里德霍夫曼的創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)

　　金子塔的結構設計決定了塔頂是延伸每一塊外立面的起點及支點，同樣對于一家企業(yè)而言，一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人也是支撐起整個組織架構的關鍵點。有些人天生就扮演著這個支點的角色，比如里德·霍夫曼(Reid Hoffman)。

　　身材敦實的霍夫曼，不久前以LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長的身份踏上了中歐國際工商學院“領英影響力論壇”的講臺。

　　一組數(shù)據(jù)顯示，自2003年上線后，LinkedIn全球用戶數(shù)目前已突破3億人，今年年初，LinkedIn組建中國團隊后現(xiàn)在用戶數(shù)已經(jīng)超過500萬人。顯然，霍夫曼是來為LinkedIn進一步打開中國市場“站臺”的。

　　不過，對于霍夫曼，更為人所津津樂道的是他作為硅谷重量級人物的經(jīng)歷。

　　在硅谷，霍夫曼被貼上了多重標簽，除了SocialNet、LinkedIn創(chuàng)始人外，他還是硅谷最多產(chǎn)和最成功的天使投資人之一，參與了Facebook、Zynga、Groupon、Airbnb等明星企業(yè)的早期投資，被稱為“硅谷人脈之王”。

　　對硅谷創(chuàng)業(yè)者來說，他們中但凡有創(chuàng)業(yè)想法，想探討技術創(chuàng)新，或是有融資需求的，霍夫曼都是他們極其想見的人物�；舴蚵�曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他知道怎樣能獲取第一批關鍵的用戶，怎樣讓產(chǎn)品有足夠的差異化，怎樣去理智地冒風險。“我的工作經(jīng)歷，讓我有直覺判斷一個偉大的創(chuàng)業(yè)者應該是長什么樣的，同時他們具有能夠理解問題，能夠很快改變一些事情，并讓不同要素之間聯(lián)系起來的技能�！�

　　霍夫曼的ABZ計劃

　　在談及對創(chuàng)業(yè)至關重要的經(jīng)驗時，調(diào)整計劃被霍夫曼放在了首位�！斑@個世界在不斷變化，而你的直覺以及未來想要做什么也在變。所以你對計劃、對資源的配置必須要考慮到你所會經(jīng)歷的一些變化�！�

　　簡單而言，就是要同時擁有多個不同的ABZ計劃�；舴蚵�進一步解釋道，A計劃是通過目前的競爭優(yōu)勢正在實施的，B計劃則是全新的方案，特別是當發(fā)現(xiàn)一個新的且更具發(fā)展?jié)摿Φ臋C遇時，重心應該轉移過來。而Z計劃則是一個由機會重啟的選擇，是一個最終可以依靠的計劃。

　　霍夫曼以自己的親身經(jīng)歷來舉例說明。他提到，在其職業(yè)生涯中非常重要的轉折點就是當他開始投資PayPal的時候�！澳菚rPayPal的兩個創(chuàng)始人來找我，說有個非常棒的想法，就是在手機上加密，他們邀請我加入并幫助他們。而此時，與我的職業(yè)發(fā)展并行還有另外一件事，就是自己的創(chuàng)業(yè)公司SocialNet�！�

　　“我當時在做SocialNet，我希望這個公司能夠成功，這是我的A計劃，我的B計劃就是我希望能夠參與到PayPal這個公司，希望能夠有這么一個平臺，能夠再做一個公司�！�

　　因為和PayPal創(chuàng)始人之一Peter Thiel關系甚好，同時了解他的能力，所以最終霍夫曼答應做PayPal的董事會成員，這時在霍夫曼的手中就掌控著多個不同計劃，A是創(chuàng)業(yè)公司SocialNet，B是PayPal，Z則是其在思考的另一個主意。

　　而之后LinkedIn的創(chuàng)業(yè)思路也遵循著相類似的做法，其中PayPal的一段小插曲最終促成了這個創(chuàng)業(yè)主意。2000年8月時，PayPal的年收入是1200萬美元，但成本卻非常高，團隊意識到如果下一年的年收入不能實現(xiàn)1500萬美元企業(yè)就會面臨破產(chǎn)。

　　在只剩下一個機會的時候，某個周末霍夫曼和PayPal核心團隊的幾個成員來到霍夫曼祖父位于加州北部的住所閉關討論下一步的走向，大家分析了現(xiàn)有的盈利狀況、成本結構，想了很多的辦法。第二天，霍夫曼出了個主意，讓在場的每個人想一個新的創(chuàng)業(yè)點子，也就是啟動所謂的B計劃，當時霍夫曼的想法就是“每個人都應當有一個自己的檔案，然后大家都可以在網(wǎng)上找到想要找的人�！边@也成為了之后LinkedIn的一個早期版本。而在此之后的2002年，eBay以15億美元買走了PayPal。

　　CEO身份的轉換

　　對于如何把自我的身份在網(wǎng)絡上用一種方式來進行互動是霍夫曼早期的創(chuàng)業(yè)思路，創(chuàng)建SocialNet的想法就是建立個人檔案，據(jù)此信息去找人，然后進行溝通。而之后的LinkedIn則在建立檔案身份的基礎上，通過邀請其他人加入的方式進一步深化了在知識分享及商業(yè)機會上的一些網(wǎng)絡聯(lián)動。

　　這樣的商業(yè)定位讓LinkedIn在之后幾年大獲成功，但此時霍夫曼決定去尋找一個新的CEO。在創(chuàng)業(yè)者和CEO兩種身份是否需要繼續(xù)重合的問題上，霍夫曼的想法是，一定要做自己最熱情的事。“我最熱情的就是研究產(chǎn)品以及跟其他人一起解決一些商業(yè)上的問題。相反我覺得當一個公司慢慢變大時，如何來治理可能不是我在行的�！�

　　在霍夫曼看來，作為一個創(chuàng)始人要考慮的是什么對公司最好，什么對客戶最好。換言之，如何能夠有更好的產(chǎn)品，更好的公司。“我覺得很明智的做法就是把自我放在一邊，衡量自己的技能，去請別人幫你提提意見，另外可以做一些個人的反思。”

　　于是，在2009年霍夫曼找來了曾供職于雅虎的杰夫·韋納(Jeff Weiner)擔任LinkedIn全球CEO。

　　而新CEO上任后如何快速地來銜接這個身份，霍夫曼有自己的方法。“任何一個公司的CEO轉換就像是大腦的轉換一樣。非常關鍵一點是要全心全意地幫助，而不是作為創(chuàng)始人就完全地退出。但如果在前幾個月，創(chuàng)始人還是事無巨細，站在新CEO的旁邊，那結果就是大家有問題時還是會來找你�！睘榇耍�霍夫曼在持續(xù)半年的時間里安排自己到處去旅行、演講，經(jīng)常出差，不呆在辦公室。直到有一天他的同事告訴他，“如果Reid不在的話，我就找Jeff Weiner�！边@正是霍夫曼所希望看到的情況，在引入了新的領導者之后，主要的活動都要圍繞著新的領導展開。

　　“作為一個創(chuàng)始人，你招募一個新的CEO，實際上就等于再引入了一個聯(lián)合創(chuàng)始人一塊兒來做�！被舴蚵�說，“有些人覺得第一天加入公司的才算是創(chuàng)始人，但實際上在公司發(fā)展的不同階段，都可以有新的創(chuàng)始人加入。在關鍵的這個階段，能夠加入公司，完全改變公司的人也可以看作是創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)者一定要有這樣的愿景，敢于引入新的CEO�！�

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