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如何做個(gè)激勵(lì)型HR？
做個(gè)激勵(lì)型HR!
欲激勵(lì)好員工，HR者須先自我突破，從實(shí)踐來看，需突破六大障礙。這些障礙產(chǎn)生的內(nèi)在原因是，HR者囿于對(duì)下屬缺乏必要的信心以及對(duì)放權(quán)所帶來的諸多后果的恐懼，在此基礎(chǔ)上，須做好“八項(xiàng)修煉”，方能煉就成一個(gè)優(yōu)秀的激勵(lì)型HR。
有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。那么，怎么做個(gè)激勵(lì)型HR?做好激勵(lì)型HR需要突破哪些障礙?
六大障礙
不愿意授權(quán)。囿于對(duì)下屬缺乏必要的信心以及對(duì)放權(quán)帶來的諸多后果的恐懼是管理者拒絕授權(quán)的內(nèi)在原因。
人際取向自我認(rèn)知不足。管理者需要掌握有效的人際關(guān)系和解決沖突的技巧，才能順利推進(jìn)工作。管理者的人際風(fēng)格一般可以分為三類：強(qiáng)硬的戰(zhàn)斗者、友善的幫助者和客觀分析者。
強(qiáng)硬的戰(zhàn)斗者追逐權(quán)力、名譽(yù)和影響力，喜歡控制及指揮他人;友善的幫助者以人行為本，無時(shí)不關(guān)懷及幫助別人，因此很受歡迎，亦能有效解決組織沖突和矛盾;客觀分析者傾向于放棄情感因素，著重理性和客觀分析，以事實(shí)和邏輯去處理人際關(guān)系，這類取向比較適合專業(yè)和高層人士之間的人際關(guān)系，用于處理下層員工的人際會(huì)讓人覺得冷漠且難以建立有效的關(guān)系。
管理必須分析自己的人際取向，明白個(gè)中優(yōu)劣，盡量改善缺點(diǎn)從而建立和諧的工作人際關(guān)系。
專業(yè)短板。員工特別是知識(shí)型員工對(duì)于管理者的態(tài)度往往不是取決于職位層級(jí)而是你擁有專業(yè)能力的層次。非專業(yè)人員的專業(yè)管理不但會(huì)帶來專業(yè)領(lǐng)域的無序和混亂，更會(huì)挫傷專業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的士氣。
缺乏必要的績效管理能力�？冃Ч芾砟芰π枰芾碚呔哂姓_的績效管理理念和績效管理能力。
管理風(fēng)格與組織文化的分歧。管理者風(fēng)格由管理者個(gè)性特質(zhì)及環(huán)境壓力共同作用的結(jié)果。管理者的管理風(fēng)格與組織固有文化的分歧不但會(huì)給管理者自身帶來壓力，也會(huì)在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)削弱其影響力，甚至遭到下屬“排斥”。
缺乏自信。有些管理者因?yàn)樽灾餍院妥宰鹦膹?qiáng)，辦事獨(dú)行獨(dú)斷，固執(zhí)己見，不顧下屬感受，有的時(shí)候處事進(jìn)退失據(jù)，令下屬無所適從。
八項(xiàng)修煉
充分授權(quán)、適時(shí)干預(yù)。授權(quán)包括兩個(gè)元素：工作本身及分配下屬完成某項(xiàng)工作、賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力。同時(shí)，視員工的能力，容許他們?cè)诠ぷ魃蠜Q定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。適度的授權(quán)令下屬在推進(jìn)工作上有獨(dú)立自主的空間，是他們有成就感，令他們更加投入工作，同時(shí)可以讓下屬嘗試新的工作方法解決新的難題，可以作為自我發(fā)展的一部分，亦可以培養(yǎng)人才，增加下屬的自信心。
授權(quán)并不意味著對(duì)控制的否定，授權(quán)是基于了解和信任的，當(dāng)授權(quán)的信任條件受到挑戰(zhàn)的時(shí)候管理者必須進(jìn)行必要的過程干預(yù)以推進(jìn)工作計(jì)劃。
明確目標(biāo)、合理計(jì)劃。設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)是正確編制計(jì)劃的前提，是沒有正確的目標(biāo)定位就沒有科學(xué)的計(jì)劃安排。
管理者要充分考量外部市場(chǎng)環(huán)境變化和公司內(nèi)部資源的配置情況，擬定清晰的、突破現(xiàn)有能力極限但仍有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo);目標(biāo)制定必須有員工參與，避免企業(yè)單方面強(qiáng)勢(shì)。管理者與員工達(dá)成共識(shí)是目標(biāo)達(dá)成的第一步;管理者要給予下屬適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和指導(dǎo);激勵(lì)型的HR在擬定任務(wù)時(shí)往往交代工作要點(diǎn)：比如目標(biāo)、原則、進(jìn)度、時(shí)限要求以及下屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的決策范圍。
持續(xù)學(xué)習(xí)。在企業(yè)變革的速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈、投資者的忍耐力越來越差的大背景下，知識(shí)型HR成為市場(chǎng)寵兒，管理者必須以開放的心態(tài)，不斷地完善知識(shí)體系，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)。
構(gòu)建和諧人際關(guān)系。和諧人際關(guān)系的構(gòu)建可以借鑒“三心二意”之妙訣。
知人之心：要了解你的合作伙伴的基本背景、立場(chǎng)和特點(diǎn)，然后看需要影響他的哪些方面，如何來影響。
積極之心：每個(gè)人都希望別人尊重自己的意見，希望得到認(rèn)同，激勵(lì)型管理者需要從正面了解別人的建議，在適時(shí)的時(shí)候表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
自信之心：與下屬及合作伙伴客觀分析事實(shí)，以合理的方式表達(dá)自己的觀點(diǎn)以贏得共識(shí)，避免剛愎自用。
誠懇之意：管理者要公開自己的要求、目標(biāo)和立場(chǎng)，言行一致，與下屬或合作伙伴分享個(gè)人的喜悅和焦慮，減少“隱私我”形象。
主動(dòng)之意：與下屬或合作伙伴共商問題，勇于承擔(dān)艱巨任務(wù)和工作責(zé)任。
溝通、溝通、再溝通。溝通不是拷問，而是對(duì)話;不是發(fā)號(hào)施令，而是共同進(jìn)行探索、解釋，進(jìn)而推動(dòng)思想交流;有效的溝通應(yīng)該用尋根究底的語氣說話，但基調(diào)必須是建設(shè)性的。溝通的關(guān)鍵不在于尋找錯(cuò)誤，而在于設(shè)法不斷向前。
打造個(gè)人魅力和影響力。個(gè)人魅力和影響力是激勵(lì)型HR重要的軟實(shí)力。樂觀體現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)事的看法都很積極正面，向外界傳遞正能量;平等民主，把老板的身段放下，能激發(fā)員工的創(chuàng)造性;認(rèn)可并表達(dá)對(duì)下屬的能力，承認(rèn)你比我強(qiáng)，能夠激勵(lì)人心。管理者對(duì)目標(biāo)的渴望和熱愛如果沒有通過富有感染力的行為與語言表達(dá)出來，就只能是專注與認(rèn)真，而不是激情，所以激情一定是和情緒的表達(dá)聯(lián)系在一起的。
做好績效管理的加減乘除法�？冃Ч芾硎亲顬橹苯�、重要的激勵(lì)工具。激勵(lì)型的管理者要學(xué)會(huì)做好績效管理的加減乘除法，所謂加法就是，對(duì)組織和員工績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不能僅僅局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，客戶類、學(xué)習(xí)成長類和內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)也應(yīng)包括其中;所謂減法就是管理者要將評(píng)價(jià)指標(biāo)聚焦在最能體現(xiàn)組織和崗位業(yè)績領(lǐng)域;所謂乘法就是業(yè)績水平不僅僅要影響員工階段性的薪酬待遇，更要建立與員工未來發(fā)展的關(guān)聯(lián)。
率先垂范。管理者的行為方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的影響是不可估量的，管理者在任何時(shí)候都要身體力行，率先垂范，起到表率示范作用。
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