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如何建設(shè)高效的銷售團(tuán)隊(duì)(2)
充分利用銷售人員工作時(shí)間
銷售人員滿負(fù)荷工作時(shí)的平均成本對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)重要的支出。公司擁有員工的工作時(shí)間，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方�？上Ф鄶�(shù)情況下，銷售人員交上來(lái)的報(bào)告總是含糊其詞，看了這些報(bào)告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了。
銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書(shū)工作、預(yù)算、內(nèi)部會(huì)議、培訓(xùn)、出差，還有營(yíng)銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開(kāi)發(fā)客戶的工作時(shí)間。
為了增加銷售時(shí)間，首先要精簡(jiǎn)多余或過(guò)時(shí)的文書(shū)。然后考慮集中行政，以獲得規(guī)模效益和實(shí)用效益。這可能需要更多的資源投入———并且工作效率也有可能暫時(shí)受影響———但這筆投資終究會(huì)被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡(jiǎn)繁文縟節(jié)的后臺(tái)辦公程序，聯(lián)絡(luò)更多的經(jīng)銷商來(lái)完成展銷活動(dòng)，雇用兼職人員從事低附加值工作(簡(jiǎn)單的收發(fā)工作)，采用IT技術(shù)減少手寫(xiě)文件并推行辦公自動(dòng)化。
要制定一套準(zhǔn)確的記錄制度，來(lái)統(tǒng)計(jì)銷售人員在某項(xiàng)任務(wù)中或某位客戶身上，投入或浪費(fèi)掉的時(shí)間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和工作效率最大化。
讓客戶界定“附加價(jià)值”
銷售人員靠“一張笑臉和一張?zhí)鹱臁弊弑樘煜碌娜兆�，一去不�?fù)返了。現(xiàn)在，大公司開(kāi)始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶體驗(yàn)———從購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，到使用，再到售后服務(wù)。銷售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做(他們自己也會(huì)這樣認(rèn)為)是信息和解決方案的提供者。銷售團(tuán)隊(duì)將會(huì)幫助客戶和銷售商，提高他們對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)感受。世界一流的銷售團(tuán)隊(duì)不再僅推銷產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶帶來(lái)他們需要的價(jià)值。
供貨商和零售商之間的高層對(duì)話十分重要，雙方可共享戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)清共同利益，為資源投入和結(jié)果評(píng)估設(shè)立特定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的高層對(duì)話必須建立在一種客觀共識(shí)基礎(chǔ)上，這一共識(shí)來(lái)自于雙方端對(duì)端的供銷鏈經(jīng)濟(jì)，對(duì)目標(biāo)客戶的消費(fèi)行為、不滿情緒和內(nèi)部創(chuàng)新的深刻認(rèn)識(shí)。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，留住重要客戶的最佳方法就是提供他們需要的價(jià)值。這需要銷售人員認(rèn)真考慮一些具體問(wèn)題：創(chuàng)新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類別的創(chuàng)造性展示，或者精簡(jiǎn)供銷鏈成本從而降低產(chǎn)品價(jià)格。
為銷售隊(duì)伍配備技術(shù)裝備
多數(shù)銷售隊(duì)伍在技術(shù)裝備方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落伍于時(shí)代。很多銷售人員沒(méi)有移動(dòng)電話、個(gè)人電腦、或者無(wú)線手提設(shè)備。要和客戶及時(shí)聯(lián)絡(luò)，銷售人員必須擁有相應(yīng)的技術(shù)配備。細(xì)心的部門(mén)經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)這種需要的迫切性。在正確的時(shí)間里將正確的信息，傳達(dá)到銷售人員手中是一件十分復(fù)雜的事情，但這正是銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)力所在。
除了能提高銷售效益，技術(shù)還能提高銷售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報(bào)價(jià)系統(tǒng)，大大縮短了為客戶提供報(bào)價(jià)的時(shí)間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過(guò)和系統(tǒng)中心聯(lián)系，第二天就可接到報(bào)價(jià)。公司還可以利用這套系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)計(jì)成功/失敗比率，這些數(shù)據(jù)會(huì)被用于調(diào)整報(bào)價(jià)。裝備了這套系統(tǒng)后，公司面臨兩個(gè)選擇：一是裁減銷售隊(duì)伍，提升效率;二是重新安排銷售人員的工作時(shí)間，以便能進(jìn)行更多的銷售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報(bào)價(jià)的數(shù)目和成交的比例，公司決定選擇后者。
越來(lái)越多的公司開(kāi)始從實(shí)時(shí)信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無(wú)論何時(shí)何地，公司都能找到銷售人員。他們能每天對(duì)自己轄區(qū)里發(fā)生的具體情況做出反應(yīng)。一旦客戶提問(wèn)，他們馬上就可以用詳細(xì)的事實(shí)答復(fù)客戶，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復(fù)”。負(fù)責(zé)銷售的副總裁早上詢問(wèn)下屬有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)或者脫銷情況，所有數(shù)據(jù)的收集和比較當(dāng)天就能完成。
為了能創(chuàng)造出這一價(jià)值，IT投資應(yīng)突出重點(diǎn)而謹(jǐn)慎。避免購(gòu)買(mǎi)昂貴而龐大的IT系統(tǒng)，小額的漸進(jìn)投資才會(huì)擁有更高的成功率。隨著時(shí)間的推移，銷售隊(duì)伍采用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)所帶來(lái)的價(jià)值，便會(huì)逐漸增長(zhǎng)。
確立銷售引領(lǐng)全局的體制
多數(shù)公司里，銷售部門(mén)總是地位不高———無(wú)論在聲望、可信度方面，還是在權(quán)力方面。公司戰(zhàn)略往往是在沒(méi)有銷售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調(diào)整也不征求銷售人員意見(jiàn)，公司目標(biāo)也是在沒(méi)有銷售人員建議的情況下確定。銷售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對(duì)涉及到他們的規(guī)定和目標(biāo)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。盡管這是現(xiàn)狀，但并不意味著將來(lái)也得如此。銷售隊(duì)伍是公司向世界展示的臉面;他們是聯(lián)系客戶和公司的橋梁。
在量化銷售隊(duì)伍所帶來(lái)的價(jià)值時(shí)，你一定會(huì)對(duì)銷售隊(duì)伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時(shí)，一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍能給公司帶來(lái)明顯的銷售增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。
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