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但是完全沒有意義。

　　當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%我需要把這個資源、使用權限或者我的accessibility進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰(zhàn)書方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。所以說，虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你虧到點立刻要收掉，因為已經(jīng)達到目標了，50%剛剛好，51%就行了，然后打樁把資源給占住。

　　當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢?有可能當你掌握20%市場的時候，別人可能也能有進入權，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊的ecosystem你整個人力所不具備的時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動，千萬不要被動發(fā)動。

　　但是在發(fā)動以前你要想得很清楚，第一、你的戰(zhàn)略目標是什么，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之后怎么樣鎖資源;第二、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素，這樣你才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰(zhàn)，你可能就達不到這個市場份額了，這時候大家要想明白，你要有一個退出計劃，比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。

　　整個價格戰(zhàn)根本不是目的，甚至連市場份額也不是目的，真正的是，他是一個階梯性的function，階梯性的函數(shù)，當你打到一定份額，階梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，當你公司比較大的時候，你可能會有不同的業(yè)務線都需要在一定的時候快速獲取資源，公司總部可能就會需要協(xié)調，可能在每個環(huán)節(jié)都會有比你預期的資源、時間消耗更長。這是我覺得大家在擴張期非常重要的一點。

　　很多公司擴張期最后死了，就是因為他光顧了市場份額，沒注意鎖資源，他是沒有退出策略的。當他哪怕是打到60%的市場份額，只要一停，馬上會從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打的價格戰(zhàn)要打到什么地步呢?就是拼命打的時候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點浪費都不能有。

　　成長階段如果你已經(jīng)是一個market leader要特別關注的是，你的業(yè)務是不是還在高速增長，我的觀點是說，如果你是market No.1，那么你的業(yè)務還能夠維持至少60%以上的增長，盈利是根本不重要的。如果你虧損達到100%就應該虧。只有一種情況你可以盈利，就是你已經(jīng)100%的增速了，你真的不知道怎么花錢，怎么花你都盈利。比如騰訊百度，在這種情況下你可以盈利，除此以外我認為盈利是有罪的。你把機會成本大量的讓給人家了。當你dominate競爭對手，跟競爭對手三倍關系的時候，你始終打擊他，就打出局了。但如果你遇到個厲害的競爭對手，你稍微一盈利，給他一個機會，打到你50%的時候，你可能永遠也甩不開他。很多公司從盈利到虧損是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢?當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化，你會開始控成本。當公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅動，當要保盈利的時候，你財務人員對業(yè)務的發(fā)言權會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩(wěn)妥，比較balance的人會留下來，整個公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。

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