怎樣做系統(tǒng)化績效管理？

　　績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度或者多次的績效評估標(biāo)志著上一工作周期的結(jié)束和下一新工作周期的開始。績效管理流程有三個階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。

　　( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上一周期的績效和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一周期所預(yù)期的績效和成果。

　　這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項(xiàng)檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。

　　籌備階段還給了主管一定的時間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。

　　( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及實(shí)際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進(jìn)行分析;就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進(jìn)行衡量;找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求;檢查員工的績效改進(jìn)計劃完成情況。

　　對行為預(yù)期進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價相符，就能實(shí)現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。

　　對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達(dá)到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達(dá)到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。

　　( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當(dāng)提出和回答以下問題：

　　什么?( 什么是不適當(dāng)?shù)男袨?什么是適當(dāng)?shù)男袨?有什么預(yù)期未能達(dá)到?有什么預(yù)期已經(jīng)達(dá)到了?)

　　然后呢?( 有什么影響?為什么會有問題?為什么會有好的影響?)

　　現(xiàn)在怎么樣?( 員工個人能做出怎樣的改變以達(dá)成所期待的成果?如果不能，會有什么樣的后果?)

　　反饋是一個持續(xù)進(jìn)行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行反饋也是非常有價值的。要進(jìn)行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責(zé)包括提供有建設(shè)性、真誠且及時的反饋;(2) 員工的職責(zé)包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責(zé)和根據(jù)所得到的回復(fù)作出反應(yīng)。

　　在管理者和員工之間進(jìn)行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。

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