如何建設高效的銷售團隊

　　銷售隊伍是促進公司成長、擴大市場份額和提高獲利能力的關鍵因素之一。優(yōu)秀的銷售部門能發(fā)現(xiàn)獲取競爭優(yōu)勢和利潤的機會。大多數(shù)消費品公司在銷售隊伍的成本投入占其銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對自己的銷售團隊信心十足。

　　“我真應該把他們都炒魷魚，我們這幾年一直沒有看到什么起色�！币患覂r值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么?我一無所知。他們?nèi)绾螢楣�司�?chuàng)造價值?我更是一無所知�！�

　　 零售商無情地相互吞并和在國際上肆意擴張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷售隊伍去爭奪可見度、貨架位置和促銷活動，對于公司來說太重要了。隨著零售商成長壯大，他們越發(fā)在意商品類別的動態(tài)變化、商品利潤率、銷售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶的同時，迎合這些需求。銷售隊伍為公司帶來的附加價值必須真真切切，否則就應該精簡或被取代。

　　過去幾年間，通過天健營銷商學院的培訓和咨詢的營銷案例，從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強大而高效銷售團隊的關鍵因素，從來沒有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細分，必須與經(jīng)濟驅(qū)動因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無法被調(diào)動起來的公司，都是因為其在銷售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。

　　招募需要的，而不是已有的

　　再想依靠傳統(tǒng)方式(如樣品、價目表和訂購單)來提高銷售業(yè)績已經(jīng)不太可能了。然而，大多數(shù)銷售隊伍并不具備能適應當今營銷環(huán)境的基本技能。銷售人員必須具備經(jīng)營一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術、品牌、定價和客戶服務等諸方面的知識。

　　下列是評估和招募頂級銷售團隊時需要關注的幾方面特點：

　　智力：領會能力，以及迅速處理信息的能力。

　　解決問題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案;從以往經(jīng)驗中認識問題并且能從中總結(jié)出解決問題的分析框架。

　　創(chuàng)造力：能夠積極思考，并能提出獨創(chuàng)性意見。

　　消費者方面的知識：熱心了解消費者需求和購買行為。

　　堅忍不拔的意志：原則性強，能在壓力下保持堅強，敢于堅持有事實依據(jù)的觀點主張;并能兼收并蓄。

　　綜合能力：有積點成線和跨學科跨領域的綜合能力。

　　適應能力：能應對變化的外界情況;能針對復雜問題提出解決方法。

　　邏輯思維能力：驗證各種判斷;能夠從一系列實際情況中，分析得出可信的結(jié)論。

　　溝通能力：能和他人進行條理清楚而又沉著的辯論探討。

　　良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗。

　　如果你現(xiàn)有的銷售隊伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。

　　避免倒置的團隊結(jié)構(gòu)

　　銷售是一門需要經(jīng)驗傳承的行業(yè)。成功的銷售人員是通過向經(jīng)驗豐富的前輩學習成長起來的。但絕大多數(shù)銷售隊伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應這種需求。多數(shù)情況下，公司把級別最低的人員派到第一線，而不是按照當前銷售環(huán)境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另一方面，地區(qū)銷售經(jīng)理疲于行政瑣事，無暇顧及一線銷售人員。

　　具備一定經(jīng)驗的銷售人員，往往會晉升到管理層。這就意味著在管理領域經(jīng)驗不多的人，卻擔當起制定戰(zhàn)略決策的任務。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應競爭環(huán)境中的細微變化了。另外，頂尖銷售人員經(jīng)常會被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。

　　如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷售人員(業(yè)績提成比例增長不快，但又不設定上限)，那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線。一方面他們能跟上時代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。

　　公司還需考慮推出一套為期至少12個月的新手培訓項目，向新手們介紹銷售技巧、設定銷售目標并全程提供指導(前兩三個月時間為集中指導培訓)。其目的是在第一線傳播經(jīng)驗和知識，同時消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。

　　將薪酬與公司經(jīng)營相聯(lián)系

　　很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯(lián)系起來。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，不到六個月公司的銷售業(yè)績和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應該將對銷售隊伍的獎勵同公司的發(fā)展目標緊密結(jié)合起來，精確而又公正地度量銷售業(yè)績，激勵每位銷售人員銳意進取，同時還能吸引并留住那些頂級員工。

　　與此相反，一套計劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導銷售隊伍尋找錯誤的客戶群、開出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過度激勵。這樣的制度會阻礙團隊發(fā)展，妨礙銷售隊伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品。它還會向銷售人員發(fā)出錯誤信號：離開銷售一線才是正確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡明。

　　制度的精確性能保證對銷售人員的獎勵完全與其銷售業(yè)績掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來同樣的獎勵。還有制度必須簡明扼要———不能超過四五個部分的內(nèi)容———這便于銷售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵制度必須獎勵業(yè)績突出者，并能從獎勵中體現(xiàn)出個人業(yè)績優(yōu)劣。當然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業(yè)績，因為例如多任務銷售隊伍向零售商推銷多系列的產(chǎn)品時，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團隊合作。

　　隊伍規(guī)模要適應市場變化

　　多數(shù)銷售隊伍的體制過于僵化，不能適應時刻變化的外界環(huán)境。市場變化太快，資源的預計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響，應該至少每兩年核定一次銷售隊伍的規(guī)模。以當前各國不斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊伍每兩年至少有20%的工作時間需要重新調(diào)整。

　　新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊伍規(guī)模和任務重新部署的另一個關鍵時期。公司經(jīng)常會在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場份額。

　　為了避免銷售隊伍過度分散，公司應該在擴充銷售隊伍規(guī)模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口，公司可通過調(diào)整內(nèi)部資源來解決———例如，調(diào)動營銷人員度過經(jīng)營忙碌時期。對于相對大的和長期的資源缺口，公司可通過與代理商、分銷商進行戰(zhàn)略協(xié)商，甚至和非競爭公司達成市場合作協(xié)議，從而解決問題。

　　客戶細分方面，靈活性也顯得至關重要。公司從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度進行客戶細分時，往往會發(fā)現(xiàn)對關鍵客戶的資源配置不足。為關鍵客戶配置適當資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對于這些客戶，公司主要目標是在確保市場份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢。

　　決定每一個銷售領域應配銷售人員的數(shù)量，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析。由上到下的方法是，計算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶接觸深度———如應該聯(lián)系多少目標客戶，多長時間應該聯(lián)絡一次，每次聯(lián)絡需要投入多少時間和完成項目所需的銷售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來，就能在銷售隊伍的長期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。

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