他們讓企業(yè)“起死回生”的秘訣 想知道嗎？(3)

　　6，注重營(yíng)銷

　　在郭士納進(jìn)入IBM之前，營(yíng)銷并沒(méi)有作為一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有被當(dāng)作一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的和一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷。為此，他聘用了專家，在60天內(nèi)進(jìn)行了IBM營(yíng)銷形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于使IBM成為一個(gè)聲音，一個(gè)機(jī)構(gòu)，保持了IBM公司的完整性。

　　7，績(jī)效工資

　　郭士納認(rèn)為，人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。管理者千萬(wàn)不要把期望與檢查混為一談。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進(jìn)行了重大的改革：(1)所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)有一部分由公司的整體業(yè)績(jī)(非部門(mén)業(yè)績(jī))來(lái)決定。(2)第二等級(jí)的高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金中60%取決于公司的整體的贏利狀況。(3)實(shí)施“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”制度，員工的獎(jiǎng)金必須建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納認(rèn)為，樹(shù)立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，并讓員工為這一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任，是激勵(lì)員工最好的方法。

　　8，執(zhí)行

　　在〈執(zhí)行力〉一書(shū)中，執(zhí)行被認(rèn)為是“一套系統(tǒng)化的流程。包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)�！边@是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來(lái)，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量，是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。〈誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對(duì)執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見(jiàn)。

　　9，激情

　　郭士納認(rèn)為，做生意是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒(méi)有其他的選擇。他說(shuō)，我喜歡擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于激情-追求成功的熱情。激情就如一臺(tái)品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它并不是空洞的虛無(wú)的東西，對(duì)于管理者而言，激情就是從個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊(yùn)涵于每個(gè)人的心中。

　　四、貝休恩美國(guó)大陸航空公司“救亡圖存”的5個(gè)人絕招

　　創(chuàng)建于1934年的“美國(guó)大陸航空公司”，在經(jīng)歷了成長(zhǎng)期和壯大期的轟轟烈烈之后，竟出人意料地墜入了1983～1993長(zhǎng)達(dá)十年之久的衰敗期。

　　時(shí)任“美國(guó)波音飛機(jī)制造公司”企業(yè)改造高級(jí)主管的航空界革新老手——戈登·貝休恩，因公出差搭乘了一趟“美國(guó)大陸航空公司”的航班。這趟不到40分鐘的空中旅程，讓戈登·貝休恩眼見(jiàn)為實(shí)地親身領(lǐng)略了“美國(guó)大陸航空公司”拙劣的服務(wù)狀況。結(jié)果，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·貝休恩勉為其難地火中取栗，當(dāng)上了“美國(guó)大陸航空公司”的CEO。

　　有媒體總結(jié)了他的5大絕招

　　1、制定四大方針、七項(xiàng)守則

　　針對(duì)美國(guó)大陸航空公司經(jīng)營(yíng)管理的種種癥結(jié)，戈登·貝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新殺手锏”。

　　為了盡快扭轉(zhuǎn)美國(guó)大陸航空公司入不敷出的慘淡窘狀，戈登·貝休恩果干制定并實(shí)施了“全力以赴”(TheGoForwardPlan)改革計(jì)劃，包含四大方針。

　　為了充分發(fā)揮經(jīng)理層的“火車(chē)頭”效用，戈登·貝休恩專門(mén)制定了《經(jīng)理人七項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)守則》。

　　2、注目冷門(mén)業(yè)務(wù)

　　怎樣才能打響“救亡圖存”的第一槍?戈登·貝休恩經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析和通盤(pán)考慮，從“牽牛要牽牛鼻子”的主旨出發(fā)，有的放矢地確定了改革的突破口，從不被其他同行重視的動(dòng)物運(yùn)輸和貨物運(yùn)輸兩大業(yè)務(wù)入手，曲徑通幽地奪取了盈利增收的“制高點(diǎn)”。

　　3、癡情電子商務(wù)”

　　對(duì)于積重難返的美國(guó)大陸航空公司而言，要想及早走出瀕臨破產(chǎn)倒閉的無(wú)邊泥潭，就要“下猛藥”采取非常規(guī)的變革舉措。戈登·貝休恩不惜人力、物力、財(cái)力大打“電子商務(wù)攻堅(jiān)戰(zhàn)”，以“Web呼叫中心”和“自助登機(jī)柜臺(tái)”為創(chuàng)新之利器，精心描繪出了“與時(shí)俱進(jìn)”永續(xù)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展美麗畫(huà)卷。

　　4、床式坐席+客源細(xì)化

　　客運(yùn)是美國(guó)大陸航空公司的立業(yè)之本和強(qiáng)身之基。戈登·貝休恩不厭其煩地向員工灌輸這樣一種理念——貼心貼肝的超一流優(yōu)質(zhì)服務(wù)，能夠培養(yǎng)出旅客的品牌忠誠(chéng)度，喚起旅客乘坐我們航班的強(qiáng)烈欲望。這一點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候尤為重要，因?yàn)樗鼤?huì)幫助我們度過(guò)重重難關(guān)。

　　5、鍛鑄企業(yè)文化：團(tuán)隊(duì)合作

　　戈登·貝休恩為每一位員工精心安排了系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，并協(xié)助他們規(guī)劃好各自的追求目標(biāo);為加大經(jīng)營(yíng)管理的人性化內(nèi)涵，他十分重視工作環(huán)境的安全保護(hù)措施，竭力簡(jiǎn)化《員工守則》，不斷增加領(lǐng)導(dǎo)層與員工的溝通渠道，全力構(gòu)建“經(jīng)理與員工同工同酬”的科學(xué)合理報(bào)酬機(jī)制……就這樣，戈登·貝休恩著力打造的“團(tuán)隊(duì)合作”全新勞資關(guān)系，不僅為“美國(guó)大陸航空公司”再鑄輝煌，奠定了堅(jiān)實(shí)厚重的人力資源基礎(chǔ)，而且獲得了社會(huì)各界的一直首肯，2004年連續(xù)第6年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為全美“前100家最值得工作公司”，且為美國(guó)航空業(yè)領(lǐng)域的唯一入選公司。

　　五、埃洛普拯救諾基亞：五大敗筆

　　埃洛普曾擔(dān)任微軟商用部門(mén)總裁，他在2010年離職并出任諾基亞首席執(zhí)行官。當(dāng)埃洛普接手諾基亞之時(shí)，這家公司已經(jīng)陷入了困境。埃洛普接手諾基亞之后，把前雇主微軟視為救命稻草。諾基亞隨后與微軟簽約，讓自己的智能手機(jī)搭載微軟Windows Phone操作系統(tǒng)。不過(guò)即便是結(jié)盟之后，Windows Phone和諾基亞依然只占據(jù)了全球智能手機(jī)市場(chǎng)很小一部分份額。

　　有人總結(jié)了諾基亞失敗的5大敗筆:

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