企業(yè)為什么要引入PMO

　　1根據(jù)公司組織機構(gòu)因素，項目統(tǒng)一管理，資源共享

　　翻開以往的項目記錄，能夠找到的資料極為少。各階段文檔嚴重缺乏，導(dǎo)致類似項目在啟動時，只能是重新再來，無法借鑒以往項目的任何經(jīng)驗之類的，唯一值得參考的是項目產(chǎn)品本身，但畢竟作用微乎其微。一但項目離職，所有前期項目成果似乎都付諸東流，又是與客戶的拖延。

　　再者，有些項目完成后，有些文檔不愿意公開，不愿意共享，也成為了項目中一大障礙。設(shè)立PMO，完善公司自身內(nèi)部機構(gòu)。起到一個統(tǒng)一管理的作用，對項目的各文檔進行監(jiān)督、管理，使各項目能夠充分達到一資源的共享，讓項目的啟動或者實施更為順利。

　　2提升項目質(zhì)量

　　為了不使公司將來再次出現(xiàn)類似所有項目都在拖延或者暫停情況，必須狠抓項目實施質(zhì)量。項目團隊的建設(shè)、項目過程的監(jiān)督、項目過程中的協(xié)調(diào)都需要一一重視，有了PMO，雖然不能說就有了一切，畢竟每個項目都有不同之處，但管理模式上可以類似，通過PMO的統(tǒng)一管理實施，逐層引導(dǎo)，慢慢建立相關(guān)的質(zhì)量評估機制，讓項目順利走向正軌。

　　3降低項目成本

　　項目經(jīng)理的離職、文檔的缺失、成本的增加、質(zhì)量無法保證、項目溝通力度不夠等都是導(dǎo)致項目失敗的原因，建立相應(yīng)的風險評估機制，減少不必要的損失會是公司選擇PMO的理由。

　　4降低項目風險

　　項目經(jīng)理的離職、文檔的缺失、成本的增加、質(zhì)量無法保證、項目溝通力度不夠等都是導(dǎo)致項目失敗的原因，建立相應(yīng)的風險評估機制，減少不必要的損失會是公司選擇PMO的理由。

　　5完善項目體制

　　要想有好的管理，首先離不開好的制度。身邊既然遠處不在項目，那管理也是無處不在。對于IT類的項目，管理模式算是在成長中，但是要想獲得好的效益，在競爭中存活，公司內(nèi)部良好的項目管理體制是有效的方法。公司與客戶要想雙贏，這是必經(jīng)之路。

　　企業(yè)級項目管理包括至少以下一些內(nèi)容：

　　一是形成、統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部項目管理的方法論，包括形成統(tǒng)一的項目管理工具、模板及流程;

　　二是就項目管理的知識和技能，對項目(總)經(jīng)理進行支持，包括培訓、指導(dǎo)和咨詢建議;

　　三是站在企業(yè)的角度，對項目目標、重要節(jié)點進行設(shè)定，并持續(xù)進行跟蹤、督導(dǎo)和階段性結(jié)果管理;

　　四是在項目和后臺專業(yè)支持、資源保障部門之間建立協(xié)同平臺，以便在項目過程中獲得必要的支持和保障;

　　五是對多個項目(項目群)實現(xiàn)項目組合管理，如項目優(yōu)先級管理、項目間資源共享和經(jīng)營協(xié)同等;

　　6組織對項目管理經(jīng)驗的總結(jié)、提煉和知識管理

　　在引入PMO之前，對項目的企業(yè)級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關(guān)的機制在運行，如計劃運營部門的設(shè)立、總經(jīng)理辦公會或跨部門協(xié)調(diào)會、項目后總結(jié)評價機制等，都分別擔當著一定的企業(yè)級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、例行化，從而使企業(yè)級項目管理提升到一個新的高度。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，房地產(chǎn)企業(yè)引入PMO沒有固定的模式，組織設(shè)計的柔性較大，總的來看，要注意三個問題：

　　第一，PMO核心機構(gòu)的建立。從PMO的理念來看，PMO宜設(shè)在超越項目之上的上一級管理機構(gòu)，如公司總部或區(qū)域總部，其地位至少與同級別的專業(yè)管理、資源保障部門相當或稍高。實際中也有PMO會議+常設(shè)機構(gòu)的做法，其用意也是在提高PMO的定位，以便于PMO有足夠的權(quán)威開展工作。

　　第二，PMO的工作機制銜接問題。PMO在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中相當于一個職能部門，但是其承擔的職能中，有相當一部分是需要跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)的，其中大部分又是超越其授權(quán)決策范圍的。這就決定了PMO的工作開展必須借助更高一級的組織權(quán)威，如總經(jīng)理辦公會、跨部門協(xié)調(diào)會等。PMO的引入使得原本就有的會議和協(xié)調(diào)機制更加有效，反過來，PMO只有充分借助已有的會議和協(xié)調(diào)機制方能有效的開展工作。也就是說，PMO和已有的會議、協(xié)調(diào)機制并不是互相替代的關(guān)系，而是相輔相成，共同結(jié)成一個以PMO為組織保障的企業(yè)級項目管理體系。

　　第三，PMO的職能賦予問題。PMO的職能賦予應(yīng)當循序漸進，先從基本職能、比較容易實現(xiàn)的職能入手：如項目管理工具、模板的設(shè)計和推廣，對項目經(jīng)理進行培訓和項目管理實務(wù)支持，對項目計劃運營、項目績效的綜合管理，對項目運營過程的跟蹤和監(jiān)控，有關(guān)項目管理的經(jīng)驗積累和知識管理等，對這些職能的歸屬較為明確，可以先行開展、逐步完善。而有的職能如多項目之間協(xié)調(diào)和平衡等，盡管其作用非常重要，但牽涉到跨部門、跨系統(tǒng)之間的綜合協(xié)調(diào)，需要較高的管理權(quán)威才能達成，對于這些職能工作，PMO可以做一些信息匯集、分析、方案建議以及決策之后的督導(dǎo)等工作，而決策過程還需借助更高的組織機制，如總經(jīng)理辦公會或項目運營協(xié)調(diào)會才能實現(xiàn)。

　　另外現(xiàn)實中可能還有一種傾向，把PMO理解為某種無所不包的綜合管理部門，什么行政辦公室的職能，甚至還有某些專業(yè)管理部門的一些職能，如成本監(jiān)控等，也包括在PMO的職能里面，結(jié)果可想而知，不利于PMO提升其最核心的企業(yè)級項目管理能力。

　　還需指出，由于PMO特有的部門定位，使得其有可能發(fā)揮優(yōu)勢，承擔某些擴展職能，如作為項目(總)經(jīng)理的“黃埔軍�！�，作為項目前期介入者，參與項目前期的論證和策劃工作，抑或是作為項目管理的“機動小分隊”，臨時委派到項目團隊中去任職等等。

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