雷軍亞布力演講：小米快速成長的成功之道

　　小米公司董事長雷軍在2015年亞布力中國企業(yè)家論壇第十五屆年會上的勵志演講稿

　　尊敬的各位朋友，這是一個非常非常高層次的會議，我剛才就在想我應(yīng)該講一點什么，我要是講小米講得很多，大家就認為我在做廣告，其實我真的不想做廣告。

　　我在來之前想來想去，還是打算先介紹一下小米。因為可能每一個人都聽說過小米，但不是每一個人都了解小米，尤其是在高層次的人群里，比如說我相信在座的人可能沒有幾個人用過小米手機，有沒有用過的?

　　(部分聽眾舉手)

　　謝謝，比我想象得要多。這就說明，我一定要用這個場合來介紹一下小米，讓大家了解一下什么是小米。

　　我們把小米用非常通俗的話來介紹一下，其實只需要幾句話就可以了。

　　第一點是小米愿意不惜代價、不惜成本、真材實料做好一款好產(chǎn)品。我們這個時代已經(jīng)到了消費設(shè)計的時代，大家對產(chǎn)品的品質(zhì)有很高的要求。

　　我想小米跟以前絕大部分的中國公司非常不一樣，我們在做產(chǎn)品的時候，強調(diào)的是不惜代價，像三年半前，我們第一次做手機的時候選用了高通最貴的處理器，用了夏普最貴的屏幕，在每一個環(huán)節(jié)里都是不惜代價的。

　　我的觀點是，以前我們做東西就是要便宜，在賣得便宜的要求下控制成本，控制成本的DNA一旦形成以后，就很容易自覺或不自覺地做樣子貨，這就是為什么市場上有大量的假貨的原因。所以小米在做產(chǎn)品的時候，至少有一條，愿意不惜代價地做東西。

　　第二點，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，從研發(fā)到渠道到營銷，各個角度的創(chuàng)新來提高運作效率。我們的運作效率到了什么樣的程度?在創(chuàng)辦小米之前有幾家公司給過我很大的啟發(fā)。

　　其中兩家高效率的公司給了我巨大的震撼。第一家是沃爾瑪，沃爾瑪在65年前創(chuàng)辦的時候，只有一個很簡單的想法，他說在65年前的美國零售業(yè)，要辦一個大商場的話，一定要有45%的毛利率才能賺錢。我們中國社會現(xiàn)在也差不多了，也要30%、40%的毛利率才能掙錢。

　　在65年前美國是45%，所以在他們創(chuàng)辦的時候提了一個要求是22.5%的毛利率，他們要生存下去。最后在這個目標(biāo)下，他們有兩個小小的創(chuàng)新，第一個創(chuàng)新是以前的零售業(yè)一定得在最繁華的地方開商場，零售業(yè)的鐵律就是位置、位置、還是位置。

　　但沃爾瑪怎么干的?

　　他把商店開到了城鄉(xiāng)接合部。第二，他不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，因為這些看起來很簡單的創(chuàng)新，使沃爾瑪商品賣的毛利率做到了22.5%到23%，到今天為止依然是這個數(shù)據(jù)。然后通過大規(guī)模的效率改善，沒有兩到三個點的凈利率，用了20年成為了世界第一，這就是沃爾瑪。

　　最近這些年還有一家企業(yè)給了我巨大的震撼就是costco，它給我的震撼無法用語言表達，我第一次去他們那是3、4年前，我跟他們一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，我都沒有什么感覺，他回來以后跟我們所有同事一講，結(jié)果除了我以外所有人都去了costco，我說我們有什么東西還要到美國來買嗎?

　　晚上他們?nèi)�部回來了，在跟我展示他們采購的�?zhàn)果。我問了一下獵豹CEO傅盛，我說你買了什么?他說買了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。

　　他說我給你舉一個例子，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢?大概是9000多，有人知道costco多少錢嗎?900塊人民幣，150塊美金。

　　反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了，我逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉(zhuǎn)型去研究costco，覺得costco是一個什么樣的公司呢?

　　costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業(yè)家想象得非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想得不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%，美國的一個大型的連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，這是多么了不起啊?

　　這就意味著你走到商店里面拿起任何一個東西，他只賺了6.5%，這6.5%就是他的成本，亞馬遜要賺你23%，他只需要6.5%。

　　他是怎么做的?

　　第一，它只面向美國的中產(chǎn)階級。他說美國有3億人，我的目標(biāo)只服務(wù)美國的5000萬人，我要讓這5000萬人口袋里一半的錢都花在我這里。所以，它只服務(wù)于精準的客戶群。

　　第二，它的商品琳瑯滿目，每個東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致，這么大的商店里面只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個要求，讓顧客在costco看到十件商品的時候至少有一件是感到驚喜，覺得驚訝的。

　　所以你去了costco以后，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且東西非常便宜。這是全球零售業(yè)的奇跡，6.5%的毛利率打平了，大家可能會問說，如果他只有6.5%的毛利率要控制毛利率的話，這個公司怎么生存?他的員工怎么去漲工資，他的股東怎么拿回報?

　　所以他們說我們只有6.5的毛利率，這樣我們的股東不happy。其實他也用了我們一再談的互聯(lián)網(wǎng)思維，在30年前就用到了，他的羊毛也是出在豬身上。

　　他干了兩件事，第一是他發(fā)信用卡，他的信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，他還有接近70%的利潤來自于會員卡，他說我的東西很好，你每年交60美金買會員卡，這個利潤接近70%。因為他的商品非常的好、非常的便宜，所以每一個人都愿意交這個錢，像消費一樣。

　　我看了他的故事以后很震撼，在我們整天都在想怎么不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈，導(dǎo)致中國市場上買到的任何東西都越來越貴。

　　怎么解決這個問題呢?

　　我們要想東西賣得便宜，又想真材實料，怎么能做到?就是必須得下功夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。只有這個大膽的創(chuàng)新才有機會把成本控制在合理的范疇。

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