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麥肯錫留住員工的秘訣是什么？
麥肯錫公司是由James O’McKinsey于1926年在美國創(chuàng)建，同時他也開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢的新紀(jì)元�，F(xiàn)在麥肯錫公司已經(jīng)成為全球最著名的管理咨詢公司，在全球44個國家和地區(qū)開設(shè)了84間分公司或辦事處。麥肯錫目前擁有9000多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。那么麥肯錫公司如何留住內(nèi)部員工的呢?下面跟中國人才網(wǎng)的小編一起來分享下。
在麥肯錫(McKinsey & Company)內(nèi)部，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，可能是由公司內(nèi)的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團(tuán)隊中如果缺少領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會有進(jìn)展�！�
曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專業(yè)。
團(tuán)隊中無論是誰，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識
所謂“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。
伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識，一個人才會把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會勇敢提出自認(rèn)為對的主張;身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個了解團(tuán)隊目標(biāo)的人，都會站出來說服大家。
“這樣的團(tuán)隊力量，絕對比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異。”伊賀認(rèn)為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動，就不會出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實際上行不通的無謂堅持。
3個方向激發(fā)工作動機(jī)，每個成員都會付出全力
領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計劃動起來，有贊美、激勵、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文·鮑爾(Marvin Bower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵、獎酬、激發(fā)動力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動力”。
想激發(fā)員工的工作動力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點誘因：
1.給予工作上的自主決策權(quán)
專案經(jīng)理如果能夠透過授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會更樂意發(fā)揮所長，將所負(fù)責(zé)的專案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。
2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會
公正的報酬制度與以成果為評量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會，可以讓部屬對于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報。鮑爾表示，這是一個很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎賞。因此，把晉升機(jī)會與專案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵部屬工作的動力。
3.從中能得到充實的成就感
鮑爾引用前福特汽車副總裁班·米爾斯(Ben Mills)的話指出，“對一個人來說，最強(qiáng)的動力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的來源，不只是完成某個大案子，可以得到晉升機(jī)會或高額獎賞，而是完成了一個有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會價值，才能真正吸引人才留下。
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